【正文】 四、目前，解決三大問題：銷售預(yù)測(cè)；庫存問題；產(chǎn)品漏液?jiǎn)栴}；32 / 32。一．薪資激勵(lì)系統(tǒng)（一）四個(gè)經(jīng)典的激勵(lì)機(jī)制理論員工需求第一層：生理需要——工資—— 物 保第二層：安全需要——福利——第三層：社會(huì)需要——獎(jiǎng)勵(lì)—— 資 健第四層：尊重需要——發(fā)展—— 精 激第五層：自我實(shí)現(xiàn)——榮譽(yù)—— 神 勵(lì)員工需求如圖自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社會(huì)需要安全需要X采取脅迫、強(qiáng)制嚴(yán)密監(jiān)控的方式管理下屬生理需要Y采取新人、授權(quán)和參與的方式管理下屬應(yīng)實(shí)行恩威并重A要相信員工B關(guān)注交流C處事果斷當(dāng)一些工作因素低于一定水平時(shí)，員工會(huì)不滿；這些因素被稱為“保健因素”保健因素：薪水工作安全公司政策管理保障當(dāng)這些因素達(dá)到最佳水平時(shí)，卻不能提高員工的工作效能，必須滿足另外的因素，這些因素稱為“激勵(lì)因素”激勵(lì)因素：成就感對(duì)成就的認(rèn)同工作本身職責(zé)晉升成長公平收入 付出員工首先考慮自己的收入與付出之比（二）薪酬制定原則外部市場(chǎng)薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)作為公司制定薪酬政策的基礎(chǔ)，確保在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和結(jié)構(gòu)的對(duì)等根據(jù)崗位在公司的相對(duì)價(jià)值確定固定薪酬，堅(jiān)持以崗定薪、鼓勵(lì)能力提升根據(jù)公司、部門和個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)浮動(dòng)薪酬，堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向、利益相關(guān)根據(jù)不同類別人員制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，明晰價(jià)值創(chuàng)造特點(diǎn)、鼓勵(lì)職業(yè)發(fā)展總結(jié)：以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以級(jí)定薪，拉開差距以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)薪酬激勵(lì)：低底薪+高績(jī)效底薪+績(jī)效工資*KPI完成率| | |標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)績(jī)效 過程控制（1）對(duì)公司創(chuàng)造的價(jià)值（2）對(duì)員工的好處，讓員工接受方案六點(diǎn)要求，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要加強(qiáng)，操作必須有新規(guī)定（過程）必須控制獎(jiǎng)牌獎(jiǎng)狀+績(jī)效公布形式多樣：、培訓(xùn)（1）關(guān)懷月（2）互助資金（3）生日（1）集思會(huì)（2）合理化建議（3）投訴通道舉例：針對(duì)公司流程和管理制度的問題，提出的方案經(jīng)績(jī)效委員會(huì)討論，如果伙伴提出的建議確實(shí)能解決公司面臨的管理問題并轉(zhuǎn)化成公司的管理解決方案的，獎(jiǎng)勵(lì)紀(jì)念幣一枚，可兌換……如果……獎(jiǎng)勵(lì)紀(jì)念幣二枚，可兌換…….春游、駱駝獎(jiǎng)、駿馬獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)新員工進(jìn)入公司前3個(gè)月簽單….萬保證完成任務(wù)，不找任何借口年度為公司獵取關(guān)鍵核心人才…熱泵，員工招聘存活率…以上獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)習(xí)生最佳供應(yīng)商風(fēng)雨同舟…年整0事故率成本控制較上一年下降5%三電網(wǎng)（負(fù)激勵(lì)系統(tǒng)）執(zhí)行是指習(xí)慣的培養(yǎng)執(zhí)行三招簡(jiǎn)單、有效、容易上手一堂培訓(xùn)課+一套模板+一塊績(jī)效榜模板：績(jī)效增長模式執(zhí)行總進(jìn)度計(jì)劃表階段關(guān)鍵事項(xiàng)輸出成果責(zé)任人第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段一、公司的幾個(gè)中心價(jià)值創(chuàng)造中心：研發(fā)部，創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造項(xiàng)目，研發(fā)新成果，巨大的價(jià)值再生中心，他們的激勵(lì)機(jī)制可以考慮與新項(xiàng)目誕生的成果相關(guān)聯(lián)；收入中心：商務(wù)部、客戶服務(wù)部、營銷部、各大區(qū)，是一個(gè)完整的營銷中心，是一個(gè)利益共同體，最終以利潤為導(dǎo)向，三個(gè)部門要保證利益機(jī)制統(tǒng)一，才能協(xié)作共贏；生產(chǎn)中心：生產(chǎn)部、采購、物流、倉儲(chǔ)、設(shè)備動(dòng)力部，成本控制部門；品質(zhì)中心：質(zhì)量管理部，是企業(yè)的生命線，是企業(yè)獨(dú)立的保障；財(cái)務(wù)中心：協(xié)助控制利潤的部門，資金結(jié)算，是一個(gè)支持中心，支持業(yè)務(wù)的發(fā)展；人力行政中心；二、董事長、總經(jīng)理要反思用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，機(jī)制是核心；把合適的人放在合適的位置上；考慮員工的需求，誰了薪酬之外，還關(guān)注什么——認(rèn)同、鼓勵(lì)、關(guān)心、價(jià)值的認(rèn)同；給員工關(guān)注，考慮員工的晉升通道，平臺(tái)的問題；三、大客戶服務(wù)管理，客戶68檔案，總共有68條，要求對(duì)每個(gè)重大客戶建立書面68檔案，并定期更新，提報(bào)至客服部，客戶是公司的資產(chǎn)，要好好管理，68檔案從客戶的基本信息、教育背景、家庭、業(yè)務(wù)背景、特殊的興趣愛好、生活方式、和員工的關(guān)系，每次拜訪完更新。BSC（平衡計(jì)分卡）與績(jī)效管理的區(qū)別：1. BSC指標(biāo)多，評(píng)估周期長；2. 如何去設(shè)定指標(biāo)；3. 工廠信息化運(yùn)用要求高。如何開好月度績(jī)效目標(biāo)會(huì)議：一個(gè)會(huì)議制度保障、一張績(jī)效評(píng)估表、一個(gè)會(huì)議定向、一份會(huì)議紀(jì)要一個(gè)會(huì)議定向：1. 高效的公司績(jī)效運(yùn)營會(huì)議；2. 會(huì)議主題績(jī)效目標(biāo)完成情況，差異分析、對(duì)策和方法；3. 不找借口，不找原因，永遠(yuǎn)找解決問題的方法和措施；4. 不爭(zhēng)辯，不針對(duì)人，不評(píng)價(jià)5. 每人發(fā)言時(shí)間限定在5分鐘一份會(huì)議紀(jì)要：總結(jié)各部門上個(gè)月目標(biāo)以及實(shí)際達(dá)成情況，下個(gè)月調(diào)整目標(biāo)，為完成公司共同的績(jī)效目標(biāo)，需和其它部門協(xié)調(diào)解決和跟進(jìn)的事情，明確完成時(shí)間、責(zé)任人、完成標(biāo)準(zhǔn)。如何開晨會(huì)，五定原則：（如5分鐘—10分鐘）；（如辦公室）；；；。優(yōu)秀的企業(yè)，靠系統(tǒng)來管理。只有這樣，進(jìn)來的員工才會(huì)珍惜。作為調(diào)整底薪的基礎(chǔ)。（4）、建立晉級(jí)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。用來評(píng)估效果。各個(gè)主管有各自的培訓(xùn)目標(biāo)，讓底下的員工接受培訓(xùn)。專家做專家事情，你就是權(quán)威，讓所有員工都來當(dāng)老師。 專業(yè)課程內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)（形成課件）：（1）、老師（部門主管）培訓(xùn)進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制，給課時(shí)費(fèi)補(bǔ)貼，提升效率，降低成本，提高效益。告訴員工標(biāo)準(zhǔn)，員工缺乏工具和方法，給員工關(guān)鍵工具包，告訴員工處理的方法，一個(gè)動(dòng)作一個(gè)的教你，把流程拆分成動(dòng)作，化整為零，員工很快就掌握了工序的流程。跟單員工作描述：接到客戶訂單，2個(gè)工作日完成訂單評(píng)審，3個(gè)工作日樣衣確認(rèn)，5個(gè)工作日。分享案例2：諾雅急需要業(yè)務(wù)跟單員，楊總描述跟單員的關(guān)鍵技能，成果為導(dǎo)向。話術(shù)：幫你清潔皮膚，可以打開毛孔 有利于產(chǎn)品更好的吸收。，10分鐘話術(shù)：它不但可以改善你的腎虛癥狀，還可以改善亞健康呢。行為：手法柔和，不要過度搓。（4）、確定工序的標(biāo)準(zhǔn)。（2）、記流水賬。標(biāo)桿等于標(biāo)準(zhǔn)，把一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)定位工序的標(biāo)準(zhǔn)，ISO9000認(rèn)證文件下的第4層文件。一個(gè)員工需要3年培養(yǎng)出來，用這些操作方法可以用3個(gè)月培養(yǎng)出來。思想問題不解決，再好的工具方法等于0，績(jī)效就是改變自己舊有的習(xí)慣，愿不愿意為此去努力付出。很快就解決了。首先看我們的客服人員愿不愿意去解決，一個(gè)問題永遠(yuǎn)有10個(gè)解決問題的方法，愿不愿意直面問題，逃避問題還是直面問題，解決問題?？蛻舴?wù)人員最根本就是解決這兩個(gè)問題。第一，發(fā)票給了客戶，客戶經(jīng)常丟失，因?yàn)榭蛻羰菄衅髽I(yè)，如電業(yè)局，有時(shí)候賴賬，說你根本沒給我，企業(yè)增值稅發(fā)票是要稅收的，企業(yè)沒辦法只能承擔(dān)成本。分享案例3：鄭州煤炭電力行業(yè)，分析客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)發(fā)票增值稅管理。原材料采購20%成本控制魚骨圖分析：邊角料利用10%水電氣控制5%成本控制標(biāo)準(zhǔn)里控制35%粗加工控制10%預(yù)估20%總結(jié)：魚骨圖強(qiáng)調(diào)的畫到問題的根源，根源找到了，你的解決方案就找到了，根源就是你的每條措施必須要細(xì)到流程，靠什么樣的流轉(zhuǎn)單，有可能是靠指標(biāo)和薪酬的綁定，通過標(biāo)準(zhǔn)流程制度。幫助底下企業(yè)一起成長。永遠(yuǎn)想的是我能為客戶帶來什么價(jià)值。所以他們公司做了2家500強(qiáng)企業(yè)。這真的是一種利他，站在各個(gè)部門相互之間的角度，咱在你的角度如何來支持他，如果永遠(yuǎn)以自己為中心，這就是企業(yè)的一個(gè)文化，企業(yè)的文化就是員工的行為呈現(xiàn)出來的結(jié)果，代表就是企業(yè)的文化，到底是個(gè)怎么樣的文化。原來底下的加工廠因?yàn)?塊錢都要計(jì)較的不得了，他們就是靠?jī)r(jià)格去競(jìng)爭(zhēng)的，現(xiàn)在不了，底下人好好的溝通，我的成衣加工價(jià)格是多少，客戶能出到的錢是多少，要全力支持他。利他思想是我們做任何事情，想到我能為你帶來什么價(jià)值，而不是一味索取和回報(bào)，按照這種思路來做，你就能得到最多的回報(bào)。永遠(yuǎn)計(jì)較自己部門的得失，沒有人愿意跟你合作。我們先關(guān)聯(lián)的主管要承擔(dān)起責(zé)任，你要如何解決，要如何跟這些人交代?，F(xiàn)在我們公司有漏液?jiǎn)栴}，這就是影響我們品質(zhì)的問題，找到哪個(gè)原因是真正的原因，來自哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，要找到根本原因才能找到解決方案，而不是一個(gè)推一個(gè)沒有意義。員工就形成習(xí)慣，遇到問題自己畫魚骨圖，找到問題的根源。所以跟服裝廠，面料廠，加工廠，凡是關(guān)于價(jià)格和交期的一律口說無憑，都要白紙黑字，這樣大家就形成了一種規(guī)范，這也是一種約束。你不接他訂單，他會(huì)嚇到。他不會(huì)把你培養(yǎng)的很大，量很大，你就有議價(jià)能力他不需要。不要相信客戶底下小主管的話就讓你廢掉。每次跟客戶溝通完，涉及到價(jià)格和交期的，要做備忘錄，同時(shí)抄送給客戶的最高領(lǐng)導(dǎo)，讓做決策的不要欺瞞上面的領(lǐng)導(dǎo)，客戶職位越高越謙虛低調(diào)，而且越不會(huì)為難你。尤其涉及到產(chǎn)品價(jià)格和交期，涉及到錢的問題，一定要學(xué)會(huì)做備忘錄。所以諾雅的業(yè)務(wù)經(jīng)理第一個(gè)要起草客戶變更流程。這就取決于你對(duì)自己的公司和客戶有沒有信心。所以做回收款和做信用管理的，你要有立場(chǎng)和原則，你要有處理的技巧，這是公司的立場(chǎng)和原則，你不去執(zhí)行，那是你對(duì)公司不負(fù)責(zé)任，因?yàn)榭蛻舳际且蟪鰜淼?，從容客戶，你們的未來?huì)越來越被動(dòng)。我們合作基于價(jià)值對(duì)等，你們給錢，我提夠服務(wù)，大家雙方對(duì)等。所以這就是立場(chǎng)和原則的問題，對(duì)企業(yè)大家相互合作。有沒有發(fā)訂單的變更流程是代表企業(yè)的原則和流程，至于中間要不要讓客戶來賠償壞單的損失，那是另外一碼事，兩件事情不能混為一談。但是畫到這里，楊總說因?yàn)槭强蛻粑覀冋鏇]辦法。所以老總和業(yè)務(wù)經(jīng)理就經(jīng)不住這種威脅，結(jié)果就妥協(xié)了，造成企業(yè)大量壞單。結(jié)果客戶主管說不用紫色的，而要用藍(lán)色面料，要求所有的訂單換過來。楊總說我真的沒有辦法，為什么？因?yàn)槭强蛻?。業(yè)務(wù)經(jīng)理畫的第二個(gè)問題就是客戶變更。第一件事情就是誰負(fù)責(zé)對(duì)輔料的統(tǒng)一稱呼，責(zé)任人是誰，完成的時(shí)間，完不成怎么辦？自己?jiǎn)T工現(xiàn)場(chǎng)做承諾，問題的提出這就是問題