【正文】 之所以如此是因為，在使自愿向組織貢獻力量的人產生依附于某個組織的愿望的各項因素中，這一職能是不可缺少的一項重要因素，沒有任何誘因可以代替。這一職能就是一種同化劑，把信念傳達到組織的各個成員中去，傳達到服從于所有正式組織的非正式組織中去(正式組織往往能夠最快地感覺到不真誠)。作為整體的創(chuàng)造職能，是領導的本質，是經理人員職能的最高考驗。也許，能夠客觀地處理這類工作的人并不多。事實上，從表面上看，可能絕大多數管理決策都是技術性決策，其道德方面并沒有得到關注。在經理人員所進行的大部分組織決策中，道德準則沖突都是屬于組織準則的范疇，并不直接涉及個人準則，所涉及的只是組織人格。作為經理人員的職能，這些方法可以分為：維持士氣、維持誘因安排、維持威懾安排、監(jiān)督與控制、檢查、教育和培訓。正如我們所指出的，這些都取決于促使其成員(已經與組織建立起聯(lián)系的人)付出努力。這樣，政府致力于提高公民的素質——增強國民的團結心、忠誠心、愛國主義、紀律性和能力；其他組織也同樣努力提高其成員的忠誠性、可靠性、責任心、熱情、工作的質量和數量。在人事工作中，由于成員資格的有形特征——成為員工，所以招募工作比促使成員提供實際努力和影響的工作更易于受到關注，但是員工所提供的服務(包括努力和影響等)，才是組織的核心所在”。除了本書第11章中有關誘因經濟性的論述以外，這里用不著再補充什么，但是仍需再次強調的是：對于那些潛在可用的大多數人而言，基本上在任何時候都很難受到勸誘的影響——勸誘他們?yōu)槿魏翁囟ǖ慕M織(不論是大型的，還是小型的)提供服務。一般而言，這項工作包括以前所講過的說服、提供誘因和刺激以及直接談判等方法。事實上，產業(yè)組織最普遍的呼吁，就是有關這類貢獻者的(資本與信貸的貢獻者)——由于許多實際原因，這類貢獻者通常并沒有被視為組織成員，在本書的研究中把他們看成是組織成員。許多產業(yè)組織也一度把招募外國勞動者作為一項重要工作。目前(指本書最初出版之時)，大多數政府都采取措施促進國民人數的增長。實際所應用的宣傳方法可以很清楚地表明這一點。當地域太遠以致效果不好時，它們就不再呼吁和宣傳了。例如，“原則上”大學是對所有人，或所有在教育程度和品質條件方面符合要求的人開放，但可能會在地域、種族、階層等方面限制人們的申請，以便保持本身的世界性或本國國民優(yōu)勢等。美國退伍軍人協(xié)會的會員資格限于過去有過軍務經歷的等。其他一些組織則由于活動量的限制，宣傳范圍也存在限制。 1．實際上，各個組織在把人們吸引到招募或改變信仰的影響范圍之內，是一項在實踐重點方面存在著不同規(guī)模和不同方法的任務。因此，這類工作主要包括以下兩部分：(1)把人們吸引到特定的努力所能影響的范圍之內，而且是旨在獲得服務的特定努力；(2)當把人們吸引到上述范圍之內的時候，對他們采取相應的行動。這類工作之所以是必要的，不僅由于新組織需要獲得員工，或為現有組織的成長提供物質，而且由于必須補充不斷發(fā)生的人員死亡、辭職、背棄、移民、解職、開除和放逐等原因造成的員工減少。此外，組織內部專業(yè)化的產生和維持，主要也都是溝通與交流的要求。說到底，在組織理論中，由于組織的結構、廣度和范圍幾乎全部是由溝通與交流技術所決定的，所以溝通與交流占據著核心地位。溝通與交流技術決定了組織的形式和組織的內部經濟性。 溝通與交流技術是任何組織的一個重要組成部分，是許多組織面臨的一個極為重要的問題。在專門的培訓和經驗以及個人聯(lián)系的持續(xù)方面，一個極為重要的要素是：不通過語言就可以了解對方的能力。我認為，這種方法并沒有普遍地為人們所認識。在許多合作活動中，以各種方法發(fā)出信號也是一種重要方法。 溝通與交流方法的核心就是語言——口頭語言或書面語言。類似地，對人們的誘因也在一定程度上賴于合作者之間的溝通與交流。顯然，共同目的必須為人所共知，而要使人所共知就必須以某種方式進行溝通和交流。7．1．3溝通與交流 實現共同目的的可能性和存在愿意為這個共同目的做出貢獻的人，是合作努力體系的兩極。 最后應該指出的是：一旦確定之后，組織也會改變它的統(tǒng)一目的。雖然這種情況完全有可能存在，但一般很少。比較而言，個人動機必然是內在的、個人的、主觀的事物；而共同目的則必然是外在的、非個人的、客觀的事物(盡管個人對它的解釋是主觀的)。 換句話說，我們已明確地區(qū)分了組織目的和個人動機。不過，也存在著許多其他的例子，在這類例子中，組織人格并不存在。不過，他們似乎根本沒有意識到這一事實。在軍事行動中，個體行動可能會受到組織人格的嚴格壓制，以致可能與個人動機的要求完全相反。在講到從合作的觀點來認識目的的時候，我們所指的是個體的組織人格。這里所強調的差別是極為重要的，它表明了這樣一個事實：可以認為參加組織的每一個人都具有雙重人格，即組織人格和個人人格。 2．再回到五個人移動石頭的例子。反復灌輸存在著共同目的的信念，是經理人員的一種主要職能。與此相對，如果目的是一般性的、無形的、情感目的時，差異可能會很大但未必為人們所覺察。 可以這樣說，只有當合作的參加者覺得他們對合作目的的理解不存在嚴重分歧的時候，這一目的才可能成為合作系統(tǒng)的構成要素。即使在這種情況下，雖然并不涉及個人利益，但專心的觀察者仍然也會發(fā)現導致爭執(zhí)或行動不協(xié)調等問題的觀點差異。從這個意義上講，目的的合作性主要包括：從個體的角度看，“作為合作的構成要素，個體自己努力的重要性”，也包括所有其他合作者努力的重要性，但決不會涉及個人動機的滿足。這主要是由組織知識所決定的，但是靠個人來加以解釋。 在這里，需要重點加以澄清的是：對每一個參加合作的人來說，合作目的都具有兩個方面的含義：(1)合作性；(2)主觀性。不過，從這些方向和后果中卻可以推斷出目的來。不過，在這些合作系統(tǒng)之中，目的常常不會以文字的方式確定下來，而且有時也沒有辦法這么做。需要有一個目的的必要性，是不言而喻的，它隱含在“系統(tǒng)”“合作”和“協(xié)調”這些字眼當中。如果沒有這樣一個目標，就無法知道或預測個體需要付出什么樣的努力，而且在許多情況下也無法知道個體可能期望著什么樣的滿足。因此，組織依存于“個人的動機和滿足個人的誘因”。因此，從個人的觀點來看，合作意愿是個人愿望與憎恨的綜合結果，從組織的觀點來看，是所提供的客觀誘因與所承受的負擔的綜合結果。如果從邏輯上來考慮，首先需要決定的問題是：進行合作是否比獨立行動更為有利，是否對個人更為有利。這里所說的其他機會，可能是個人的機會，也可能是其他組織所提供的機會。這是在所有正式組織的歷史中能夠清晰地表現出來的事實。 從以上兩點得出的必然結論是：在任何一個正式組織中，有積極貢獻意愿的人數以及中立的或者沒有貢獻意愿的人數是經常變動的。例如，很難說人在睡覺時會有什么貢獻意愿；當人疲勞或不愉快時，貢獻意愿也會減退或消失。如果有較小的組織附屬于大型組織，那么在較小的組織當中有積極貢獻意愿的人，也只是很小的那么一部分，而且對于整體而言，常常是微不足道的一部分人。對國家和天主教會等極大且極復雜的正式組織來講，也是如此。如果按照貢獻意愿的強度對組織的可能貢獻者加以區(qū)分和排列的話，其等級將是：從強烈的貢獻意愿逐步下降到中立或沒有貢獻意愿，再下降到強烈的不愿意、反對或憎恨。要想把人們的行動協(xié)調起來，必須要有使個體行動對非個人組織行為系統(tǒng)做出貢獻的意愿，而且在這個系統(tǒng)中，個人放棄了對自己行動的控制權。盡管這些詞語不太精確，但都與忠于事業(yè)的程度有關，并且一般都認為它們所指的是不同于個人貢獻的有效性、能力或價值的某種事物，所以，忠誠不一定與人的地位、頭銜、名聲、報酬或能力有關，它被模糊地認為是組織的必要條件。很明顯，人付出貢獻努力的意愿是合作系統(tǒng)所不可缺少的。正是由于這些原因， 自《經理人員的職能》一書出版以來，它一直是專業(yè)經理人員所撰寫出的、有關組織和管理的最能給人以思想啟發(fā)的巨著。他的偉大來自于他的抽象思維能力，來自于他把理論應用于職業(yè)經驗的本領，來自于他對實踐的敏感性和實戰(zhàn)經驗。通過他提供的參考書目 (見本書最后的代表性論著清單)可以看出，他所閱讀的圖書范圍相當廣泛，而且參差不齊，但是他的思想已經把這些雜亂的內容變得有條理起來。 我的論點是：這本著作之所以可以經久不衰，不僅由于在它出版以后對組織理論文獻的影響，而且更重要的是由于它繼續(xù)提供重要的但不容易得到的洞察力。巴納德深信，有關這一點，我們肯定將會更多地有所理解。 現在，管理學者又開始關心領導的本質來了，認為它在概念、制度化和具有支配性的組織目標的實現方面有著獨創(chuàng)性。巴納德的這些論點包括：責任的特點是賦予人的行為以可靠性和決斷力，使組織目標具有先見性和理想性，企業(yè)的存續(xù)時間同它的道德范圍(或水平)相適應。 自從巴納德的著作出版以來，企業(yè)組織管理的職業(yè)教育一直很關注責任的概念。其中，經營政策課程主要涉及長期目標的選擇和實施，而長期目標則會影響整個組織并支配著組織同環(huán)境變化之間的關系，它的各個概念同巴納德的合作系統(tǒng)理論是一致的，并直接(但不是有意識的)發(fā)展了目標的制定過程。 事實上，進一步發(fā)展能夠用來研究與教學的目標概念，是近年來工商管理教育主要關注的一個問題。在我們當中有這么一些人，他們一方面受惠于行為科學家的著作，另一方面又不能忍受有關我們真正關心的是組織如何運轉的(而只是關心組織在更為有效的領導方式下可能怎樣工作)單調假設。工作進行的基礎是這樣一些組織過程：涉及企業(yè)戰(zhàn)略的制定以及為了實觀有意識的組織目標而同組織的各項條件相適應。 從巴納德在本書最后幾章中對組織目標和責任的關注來看，正如前面所指出的，顯然表明他已經認識到目標自身的重要性以及在組織活動中為目標獻身的重要性。從積極的方面來說，我認為本書將會要求人們對其中首創(chuàng)的但還不夠完善的概念加以拓展?？破仗m的后繼者(其中包括我自己)應該感謝巴納德，他為我們指出了“有關目標和結果的研究與實踐是可以協(xié)調一致的，有經驗的人士對組織現象的解釋可以應用到后續(xù)的組織實際研究之中，而且概念框架可以簡單明了、便于應用，但同時又相當精確與復雜，以至于可以持續(xù)地洞察錯綜復雜的組織過程”。這種理論首尾一致，可以發(fā)展，既能夠運用于研究探索，也可以運用于同樣重要的但可能更具直覺性的經驗材料。這些的確有很好的效果，不過，他所使用的術語卻不能清晰地表示有關的政策技術，也不適應當時正在進行的、有關人的行為的研究。首先，他把經營政策放在最優(yōu)先的位置上，然后描述了如下所述的分析過程：情境的判斷、行動計劃的決定、工作的組織、指示、行動的順序和時間的安排以及追蹤檢查。科普蘭在《哈佛商業(yè)評論》上進行商討的論文。在這里，我可以隨意列舉一些名字，如科普蘭、勒尼德(Learned)、史密斯、克里斯滕森(Christensen)、斯隆、錢德勒(Chandler)和德魯克等人所做的組織研究以及工商管理和公共行政學派的案例研究。 巴納德與這些直接的但獨立的后來人之間的差距使我們覺得，對于實務家而言，科學結論和科學假說是如此的不令人鼓舞，以至于為了彌補這一差距，在科學和管理責任方面以及在觀念方面需要多少想象力和同情心的支持。馬奇和西蒙的描述性的、分析性的著作認為：組織結構和職能的基本特點，是由人類的問題解決過程和理性選擇的特征產生的。不管怎么說，西蒙及其在卡內基一梅隆學院的同事馬奇(J．G．March)和西爾特(．Cyert)等主要關心的是認知的理性界限，而且?guī)缀醢压芾淼韧谑艿礁兄秶拗频臎Q策。巴納德為西蒙的《管理行為》(Administrativf Behavior)一書寫了一篇導言，這篇導言與西蒙著作的正文與評述顯示出一種尷尬的親和力。另外一個分支則不太重視量化，并直接以巴納德關于社會系統(tǒng)的組織概念的詳細闡述為基礎，其中的主要代表人物是赫伯特管理科學家和計算機科學家都不太重視政策與組織問題。札萊茲尼克(Abraham Zaleznik)的《領導的人事困境》(Human Dilemmas of Leadership)，我認為，該書對個人發(fā)展的關心、對人的行為的組織環(huán)境的理解、對領導方式是決定性職能的認識，都表明它是對巴納德的廣博觀點的創(chuàng)造性發(fā)展。之所以會這樣，是因為這些學者的偏見和全神貫注于意外行為這類現象，限制了他們對巴納德有關目標、領導方式和責任等概念的應用。在讀過了這些著作以后再來拜讀巴納德的著作，就會感受到它的完整性、經濟性及平和性。在上面所提到的這些人的著作中，好的一些著作提高了人們對有關人的行為的心理因素和社會因素的一般認識，而其中差的一些則導致對麥格雷戈的x理論和Y理論的過度簡化、利克特群體對參與管理的熱烈偏好以及對全國訓練實驗室的敏感性訓練以及布萊克和穆頓(Blake在任何情況下，巴納德都繼續(xù)發(fā)揮著自己的影響力，糾正上述學說中的過激之處，補充他們獨特的優(yōu)點。不過，組織理論研究的這些學派，實際上全都對巴納德的一般理論很感興趣。當然，也存在著一些由經驗主義者、咨詢人員、教師、歷史學家和一般觀察者所構成的、內部不太一致的群體。還有一個是系統(tǒng)學派或決策理論學派及其分支——數學與模型構建學派。 對我們來說，更為重要的是另外一些組織理論與管理理論學派。她的“情境規(guī)律”給巴納德很大的啟發(fā)，促使他提出了有關權力(權威)性質的思想。帕克福列特(Mary ParkerFollett)。巴納德的著作對古典學派做出了較為積極的貢獻，之所以這么說，是因為巴納德信奉等級組織、正式權力和溝通渠道，并同厄威克一樣贊頌瑪麗Donnell)等人的著作仍在教室中被廣泛地使用著，法約爾流傳下來的管理原則也還在傳播著，而且他們的影響還間接地傳播到有關管理的民間看法中。 巴納德的著作在相關的領域中繼續(xù)發(fā)揮著什么樣的作用呢?首先，它發(fā)揮著繼續(xù)錘煉古典組織理論的有益作用。他對領導問題的分析富有價值，但卻相當抽象。另外，他完全沒有提及個人的發(fā)展與成長、個人需求的成熟以及個人投入的弱化或強化等問題。盡管他把人的問題重新引入到組織理論之中，但他似乎對抽象的“個體”更感興趣，而不是活生生的人、成長中的人。另外，該書的許多其他不足主要體現在一些省略上，這