【正文】
。要使那些受影響的人確信他們是有用的，這可以通過口頭表達(dá)來傳達(dá)這個意思，也可以通過財政補(bǔ)貼來體現(xiàn)這一點(diǎn)。有時候一個決策會引起一些變化，這些變化會對其中的一些員工產(chǎn)生不利影響。作為管理者，你要認(rèn)真地傾聽他們的意見。小提示90：使你的同事盡可能地參與所有決策如果你覺得一個決策已經(jīng)在公司內(nèi)部受到了相當(dāng)多的反對，就應(yīng)當(dāng)召開一個會議來討論這個問題，并設(shè)法消除這些疑問。對抗：防衛(wèi)性地將雙手交叉在胸前意味著不愿意做什么疑慮：手托臉頰意味著需要得到進(jìn)一步的解釋和保證評價：手指支著下巴意味著在進(jìn)行客觀地評價支持：開放的體態(tài)和鼓勵的眼神意味著他將幫助你不管是好消息還是壞消息，盡快地告訴大家，這樣可以阻止謠言的產(chǎn)生并得到同事的支持。觀察非語言信號并據(jù)此采取對策是至關(guān)重要的。經(jīng)過這樣一種雙向交流，員工的士氣上升了，怨恨的情緒消散了。裁員后，老板要這些“幸存者”評價這件事，這些幸運(yùn)者雖然贊同這樣的決策，但是擔(dān)心今后自己也會被無情地解聘。與他們一一誠懇地交換意見，就可以發(fā)現(xiàn)他們到底在抱怨什么，以及他們抱怨的根源所在。即使你只是僅僅推動一個決策，也不要忽視那些反對意見或是將它們擱在一邊，這樣做肯定會使那些誤解進(jìn)一步惡化，最終釀成大錯。你不要將這些意見當(dāng)作是對你個人的攻擊，而應(yīng)當(dāng)將它們看作決策的一個有價值的方面，并要小心睿智地應(yīng)對這些意見。在會議上討論所有在實(shí)施決策過程中遇到的問題，在對失敗進(jìn)行監(jiān)督，但更重要的是關(guān)注從每一個參與者以及他們的討論中獲得對計劃的改進(jìn)意見。應(yīng)該在確實(shí)需要的時候及時改變決策。每次會議應(yīng)該回顧一下計劃好的行動日程。應(yīng)該明確由誰負(fù)責(zé)跟進(jìn)每一步行動計劃。應(yīng)該在會議上就決策制定一個具體行動日程。原始決策有變化時，跟進(jìn)會議可能會作大的調(diào)整，這種時候不能猶豫不決。每一個行動都應(yīng)當(dāng)有一個最后的期限，決策者或是受委派的人員應(yīng)當(dāng)對此負(fù)責(zé)，如果你主持一個項目的一系列會議，你應(yīng)當(dāng)在每次會議上都回顧一下這些行動日程。討論之后，應(yīng)當(dāng)給出一個具體的行動日程，并委派特定的人員對此進(jìn)行監(jiān)督。l 向會議提供的任何新資料都應(yīng)當(dāng)提前準(zhǔn)備好，而且越簡明越好。l 參加會議的人員越少越好。要理順會議進(jìn)程，提高效率，讓所有與會者都參與討論。要確保對所有需討論的事宜及涉及到的所有相關(guān)數(shù)據(jù)都已加以討論。如果一個重要的人物無法出席會議，可以考慮用電話或電視會議設(shè)備為其提供與會的可能。要考慮諸如“你是否還要進(jìn)一步證實(shí)決策和計劃的正確性”這樣的問題。在討論決策實(shí)施情況的會議中，很重要的一點(diǎn)是不要浪費(fèi)時間。小提示85：作為會議主席，要會控制和引導(dǎo)會議，使之不偏離中心議題。然而，有些會議有特殊目的和作用，比如討論決策實(shí)施的進(jìn)程等。通知下屬：你的下屬可能是決策的具體實(shí)施者，因此邀請他們貢獻(xiàn)其特殊才能是保障決策正確實(shí)施的關(guān)鍵。向上級匯報：你可能要向你的上級“兜售”你的決策，因?yàn)樗麄兺ǔΥ藫碛凶罱K的決定權(quán)。l 要讓同事相信，若是他們自己決策的話，他們也會做出同樣的決策。小提示84：對你的員工進(jìn)行抽查，看看他們是否獲得了正確的消息。雖然這樣做也是可以理解的，但是將壞消息封鎖經(jīng)常適得其反，往往達(dá)不到目的。這樣做只能導(dǎo)致民憤和不信任，最終降低士氣。要向所有參與者而不是僅僅向那一部分你認(rèn)為重要的人員解釋決策內(nèi)容。因此，要讓參與者信任你，鼓勵他們向你傾訴他們在工作中發(fā)現(xiàn)的人事問題。全體會議，不管是正式的或是非正式的，都是討論與工作有關(guān)的問題的理想場所，在這些會議上可以激發(fā)靈活感，產(chǎn)生新想法。要鼓勵執(zhí)行者提出疑問，并努力打消他們心中的疑慮，同時要鼓勵他們提出意見和建議。當(dāng)你做出決策時，應(yīng)該解釋你曾經(jīng)考慮過的其他方案，以及你采取這個最終方案的原因。盡可能地向決策執(zhí)行人員介紹和解釋相關(guān)的信息是決策的一個重要部分。要積極聽取各個層次和各個方面的意見，并使所有的人盡可能參與你的決策及其實(shí)施過程?？梢杂每梢暬挠跋窆ぞ邘椭銓⑦@些信息介紹給隊伍中的每一個成員。同時你也要考慮每個成員的角色和作用，要使每個成員都發(fā)揮最大的作用。作為決策者，你必須在組建隊伍和協(xié)調(diào)今后的活動過程中繼續(xù)扮演決策者的角色。在為某個項目組建隊伍時，你必須全面考慮所需的技能，并使你的隊伍具備這些技能。同時要讓他們對各自的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)。將這種復(fù)雜的、多任務(wù)的決策分解成許多較小的部分，并授權(quán)讓你的同事去完成。某些簡單的決策，比如安排一個會議，執(zhí)行時只需一個人就可以完成。小提示81：在組建一個隊伍時要注意組合具有各種不同技能的人員。計劃同時要有明確的階段性。要在他們的幫助下全面分析任務(wù)，并決定應(yīng)當(dāng)實(shí)施哪些行動、在什么時候執(zhí)行決策比較合適等等。在制定決策的實(shí)施計劃時，要讓其他人也參與進(jìn)來，特別是要那些具有相關(guān)工作能力和經(jīng)驗(yàn)的同事。一旦你做出了最終的決策，就要集中精力制定具體的實(shí)施計劃。決策實(shí)施后，決策者緊跟著要做出一系列日常事務(wù)性決策。利用可視化的影像工具來支持你的演講，這包括直觀的、高質(zhì)量的圖表，它們可以幫你盡快獲得他人對你方案的認(rèn)可。記住你已經(jīng)就這個問題進(jìn)行了徹底的全方位的考慮，并且得出了在目前的情況下最好的選擇，除此之外別無選擇。你的上司可能會用譏諷嘲笑等辦法來考驗(yàn)?zāi)氵@位管理者的能力。如果你不得不解釋你的計劃，就把它當(dāng)作重要的演講來準(zhǔn)備吧。因此不要讓大量的數(shù)據(jù)和事實(shí)占滿你的報告，否則你的讀者會無心閱讀下去。編寫這份報告時，要充分考慮你的讀者是誰，并要考慮他們可能提到的一些問題，這些問題可能是非常尖銳的，也可能是非常溫和的。提交一份簡明扼要的報告，這份報告總結(jié)了你的決策及其基本要點(diǎn)，這些必須有必要的數(shù)據(jù)支持。4． 一旦得到了認(rèn)可，就要確定計劃實(shí)施的最后期限。2． 要確保你已經(jīng)考慮得很全面了，在寫報告之前再檢查一次。寫這份報告就好像寫一份新聞稿一樣，用黑體和大字標(biāo)題來強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵之處。詳細(xì)地回答上面這些問題，并給出一個有說服力的結(jié)論。為推進(jìn)一個決策，有時你需要準(zhǔn)備一份報告，詳細(xì)描述你的建議以及你的具體實(shí)施方案。然而，在復(fù)雜的等級森嚴(yán)的組織或公司中，低級別的員工需要得到高級別的上司的許可，因此決策過程就可能被耽誤甚至被阻撓。最理想的情況是只需要得到一位上司的支持就可做出的決策。小提示77：找一位發(fā)起人幫助你進(jìn)一步獲得支持。如果上司對決策過程不清楚，你可以寫一份書面報告或作一次演講，這可以為你獲得必要的支持和理解。一旦做出決策，就需要得到正式的認(rèn)可和支持。這也是他們幫助你發(fā)現(xiàn)問題的好機(jī)會。要記住你可能得到的最壞的結(jié)局是什篤、導(dǎo)致這種結(jié)局的概率是多少、這個結(jié)局的后果是什么。除非你從來都不作決定，否則你總是要在某個時刻犯點(diǎn)錯誤的。不要掩蓋這些擔(dān)心。最大的擔(dān)心是怕事情弄糟了。這樣的交談，可以放松你因決策繃緊的神經(jīng)，也可以讓你再一次檢查決策的過程、正反兩方面的意見以及你最終決策的理由。最自信的“獨(dú)奏家”也需要與人討論他的決策或他正在決定的事情，以獲得哪怕是一種安慰。如果真的這樣做，則不僅是對個人不利，而且對整個公司的危害更大。小提示74：要爭取在最后決策前發(fā)現(xiàn)那些隱藏在暗處的缺陷。這樣做的目的不是讓你否定決定，而是要讓你確信現(xiàn)在正是采取這個行動的正確時機(jī)。無論如何，都要在采取具體行動之前，花點(diǎn)時間重新回顧、評估這個決策。一張定單已確定，或另一個供應(yīng)商已經(jīng)被放棄了?，F(xiàn)在，木已成舟。小提示72：在最終決策前將主要的事宜再檢查一遍。重新評估你的選擇并進(jìn)一步尋求支持你的決策的理由。為完成目標(biāo)，需要員工有什么樣的技能？目前，公司在職人員擁有哪些技能？需要招聘具有完成任務(wù)所需技能的新人嗎？如何將不得不招聘新人一事告知公司的現(xiàn)有員工？當(dāng)準(zhǔn)備工作都徹底完成后，就可以作最終決策。其次要充分解釋決策內(nèi)容和行動的詳細(xì)計劃，使他們明白共同的目標(biāo)。要使其中的每一位都有明確的工作安排，并要使他們認(rèn)清如何融入隊伍之中。管理者要預(yù)見異議并列出解決辦法。與員工討論，既要機(jī)智，又要誠懇。因重組和更迭造成的創(chuàng)傷，需要采用適當(dāng)?shù)耐饨徊呗詠硖幚?。在處理招聘新人、改變員工的角色、重新組織公司內(nèi)部門或解聘員工等問題時，時常要遇到很大的阻力。小提示70：在決定行動計劃時，要認(rèn)真考慮已有員工的技能。另外，還要分析需要什么樣的技術(shù)，人員如何配置等。一個公司的絕大多數(shù)決策對其中的員工都有或多或少的影響。然而，通常你需要改變他們的角色和位置。在決定招聘新人之前，應(yīng)該估計已有員工的長處和短處。小提示68：要估計最有效地完成計劃需要的人數(shù)。決策前同事需要知道事情的真相同事需要了解行動計劃的詳細(xì)情況領(lǐng)導(dǎo)概述可能的結(jié)局在評價各種意見做出一項決策時，認(rèn)真考慮員工的選擇和意見是很重要的。你可以客觀地分析其中的關(guān)鍵問題，并且一旦這種情況真的發(fā)生，你就可以依此應(yīng)對自如。小提示67：以預(yù)期的結(jié)果為準(zhǔn)繩，仔細(xì)檢查每個行動方案及其細(xì)節(jié)。對手的三種不同的反應(yīng)需要你采取不同的對策。設(shè)計出各種可能的結(jié)局，并充分地分析這些可能，才能為將來出問題時作好必要的準(zhǔn)備。所謂的單點(diǎn)預(yù)測，就是指僅僅預(yù)測一種結(jié)局。l 要讓大家一起來參與設(shè)想各種方案的可能結(jié)局。l 如果回報很小，絕不要去冒太大的風(fēng)險。但是這種簡單的對未來情景的設(shè)想和計劃，可以展示為獲得“最好結(jié)局”所冒的“最壞結(jié)果”的風(fēng)險，是否是正當(dāng)合理的。問題的關(guān)鍵在于合理性。小提示66：計劃師提出的批評意見比他做出的計劃更有價值。在評估風(fēng)險之后，設(shè)法建立減少風(fēng)險的安全網(wǎng)，這不僅可以使你有充分的信心獲得成功，而且即使失敗了，也可以保證讓你處于相對安全的境地。運(yùn)用墻頭報表來顯示與一項決策有關(guān)的信息，可以幫助你更好地計劃你的時間，并依此推算出執(zhí)行決策的最佳時機(jī)。雖然后者似乎是一種更富有風(fēng)險的方案，但是若不這樣做，一旦新產(chǎn)品發(fā)布得太遲，你可能因此輸?shù)暨@場競爭。有時，折衷的選擇是必需的。雖然有時折衷同時也意味著降低了成本，但是用戶很少愿意你犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量。要得到一個滿意的決策，首先要分析應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，同時要估計你的對立面。同樣地，可能要修改富有野心的擴(kuò)張計劃，以滿足眼前的利益。折衷的目的是確保短期和長期風(fēng)險都降到最低限度。在這里，尤其要著重考慮和重新評估既有高的發(fā)生概率又會產(chǎn)生大的負(fù)面影響的事件。這個表格將某個事件發(fā)生的概率及其對決策的影響聯(lián)系起來。對任何一個行動都要考慮它的后果和風(fēng)險。小提示63：盡早做出有競爭力的決策。小提示61：要運(yùn)用判斷和計算來得到最優(yōu)結(jié)果。要周全地考慮你行動的可能結(jié)果，并準(zhǔn)備一些折衷的辦法，以應(yīng)付不測。絕大多數(shù)決策都包含一些不確定的成分。小提示59：除非你真的具有這種技巧和能力，否則不要自己去做這些復(fù)雜的計算。如果模型提供的結(jié)論難以理解，則首先檢查一下所有的假設(shè)是否可靠，方法是否可行，而不要急于行動。要時常記得這個縮寫GIGO它就是“你給我垃圾資料，我就給你垃圾結(jié)果”。為了充分利用寶貴的時間，需要招聘一名這方面的專家，并為他提供建模所需要的詳細(xì)資料。作為一個管理者，你得作決策。雖然咨詢費(fèi)通常都不低，但是市面上確實(shí)有許多咨詢公司，它們可以提供精確的預(yù)測、模型分析和計算機(jī)模擬等。專門的技術(shù)最好由專家來使用。例如，若價格降低20%，當(dāng)C=25時，銷售額必須提高400%才能保持原來的收益（最小增帳）。這個方程幫助你決定是否可以降低產(chǎn)品的價格。銷售額下降44%以上（最大減幅）時利潤開始下降了。該方程顯示，隨著價格的提高，在收益率下降之前銷售量是以怎樣的規(guī)律下降的。這些程序可以快速地進(jìn)行復(fù)雜的計算，提供界面友好的統(tǒng)計分析結(jié)果。好的計算機(jī)程序可以給出易于理解的可視化圖形，并可以用在現(xiàn)實(shí)生活中難以進(jìn)行的試錯法來進(jìn)行預(yù)測。許多計算機(jī)程序不僅是提供一些表格來顯示某個決策的后果，而且可以預(yù)測競爭對手將對此做出何種反應(yīng)，以及將來的影響。小提示58：積極模擬和預(yù)測將要發(fā)生的事，不要守株待兔。作為一個決策者，你應(yīng)當(dāng)對建模非常熟悉，例如簡單的表格或計算機(jī)產(chǎn)生的圖形。執(zhí)行總裁從這個預(yù)期的結(jié)果出發(fā)，逐步制定達(dá)到這一目標(biāo)的行動計劃。因此即使成功的概率低一些，收益40000元的方案是較佳的方案。例如，有兩種不同的投資方案，這兩種投資方案分別預(yù)期獲得20000元和40000元的收益，并分別具有50%和40%的成功概率。要用概率理論來改進(jìn)你的預(yù)測，以減少差錯的成份。這樣一來，預(yù)測就成了一種靈活的用于控制、監(jiān)視和計劃未來的手段了。當(dāng)新的信息反饋回來的時候，要及時修改你的預(yù)測。經(jīng)常問一問：“如果……會怎樣？”這樣的問題。預(yù)測中最重要的因素是判斷。這是做出有成效的、有實(shí)用價值的決策的關(guān)鍵。正確地估計你期望的結(jié)果，然后制定為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須采取的行動計劃。這種預(yù)測方法同樣適用于長期計劃的制定。大多數(shù)預(yù)測都是基于數(shù)據(jù)圖表的外推完成的。小提示55：運(yùn)用你寶貴的經(jīng)驗(yàn)和直覺分析預(yù)測是否可靠。要努力改善預(yù)測的精度，并充分利用他人的預(yù)測，使之產(chǎn)生最佳的結(jié)果。雙方都希望比出水平，以取悅觀眾和他們的擁護(hù)者，擴(kuò)大市場。體育運(yùn)動中的競爭隊伍有共同的利益。這種廠商客戶聯(lián)盟可以減低成本提高性能，雙方都能從中獲利。商業(yè)競爭中的“運(yùn)動員”也有共同的興趣——他們都追逐最大的市場份額，但是他們都希望將整個市場做大。4． 一旦你對市場進(jìn)行了深入的研究，就應(yīng)該在需要的時候改變你的銷售策略。2． 努力尋找創(chuàng)新的、吸引客戶的途徑。在這場游戲中，要成為一個成功的運(yùn)動員，要走一條其他運(yùn)動員無法走或不愿走的路，并以此發(fā)展的優(yōu)勢和特點(diǎn)，打擊對手的弱點(diǎn)。一個變通的辦法是改變游戲夫則。一般而言，打擊對手的辦法包括以低廉的價格為客戶提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。系統(tǒng)中任何一部分的變化都會引起整個系統(tǒng)的變化。這個系統(tǒng)具有邊界、運(yùn)動員和一整套規(guī)則，這些規(guī)則你必須學(xué)習(xí)并熟練運(yùn)用。小提示52：理解游戲規(guī)則，讓它們朝著有利于你的方面改變。因此，要向顧客調(diào)查你產(chǎn)品的市場相對份額，并對調(diào)查結(jié)果做出必要的反應(yīng)。在執(zhí)行一項決策之前，應(yīng)當(dāng)花些時間估計它將對市場產(chǎn)生什么樣的影響，你的競爭對手會做出什么樣的反應(yīng)。