【正文】 31 / 31。 因此，不必制定條條框框，不必爭論，企業(yè)的實(shí)際情況不一樣，還是要在實(shí)踐中找到最適合自己的方式。所以，無論是宏觀上企業(yè)間管理水平落差的存在，還是微觀上某一具體企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，都說明了： 從“低級”到“高級”的過渡才是中國的國情。 但與此同時(shí)，也不能把“國情”簡單地界定于某個(gè)固定狀態(tài)，這是因?yàn)榭陀^上，企業(yè)在地域、行業(yè)整體水平、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)等多方面存在著差異，這些差異導(dǎo)致了對于處在不同時(shí)間和空間坐標(biāo)位置的企業(yè)來說，其管理水平也呈從“低級”走向“高級”的梯層式分布。利用ERP系統(tǒng)將復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程變?yōu)樽詣?dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或業(yè)績，只會(huì)導(dǎo)致成本和時(shí)間的浪費(fèi)。對任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長期的經(jīng)營過程中，會(huì)逐漸體現(xiàn)一些不合理的地方。 其次，ERP軟件的應(yīng)用目的的要求。我們知道，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。ERP的實(shí)施是否一定需要先進(jìn)行流程的建立與設(shè)計(jì)？ 從目前國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐來看，結(jié)合國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的流程管理水平現(xiàn)狀，應(yīng)該說，ERP的實(shí)施往往需要先進(jìn)行流程的建議與設(shè)計(jì)。通過與客戶緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的建立與優(yōu)化，來更有效地管理企業(yè)同客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，更好地做到開源節(jié)流，然后，追求成功的CRM實(shí)施。 隨著基天CRM理念而設(shè)計(jì)的相關(guān)軟件系統(tǒng)的出現(xiàn)，上面提出的問題在一定程度上得到了解決。但是在傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，要真正和客戶建立起持續(xù)、友好的個(gè)性化聯(lián)系并不容易。 例如，近幾年，CRM的理念得到了諸多方面的關(guān)注，許多軟件廠商更是著力開發(fā)相關(guān)的CRM軟件系統(tǒng)。 同時(shí)，流程管理作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。IT與流程管理是否一定需要結(jié)合？ 這一問題，我們前面也曾經(jīng)探討過。 另一方面，也存在“ERP前不必BPR的說法”。（29）你說：流程管理和ERP的實(shí)施是不是結(jié)合得特別緊密？ERP實(shí)施之前是否一定要進(jìn)行流程的建立與設(shè)計(jì)？我說：不必爭論，積極實(shí)踐 關(guān)于流程管理與ERP的實(shí)施是否需要結(jié)合，是存在爭論的?！? 管理與信息技術(shù)有效的融合，是A公司成功實(shí)施名牌服務(wù)戰(zhàn)略的根本經(jīng)驗(yàn)。特別是今年“”期間，7天累計(jì)銷售各類電器8000多萬元，其中上門送貨、安裝、維修及保養(yǎng)服務(wù)3萬多人次，僅空調(diào)最高日安裝量就突破2000臺，彩電日送貨超過800臺。同時(shí)，為保證配送及物流的快捷，A公司還在一些地段設(shè)立分支倉庫，形成多級補(bǔ)貨/配送物流體系。各網(wǎng)點(diǎn)的電腦通過與總部的服務(wù)器相聯(lián)，形成一個(gè)由商場、售后中心總部及網(wǎng)點(diǎn)結(jié)成的廣域網(wǎng)（WAN）。國內(nèi)外數(shù)十家知名電器品牌，包括松下、三菱、三洋、飛歌、美的、春蘭、科龍、華寶、華凌、熊貓、長虹等均在這里設(shè)立特約服務(wù)站，憑借A公司的服務(wù)力量實(shí)現(xiàn)對用戶的承諾。在總部所在城市，A公司建立10個(gè)社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，全面推進(jìn)社區(qū)連鎖服務(wù)。 作業(yè)部是負(fù)責(zé)一線員工作業(yè)調(diào)度與管理的部門，在這里，派工主管利用ASM系統(tǒng)，只要點(diǎn)擊鼠標(biāo)即可“調(diào)兵遣將”，實(shí)現(xiàn)電腦派工，這大大改變了以往手工分派成百上千份安裝、維修作業(yè)單的狀況，使每一條信息、每一單任務(wù)都得到準(zhǔn)確、及時(shí)的處理和控制。 售后中心監(jiān)管部是重要的履行檢查職能的部門，擔(dān)負(fù)著對所有上門作業(yè)和分公司售后服務(wù)的監(jiān)督任務(wù)。通過對售后服務(wù)各環(huán)節(jié)大量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，智能報(bào)表不僅可以反映各類產(chǎn)品的故障率、返修率、用戶的滿意度及材料/配件庫存結(jié)構(gòu)的合理性，還可以根據(jù)市場及用戶需求的各類信息，預(yù)測顧客需要變化的趨勢和服務(wù)改進(jìn)與創(chuàng)新的線索，為A公司服務(wù)發(fā)展管理與決策提供強(qiáng)大的分析工具。據(jù)介紹，A公司售后服務(wù)中心ASM系統(tǒng)采用最先進(jìn)的瀏覽器技術(shù)（B/S系統(tǒng)結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)，使用大型數(shù)據(jù)庫平臺，信息流采用任務(wù)驅(qū)動(dòng)方式，是目前國內(nèi)獨(dú)一無二的家電售后服務(wù)管理系統(tǒng)。 信息授理中心是電話最繁忙的部門之一，它通過ASM（aftersell service management）系統(tǒng)與公司總部、各連鎖商場、各部門之間聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享，并通過電話與用戶保持密切的聯(lián)系，是A公司與用戶之間溝通的橋梁。工人統(tǒng)一著裝、佩帶工作牌，統(tǒng)一使用公司的車輛，并嚴(yán)格按公司的上門服務(wù)條例送貨上門。 配送服務(wù)由物流中心負(fù)責(zé)，這里設(shè)有7（天）24（小時(shí)）熱線服務(wù)系統(tǒng)，熱線88886666由15條中繼線組成，可同時(shí)接待15位用戶的電話咨詢、預(yù)約送貨服務(wù)。 A公司的售后服務(wù)中心占地40畝，總投資數(shù)千萬元，包括五座大型中央立體式倉庫，一座五層樓的現(xiàn)代化辦公大樓，這里是整個(gè)A公司售后服務(wù)信息的管理中心和物流流轉(zhuǎn)的中樞所在。是管理和技術(shù)支撐我們壯大——A公司做服務(wù)品牌的knowhow A公司，因?yàn)槠潆娖鹘?jīng)銷的杰出成績在全省乃至全國的電器流通業(yè)都耳熟能詳，其久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌則更是頻頻撞擊人們的耳鼓，A公司的商標(biāo)是省內(nèi)惟一的服務(wù)類著名商標(biāo)。在知識庫方面，很多AMT公共知識庫（）的訪問者經(jīng)常關(guān)注BPM這一重點(diǎn)模塊；另外，在AMT截至目前4萬名的個(gè)人會(huì)員中，平均每天350人同時(shí)在線，他們中的一些人士也經(jīng)常參加“流程管理”頻道的在線交流。一些咨詢案例被《IT經(jīng)理世界》《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》《軟件世界》《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》《管理》等知名媒體報(bào)道。在咨詢方面，積累了近百家知名企事業(yè)單位的咨詢客戶，致力于成為幫助客戶實(shí)現(xiàn)流程有效提升的權(quán)威專家品牌。在培訓(xùn)方面，在國內(nèi)最早舉辦“業(yè)務(wù)流程重組”、“打造流程企業(yè)”、“流程管理初階”、“流程管理高階”的公開研討班、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，累計(jì)有500余家企業(yè)近萬人次參加； 思考一下 AMT一直圍繞“流程管理”開展研究和實(shí)踐工作，致力于成為創(chuàng)造、凝聚并有效傳播BPR和BPM知識和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)先者。不是優(yōu)化幾個(gè)流程，而是找到“流程自主、長期管理”的方法； 從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這樣的價(jià)值： 關(guān)鍵流程的識別、優(yōu)化、E化與試點(diǎn)實(shí)施； 流程管理的數(shù)十種技術(shù)、數(shù)十種工作表格的介紹； 定量診斷，企業(yè)當(dāng)前的流程到底效率如何； AMT幫助企業(yè)開展流程管理提升的總體方法論如圖219。流程優(yōu)化與E化相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是紙面上的“流程圖”，需要通過E化來固化； 面對這些問題，AMT強(qiáng)調(diào)： 如果企業(yè)將流程管理作為其管理變革的惟一方法，那它往往會(huì)失于片面。 （7）忽視BPR與其他管理方法的集成。流程管理有著很強(qiáng)的實(shí)踐性，理論與技術(shù)并不能保證帶來實(shí)踐的成功，具體實(shí)踐環(huán)節(jié)的阻力與痼疾是阻礙流程管理在實(shí)踐取得成效的重要因素。 （6）錯(cuò)誤地認(rèn)為流程管理是萬能的。前文已經(jīng)討論IT與BPR的關(guān)系，將流程管理等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。這種自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革是相互統(tǒng)一，相輸相成的，而不是相互矛盾，互不相容的。 （4）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革。現(xiàn)在有的企業(yè)中存在著一種對“流程”的神秘感，我們沒有必要人為地將流程管理推向一個(gè)不可實(shí)現(xiàn)的神化世界，流程是要靠人來實(shí)現(xiàn)的，而人本身就是平平凡凡，有長處，但也必然有局限，某些事情，無論設(shè)計(jì)得有多么完善，但平凡的人卻是無法做到的。例如，就必須將其130多個(gè)步驟，精心構(gòu)造成13個(gè)核心流程。 以下是企業(yè)實(shí)施BPR時(shí)容易步入的幾種誤區(qū)，您怎么看待這些誤區(qū)？ （1）誤擇流程管理的時(shí)機(jī)和條件； （2）誤擇流程管理的環(huán)節(jié)。在專業(yè)技術(shù)、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、服務(wù)精神等方面，流程管理環(huán)境下的員工應(yīng)該是不斷追求進(jìn)步的復(fù)合型人才。因此企業(yè)必須建立與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)