【正文】 問題:1. 試分析微軟公司的人力資源管理的特點(diǎn)。比爾一直想把這個(gè)舞會辦得更正式一點(diǎn)，以緩解經(jīng)過拼搏或矛盾形成的壓力和緊張，增強(qiáng)企業(yè)職工的凝聚力和向心力，達(dá)到相互溝通、增進(jìn)理解和友誼的目的。――快樂的周末。微軟為公司職工免費(fèi)提供各種飲料，除此之外，在公司內(nèi)部，可用于辦公的高腳凳到處可見，其目的在于方便公司職工可不拘形式地在任何地點(diǎn)進(jìn)行辦公。比爾自己這時(shí)候也是如此，他最喜歡在華盛頓湖邊或湖中游蕩，生活方式與其在大學(xué)里類似。你可以到樓前的草地上坐著或躺著曬太陽，也可以彈吉他。微軟公司總部位于西雅圖市，該市的氣候是經(jīng)常陰天，晴天很少。辦公大樓的地面鋪著地毯，房頂上安裝著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內(nèi)看不到一座鐘表，大家憑良心上下班，加班多少也是自報(bào)的。――沒有時(shí)鐘的辦公大樓。但是，即使如此，比爾也從來沒有因找不到停車的地方而苦惱過，這是因?yàn)槊刻焖热魏稳藖淼枚荚?。――無等級劃分的停車場。 每個(gè)辦公室都有可隨手關(guān)閉的門，公司充分尊重每個(gè)人的隱私權(quán)。如果某一辦公室有多個(gè)人選擇，可通過抽簽決定。只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間，每個(gè)辦公室都是相到隔開的，有自己的門和可以眺望外面的窗戶，每個(gè)辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾的辦公室也比別人大不了多少。 微軟公司在公司內(nèi)部人員關(guān)系的處理上正是這樣做的。無等級的安排等級隔閡是人與人之間關(guān)系難以融洽的一大原因，這種在不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的，它的存在妨礙了人們間的相互溝通，不利于企業(yè)職工間形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的整體，為共同的事業(yè)齊心努力。除了職工間的相互溝通、傳遞信息、布置任務(wù)可以通過它外，最重要的是職工對公司最高當(dāng)局提高意和建議也可以方便地使用它。建立電子郵件系統(tǒng)這種系統(tǒng)的使用使職工體驗(yàn)到一種真正的民主氣氛?！?(七)案例題 微軟的人格化管理微軟公司無疑是世界上聰明人云集的地方，比爾2. 怎樣理解聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志關(guān)于人力資源的一段論述：“如果把企業(yè)比做一串項(xiàng)鏈，專業(yè)人員就是珠子，管理人員就是線。（ ）8. 甄選工作在整個(gè)招聘過程中已經(jīng)越來越居于核心地位，應(yīng)該借助于多種甄選手段來公平、客觀地作出正確的決策。（ ）6. 在職位橫向分類和縱向分類基礎(chǔ)上，對每一職位作標(biāo)準(zhǔn)化和盡可能定量化說明的書面文件是職務(wù)規(guī)范。( )4. “彼得原理”描述的是在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次，對整個(gè)組織來說，會引起效率的下降，甚至滑坡。( )2. 職務(wù)描述是指具有哪些條件的人才才能擔(dān)任這一工作，是對一特定工作所要求的資格的書面描述。A 全面發(fā)展能力，提高競爭力 B 轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)C 補(bǔ)充新知識，提煉新技能 D 追求效率，減少失誤E 交流信息，加強(qiáng)協(xié)作10. 與外部招聘相比，內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是（ ）。A 刊登廣告 B 就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu) C 獵頭公司D 大中專院校和各類職業(yè)技工學(xué)校 E 推薦和自薦8. 組織招聘員工可能是基于（ ）情況。A明確化、公開化原則 B客觀考評的原則 C單頭考評的原則　　 D反饋的原則 E差別的原則6. 薪酬的形式有（ ）。A有利于鼓舞和維持組織成員的士氣 B有利穩(wěn)定隊(duì)伍C誤用人才的風(fēng)險(xiǎn)較小 D任職者能夠較快的開展工作E有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系4. 管理人員的培訓(xùn)方法有 ( )。A選人 　 B評人　 C育人 　 D用人 　 E留人2. 人員配備的原則包括（ ）?？荚u結(jié)果在與個(gè)人報(bào)酬掛鉤的基礎(chǔ)上，按月定期張榜向全企業(yè)公布。彼得 D 美國管理學(xué)家杜拉克11. “金無赤足，人無完人”體現(xiàn)在人員甄選的原則上是（ ）。A 設(shè)置臨時(shí)職務(wù)培訓(xùn) B 職務(wù)輪換培訓(xùn)C 提升培訓(xùn) D 專業(yè)知識與技能培訓(xùn)10.“在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不及的層次”，這種由于組織中有些管理人員被提升之后不能保持原來的成績，反而可能給組織效率帶來大滑坡的現(xiàn)象是（ ）發(fā)現(xiàn)的。A 學(xué)徒 B 普通職員 C 管理人員 D 工程技術(shù)人員8. “尺有所短，寸有所長”說明在進(jìn)行人員配備時(shí)（ ）。 A人事選拔 B人事監(jiān)督 C人員培訓(xùn) D人員考評6. 從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘者（ ）。A因事?lián)袢? B公開競爭　 C用之人長 D責(zé)、權(quán)、利一致3. 人力資源管理的核心內(nèi)容是（ ）。三．模擬訓(xùn)練題(一) 名詞解釋 1. 職務(wù)描述 2. 人才儲備圖3. 外部招聘4. 內(nèi)部提升5. 彼得原理 (二)單項(xiàng)選擇題1. 人員配備所必須面臨的外部環(huán)境是（ ）。因此，在設(shè)計(jì)了合理的組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需要為這些機(jī)構(gòu)的不同崗位選配合適的人員。5．理解員工培訓(xùn)的內(nèi)容和方法。3．比較分析內(nèi)外選聘人員優(yōu)缺點(diǎn)。2. 你如何分析該公司組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題？第六章 人員配備一．本章學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：1．知道人員配備的主要任務(wù)。嚴(yán)經(jīng)理已經(jīng)意識到需要改變這種被動(dòng)的局面。結(jié)果使總工程師筋疲力盡，難以兼顧。加之，本企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工程技術(shù)人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源感到匱缺不足了。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù)，在對外談判項(xiàng)目時(shí)，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、價(jià)格方面的談判，而對于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計(jì)開發(fā)研究部門的工程技術(shù)人員。這些人對引進(jìn)與開發(fā)新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣：一則可以提高自己，二則提供了出國的機(jī)會，是很誘人的。生產(chǎn)部門與銷售部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益間的矛盾，本是總工程師一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣こ處熍c總經(jīng)濟(jì)師間的“高級”矛盾。但是，它也顯示了一些缺點(diǎn)，令嚴(yán)經(jīng)理擔(dān)心。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至西歐和北美20余個(gè)國家和地區(qū)。福利副經(jīng)理則負(fù)責(zé)行政、房產(chǎn)、食堂管理三個(gè)處和職工醫(yī)院。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄生產(chǎn)處、采購供應(yīng)處及運(yùn)輸處三個(gè)部門，他同時(shí)還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模型、鍛壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間以及裝配調(diào)試車間，共九個(gè)生產(chǎn)部門?？偨?jīng)濟(jì)師屬下僅有計(jì)劃處、銷售處兩個(gè)部門，但他還負(fù)責(zé)本公司通過橫向聯(lián)系所建立的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體工作。 經(jīng)理手下有經(jīng)理辦公室和企業(yè)管理處這兩個(gè)直屬部門直接協(xié)助他的工作。在本廠已工作了21年的中年工程師嚴(yán)金城被任命為經(jīng)理。 A學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房的分配權(quán) B學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房分配的決策權(quán) C組建辦公用房分配委員會，決定辦公用房的分配 D建立辦公用房分配監(jiān)督機(jī)構(gòu)案例2：華海機(jī)床制造公司 華海廠是一家有著近6000名職工、生產(chǎn)幾十種精密機(jī)床的大企業(yè)，產(chǎn)品遍銷全國。 A 純粹直線制組織結(jié)構(gòu)形式 B部門直線制組織結(jié)構(gòu)形式C 純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式 D直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 2. 就此案例來看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是（ ）。 (七)案例題 案例1：某學(xué)校的后勤與院系的問題某學(xué)校的后勤部門與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問題上經(jīng)常發(fā)生矛盾，院系認(rèn)為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問題，而后勤部門則認(rèn)為，院系不體諒學(xué)校后勤部門的困難，只是為自己爭取利益。（ ）6. 分權(quán)越是徹底，管理也越有效。( )4. 權(quán)力可以下放，但領(lǐng)導(dǎo)者自身的責(zé)任不可下放。( )2. 組織所面臨的外部環(huán)境越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)就越要減少柔性而增加剛性。A 按照職能設(shè)計(jì)組織的部門 B 按照地域設(shè)計(jì)組織的部門C 按照顧客設(shè)計(jì)組織的部門 D 按照流程設(shè)計(jì)組織的部門E 按照產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)組織的部門9. 下列關(guān)于集權(quán)和分權(quán)說法正確的是（ ）。A 組織環(huán)境 B組織戰(zhàn)略 C 組織規(guī)模 D組織技術(shù) E權(quán)力體制7. 組織設(shè)計(jì)所應(yīng)遵循的基本原則是（ ）。A直線職權(quán) B指揮職權(quán) C參謀職權(quán) D職能職權(quán)5. 扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在（ ）。A 決策數(shù)目多 B決策重要程度高 C決策審批程序少 D決策科學(xué)性強(qiáng)3. 管理層次多，會帶來（ ）問題。A 該公司在組織設(shè)計(jì)上層次設(shè)計(jì)過多B 該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)C 該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題D 該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則 (三)多項(xiàng)選擇題1. 事業(yè)部制的缺點(diǎn)是 ( )。A 直線職能制 B 矩陣制 C 事業(yè)部制 D 直線制13. 小陳是一家合資企業(yè)的員工，在日常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)、有時(shí)甚至相互沖突的命令。A 成倍增加 B 幾何級數(shù)增加 C 4倍增加 D 8倍增加12. “政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化，企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)集中力量來制定公司的總目標(biāo)和各項(xiàng)政策，下屬部門在不違背公司總目標(biāo)的前提下，可以自主處理日常事務(wù)。A 職權(quán)層次 B 職能界限C 職權(quán)與職責(zé)對等 D 級差授權(quán)10. 一些由小到大發(fā)展起來的組織，在其發(fā)展初期通常都采用的是直線制組織結(jié)構(gòu)形式，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是（ ）。實(shí)際中，他們的做法已經(jīng)形成了一種慣例。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織模式由“金字塔”型開始向扁平化轉(zhuǎn)變時(shí)，下列哪項(xiàng)活動(dòng)不能有力促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化（ ）。A職能分工的需要 B管理寬度的限制 C權(quán)責(zé)明確的需要 D部門劃分的需要6．對于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的？ A直線職能制 B矩陣制 C事業(yè)部制 D委員會制7. 在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次（ ）。A扁平 B高聳 C高度集權(quán)化 D不能定論4. 實(shí)施事業(yè)部制組織形式可能帶來的主要問題是（ ）。第四節(jié)主要包括：集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)及委員會管理。第二節(jié)主要包括：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維立體型組織結(jié)構(gòu)。本章分四節(jié)來探討組織職能。為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，使人們能夠有效地工作，有必要設(shè)計(jì)和維持一種組織結(jié)構(gòu)。4．知道各類組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。2．了解組織工作的主要內(nèi)容。最后蘄春農(nóng)藥廠的資產(chǎn)負(fù)債率降到50％。資產(chǎn)重組的理性化被提上議事日程。股票上市后，該公司接連兼并了與自己當(dāng)時(shí)“塊頭”差不多的江陵農(nóng)藥廠、蘄春農(nóng)藥廠等同行企業(yè)，還跨行業(yè)兼并了沙市化肥廠和市煤氣公司。該公司是國內(nèi)唯一能夠同時(shí)大批量生產(chǎn)甲胺磷、敵百蟲等市場需求量最大農(nóng)藥產(chǎn)品的企業(yè)，農(nóng)藥年產(chǎn)銷量增長了10倍，成為中國最大的農(nóng)藥生產(chǎn)基地。此后，該公司在資本市場上募資7億多元，全部用于發(fā)展主業(yè)優(yōu)勢。2005年，公司果斷清理每一項(xiàng)目，立下今后投資“規(guī)矩”，即“三個(gè)突出”：突出主業(yè)——農(nóng)藥化工，突出主體——股份公司核心企業(yè)，突出重點(diǎn)一一有效益的主導(dǎo)產(chǎn)品。冷靜下來，該公司明白了一個(gè)道理：企業(yè)越是有錢，越應(yīng)該增強(qiáng)“危機(jī)”意識。D決策形成過程不慎重，對公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)考慮欠周。B不熟悉多樣化經(jīng)營的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)規(guī)律及管理要求。 D虧損戶的設(shè)備改造需要。 B讓上級領(lǐng)導(dǎo)滿意。D對其設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。B對人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高市場競爭意識。C拒絕上級主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)D集中力量切實(shí)解決一個(gè)虧損廠的問題。2. 純粹從加快S公司的發(fā)展考慮，以下各種做法中哪一種比較好？（ ）A迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模。C不具備，因?yàn)楣镜膶?shí)力較弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)。請根據(jù)案例所描述的情況回答下列問題：1. S公司接管三個(gè)虧損廠的條件是否具備？（ ）A具備，因?yàn)槠髽I(yè)原有業(yè)務(wù)已進(jìn)入強(qiáng)勁發(fā)展階段。二年后，也就是2005年底，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細(xì)傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實(shí)際情況。接管了三個(gè)處于困境的廠后，S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路。特別是其中的印刷廠，由于人 與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過3000萬。表1 各方案收益值方案自然狀態(tài)市場高需求（）市場低需求（）建大廠年收益100（萬元）40（萬元）建小廠年收益20（萬元）10（萬元）（七）案例題案例1：S公司的多樣化經(jīng)營決策S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠，生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬。兩方案的年收益如表1所示。（ ）（五）簡述題1. 簡述決策的程序。（ ）5. 下級參與決策的程度越深，決策的質(zhì)量就越高。（ ）3. 常規(guī)決策一般與戰(zhàn)術(shù)決策無關(guān)。A 階段性 B 局部性 C 方向性 D 區(qū)域性 E 微觀性（四）判斷題1. 企業(yè)戰(zhàn)略決策思想越深入人心，其戰(zhàn)略的實(shí)施就越有效。A 能更大范圍地匯總信息B 能得到更多的認(rèn)同C 能做出更好的決策D 能擬訂更多的備選方案E 能更好地溝通9. 下列（ ）是組織中的例外問題。A 折衷法 B大中取大法 C大中取小法D最小最大后悔值法 E決策樹法7. （ ）是長期決策。A 確定型決策 B戰(zhàn)略決策 C非確定型決策D 程序化決策 E 風(fēng)險(xiǎn)型決策5. 決策方案必須考慮（ ）。A系統(tǒng)思考原則 B信息原則 C科學(xué)可行性原則 D反饋原則 　 E民主集中制原則3. 定性決策方法種類很多，下列屬于定性決策方法的是（ ）。A 越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)性的決策B 越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)的決策C 越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策