【正文】 唯有合作，而非對立，才能降低雙方的交易成本。資訊流通改善，對於訂貨及商品供應能力的提升有相當重要的影響。由於現(xiàn)有商品的需求天數(shù)減少，庫存亦得以降低。此外，電子資料交流使人工輸入訂單的工作大為減少，因而節(jié)省了訂貨的作業(yè)成本，縮短了補貨週期。短期計畫 (將於 6 月完成)? 對 6月份貨架供貨服務水準審核結果進行分析? 就改善 KARS 處理新商品管道內(nèi)庫存需求進行可行性研究長程計畫 (VMI 的延續(xù))? 探討利用銷售時點﹝POS﹞資料作為 KARS 計算建議訂單的基礎的可行性 ? 使用 POS 數(shù)據(jù)比使用物流中心發(fā)貨數(shù)據(jù)更能明確反映實際的消費需求? 提升數(shù)據(jù)分析和預測的準確度? 進一步加強對消費者的回應速度? 定期更新促銷總冊? 緊密監(jiān)督促銷影響的變化 ? 適度調整預測準確度? 從 POS 數(shù)據(jù)可取得準確的實際消費需求數(shù)據(jù)，而提升預測準確度? 改善 VMI 系統(tǒng)? 把促銷及新商品資料納入系統(tǒng)內(nèi)? 訂單編印自動化，盡量減少人工干預48 / 517 結 論VMI 的推行可提升訂貨功能以及供應鏈上的商品流通。47 / 516 下 一 步雙方在兩階段時施完成後，已可達到初步的成功。雙方共同解決實施上的問題，定可加快改進的步伐。由於此流程的實施須要全體合作才得以進行，因此各專案團隊成員的投入極為重要。管理階層需對新流程的推行完全支持，並對專案團隊成員在推行新流程期間仍能完成日常所負責的工作，表示讚賞和認同。此外，雙方亦應定期舉行會議，讓專案團隊成員商議大家所面對的問題，並共同尋求解決的方法。? 有效溝通企業(yè)部門之間的溝通以及企業(yè)與交易夥伴之間的溝通，是一項相當重要的成功因素。? 績效評定這項因素主要針對作業(yè)流程，要求合作夥伴使用評量表定期監(jiān)督推行進度。圖表 19作業(yè)面訂定完整的評量表? 評量推行工作的成功率? 訂定有代表性的重要表現(xiàn)指標(KPIs)以評量一些可幫助達到既定目標的關鍵作業(yè)? 訂立切合實際的目標持續(xù)評估績效表現(xiàn)? 持續(xù)評估推行進度? 利用評量表追蹤績效表現(xiàn)? 提供發(fā)現(xiàn)改進領域的機會就作業(yè)流程的變革進行溝通主 要 學 習 經(jīng) 驗 總 結作 業(yè) 面?訂 定 完 整 的 評 量 表?持 續(xù) 評 估 績 效 表 現(xiàn)?就 作 業(yè) 流 程 的 變 革 進 行 溝 通?資 料 的 蒐 集 和 調 校?確 保 流 程 全 面 自 動 化?確 保 資 訊 流 通 的 效 率管 理 面 ?企 業(yè) 對 此 改 進 工 作 的 認 同?跨 功 能 部 門 的 投 入 與 貢 獻?組 織 定 期 檢 討 溝 通 會 議42 / 51? 為回應市場情況的變動，應預期將有頻繁的流程改變，例如促銷日程的變動和商品的改變? 必須就這些變動加強溝通工作，以便推行流程和有關系統(tǒng)可作出適當調整資料的蒐集和調校? 確?！百Y料完整”，即蒐集到所有進行分析所必須的資料? 在推行前就評量準則取得全面共識，以免有任何誤解確保流程全面自動化? 取消人工對輸入資料及訂單確認的干預? 建立資料輸入自動聯(lián)結確保資訊流通的效率? 採用可提供及時、準確資料的“電子資料交換”(EDI)? 建立提高正確的資料與商品傳送速度的機制? 減少補貨前置時間完整的 VMI 系統(tǒng)? 可處理大量資料分析? 確保可按不同的業(yè)務因素(例如：促銷活動及新品推介)自動發(fā)出購貨訂單需求變動的管理? 以回應需求變動及外在環(huán)境的變動? 定期檢查資料的時效，以使分析所採用的是最新資料管理面企業(yè)對此改進工作的認同? 組建積極投入的專責工作小組? 取得高階管理層的認同與支持? 取得充足資源(合理分配工作)跨功能部門的投入與貢獻? 由於 VMI流程牽涉企業(yè)內(nèi)不同功能部門，所以部門之間的協(xié)調與投入VMI順利推行的關鍵43 / 51組織定期檢討溝通會議? 專案小組必須定期舉行會議並報告推行工作的進度，以找出問題並合力解決44 / 515 效 益 與 成 功 的 關 鍵 效益藉著 VMI 的推行，合作夥伴俱獲得顯著的效益。這些經(jīng)驗有助了解 VMI 流程如何能推行得更為有效及更有效率。雙方工作小組必須繼續(xù)尋找改進機會以達到 VMI 推行工作的目標。以下為導致平均庫存天數(shù)偏高的原因：? 惠康物流中心實施盤點工作? 期前特別增加庫存以免業(yè)務中斷? 一個計畫中的促銷活動被取消診斷/分析 設計改進計畫推行改進計畫評估重 要 績 效 指 標 基 線 第 一 階 段 第 二 階 段 目 標(推 行 KARS 前 ) (98年 9月 99年 4月 ) (99年 5月 )成 功 準 則物 流 中 心 庫 存 天 數(shù) 24 13 16 10物 流 中 心 商 品 在 倉 率 無 94% 98% 95%訂 單 項 目 滿 足 率 94% 90% 93% 95%準 時 發(fā) 貨 率 100% 100% 100% 100%發(fā) 票 準 確 率 99% 100% 100% 100%流 程 評 估 準 則訂 單 項 目 修 正 率 N/A 17% 9% 10%發(fā) 出 訂 單 所 需 時 間 N/A 26 分 鐘 17 分 鐘 無訂 單 確 認 所 需 時 間 N/A 45 分 鐘 20 分 鐘 無有 否 使 用 EDI No 有 有 有40 / 51? 為新商品推介建立管道庫存第一、第二兩個因素並非 VMI 流程的基本問題，而且只出現(xiàn)一次，因而無須採取補救行動。自 VMI 推行以來，庫存天數(shù)一直下降。大部份績效表現(xiàn)均已達到目標，有些則離目標不遠。利 用 新 指 標 來計 算 缺 貨 後 的訂 單 數(shù) 量負 責 單 位 寶 僑工 作8利 用 新 指 標 來計 算 缺 貨 後 的訂 單 數(shù) 量負 責 單 位8寶 僑 工 作 推 行 貨 架 供 貨 服 務水 準 審 核 計 劃負 責 單 位 寶 僑 /惠 康工 作8推 行 貨 架 供 貨 服 務水 準 審 核 計 劃負 責 單 位8寶 僑 惠 康38 / 51定期的檢討會議也使團隊成員就其在日常作業(yè)當中所遭遇的難題或關注事項發(fā)表意見，並互相交流經(jīng)驗心得，共同解決問題?；?康工 作 設 計 促 銷 總 冊 設 計 新 商 品 推出 作 業(yè) 流 程負 責 單 位 寶 僑工 作8設 計 促 銷 總 冊8設 計 新 商 品 推出 作 業(yè) 流 程負 責 單 位8寶 僑工 作 訂 定 促 銷 總 冊及 新 商 品 推 出作 業(yè) 流 程負 責 單 位 寶 僑 /惠 康工 作8訂 定 促 銷 總 冊及 新 商 品 推 出作 業(yè) 流 程負 責 單 位192。診斷/分析設計改進計畫推行改進計畫 評估改 進 計 劃 推 行 時 間 表 ﹝ 19年 ﹞1 311513015 1工 作 把 吉 安 所 需 商品 數(shù) 量 加 入 建議 訂 單 內(nèi)負 責 單 位 寶 僑工 作8把 吉 安 所 需 商品 數(shù) 量 加 入 建議 訂 單 內(nèi)負 責 單 位8寶 僑 工 作 利 用 KARS的 供貨 天 數(shù) 來 檢 閱建 議 訂 單 數(shù) 量負 責 單 位 惠 康工 作224。因計畫與分配資源的工作所需時間較長，已使審核計劃的進行延後至 6 月初。根據(jù)訂定的推行時間表，許多重要的工作已在進行。C. 部署改進計劃推行合作夥伴同意工作的分配，並就制訂及推行改進計畫訂下完成日期，然後決定各步驟的緩急先後。這份表格須由審核人員及惠康零售點的負責人聯(lián)名簽署。此舉動的主要目的在於追蹤寶僑商品的店面貨架供貨服務水準，並確定有否缺貨情況及其他重大問題。此外，為配合未來需求變動，該指數(shù)應至少每半年一次定期加以修訂。也就是對於缺貨兩週以上的庫存單元， KARS 建議訂單數(shù)量應增加為正常供應時的兩倍。分析顯示，在嚴重缺貨情況發(fā)生後，當商品恢復供應，其平均發(fā)貨數(shù)量往往為過去發(fā)貨數(shù)量的200%。提高(出現(xiàn)缺貨狀況後) 建議訂單的準確性在分析物流中心實際發(fā)貨數(shù)量及 KARS 系統(tǒng)就出現(xiàn)嚴重缺貨的庫存單元所作的預測訂單數(shù)量後，可以証明 KARS 的預測過為保守。建議訂單內(nèi)的所有資料均由寶僑編制，惠康如同意表內(nèi)內(nèi)容，則這些資料便會交予惠康。使用“新商品建議訂單表”的目的在於建立一個商品總檔案，以便日後的發(fā)單及收貨工作可順利展開。 新 商 品 介 紹 修 正 之 作 業(yè) 流 程惠 康採 購 寶 僑主 要 顧 客 部惠 康存 貨 控 制 部 寶 僑客 戶 服 務 部建 立 商 品 項 目 主 要 資 料把 新 資 料 送 往 有 關 部 門查 証 可 發(fā) 貨 日 期建 立 訂 單 庫 存 編號 及 分 配 存 貨 位置惠 康管 理 部 /物 流 中 心 把 新 品 資 料 送 往 惠 康(新 商 品 建 議 訂 單 表 )把 新 商 品 資 料 (包 括所 需 數(shù) 量 )輸 入KARS(商 品 表 內(nèi) )發(fā) 出 第 一 張 訂 單可 發(fā) 貨 ?是 不、不、 新 商 品建 議 訂單 表包 括 庫 存 編碼 的 新 商 品建 議 訂 單 表 新 商 品建 議 訂單 表 包 括 庫 存 編碼 的 新 商 品建 議 訂 單 表35 / 51圖表 17在新的作業(yè)流程中，首先由寶僑發(fā)出“新商品建議訂單表”，表內(nèi)詳載新商品資料及首批訂單的建議數(shù)量。為促使流程自動化，專案團隊修正了新品介紹的作業(yè)流程以便將新商品訂單數(shù)量納入 KARS 的建議訂單內(nèi)。B4 自動輸入新商品數(shù)量與促銷情形類似，KARS 系統(tǒng)現(xiàn)在並無法處理新商品的首批訂單數(shù)量，因而目前必須由惠康人工輸入。當促銷活動一經(jīng)確認，該軟體可根據(jù)預定的訂單的前置時間發(fā)出有關的建議促銷訂單數(shù)量，以將此數(shù)據(jù)納入 KARS 的總訂單內(nèi)。促 銷 商 品 需 求 總 冊、 、 、、、、、34 / 51建議促銷訂單數(shù)量的自動輸入流程為將建議促銷訂單數(shù)量納入 KARS 的流程以實現(xiàn)自動化管理發(fā)貨數(shù)量的目的，專案團隊必須研究建立惠康的促銷日程與總冊之間的聯(lián)繫。建立總冊的目的為：? 做為自動訂定建議訂單數(shù)量以配合促銷日程的基礎? 為便利檢驗預測的準確性﹝因為過去銷售資料也包括在總冊內(nèi))總冊內(nèi)容範例與說明：圖表 16總冊並非一成不變的規(guī)定，反而應定期加以評估以反映因客戶喜好變化或其他外來影響(例如：競爭) 而導致促銷效果的任何變動。? 最低訂單數(shù)量? 爭取最佳物流成本控制不 同 促 銷 類 別 與 促 銷 方 式 之 間 的 配 合 促 銷 類 別促 銷 方 式?5% ?10%端 架五 層 籃地 上 層 疊宣 傳 單海 報甲 乙 丙價 格 折 扣陳 列 方 式宣 傳 /廣 告 支 緩33 / 51? 貨架外陳列方式的最低要求：如促銷類別涉及貨架外陳列，應按貨架外陳列商品數(shù)量的最低要求核對建議數(shù)量，以確保有足夠的商品可作陳列之用。預測工作現(xiàn)應以兩週的需求為目標。其他因素，例如各類不同的陳列安排、賣場內(nèi)區(qū)域的不同以及各式各樣宣傳手32 / 51法、是否有廣告支援均應予以考慮。另一方面，使用 POS 資料可避免一些扭曲需求預測的因素，例如零售商為爭取促銷交易優(yōu)惠而預先購貨。在促銷商品需求量這個項目上，惠康向寶僑提供作為分析的是零售點的時點銷售﹝POS﹞資料而非物流中心向零售點的發(fā)貨量。寶僑利用這些數(shù)據(jù)可預先就每一促銷類別的需求數(shù)量與惠康的採購人取