【正文】 只有從總薪資的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，才不會(huì)出現(xiàn)超出。 派遣人員的薪資 　　派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)。在獲得資格晉升後，應(yīng)將資料回報(bào)原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對(duì)照表，給於承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這兩種原因都是會(huì)使長(zhǎng)期派遣人員，在回任原公司時(shí)，造成許多困擾。而自己因?yàn)殚L(zhǎng)期留在國(guó)外，變成一直停留在原地踏步。這是因?yàn)殚L(zhǎng)期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。 例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類至一到四級(jí)的定義中。這樣的心理或是看法，其實(shí)是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實(shí)確實(shí)也是如此。這是因?yàn)榕c公司的規(guī)模大小有關(guān)。或是在為課長(zhǎng)，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這是因?yàn)檫@樣的規(guī)定，才不會(huì)使人員的派任變成雜亂無章。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓静o法知道。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。 　　如果公司在國(guó)外已設(shè)立據(jù)點(diǎn)(公司)，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。其他的情形則視為「一般國(guó)外出差」，以國(guó)外出差辦法處理。 　　所以在設(shè)計(jì)這些人員的薪資福利時(shí)，應(yīng)先區(qū)別這叁類人員的定位，例如，將「長(zhǎng)期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)。這類人員，如果在薪資制度沒有另行設(shè)計(jì)，而直接以國(guó)外出差的模式處理，通常會(huì)延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。 　　海外長(zhǎng)期派遣人員指的是，派到國(guó)外的公司，人員編制也歸屬海外公司。 　　國(guó)外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時(shí)間較短，幾天至叁周內(nèi)。從性質(zhì)來看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國(guó)的部門、工作性質(zhì)與人員定位來看，實(shí)在是不一樣。本文所定的重點(diǎn)為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點(diǎn)相信是許多公司所共同關(guān)心的。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到這個(gè)問題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時(shí)一些相關(guān)的雜志也都有辟專欄探討，足見這個(gè)議題是大家所關(guān)心的?？偸怯袧M意的主管，才會(huì)有滿意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠(chéng)意。不過配車數(shù)量如果過多，也會(huì)增加管理上的問題，因此，并沒有絕對(duì)的答案。例如，高階主管配車，就有這個(gè)好處。 　　總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。又譬如，對(duì)某一級(jí)以上主管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動(dòng)電話，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項(xiàng)目，至於要有多少項(xiàng)目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定。如果公司另行訂定額外的福利項(xiàng)目，高階主管才會(huì)高興，當(dāng)然就需要了。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時(shí)可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項(xiàng)目。試想一位經(jīng)由基層過關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額， 以便進(jìn)行機(jī)動(dòng)調(diào)整。如果是屬於薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法?；旧?，這類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。 　　這些福利大抵上包括購(gòu)車?yán)⒀a(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車保險(xiǎn)補(bǔ)助、意外險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)等等。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會(huì)增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場(chǎng)，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。 　　無論如何，這樣的福利制度，對(duì)外可以跟人家說公司有幾十種福利項(xiàng)目，但是實(shí)際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對(duì)公司與對(duì)個(gè)人都同樣有好處。如果沒有提出申請(qǐng)，則視為放棄。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福利費(fèi)用一并考量進(jìn)去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項(xiàng)吸引員工，對(duì)晉升制度支持的因素了。 　　但是如果將員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項(xiàng)目，讓每個(gè)人都能享受，試想那會(huì)造成公司多大的負(fù)擔(dān)。這是因?yàn)椋＠?xiàng)目是每年常態(tài)性的項(xiàng)目，總是會(huì)變成話題，如果聽來聽去都是別人的公司，一下子補(bǔ)助書籍費(fèi)，又是旅游費(fèi)，又是托兒費(fèi)，總是會(huì)感覺自己的公司福利是不是少了一點(diǎn)。 　　如果福利制度中，所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。這實(shí)在不是設(shè)計(jì)福利制度的人所愿意看到的，因此如何將經(jīng)費(fèi)公平地分布到每個(gè)人且項(xiàng)目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計(jì)一套較為彈性的福利制度了。又例如主管購(gòu)車?yán)⒀a(bǔ)助，對(duì)每幾年就換車的主管似乎很好，對(duì)不想換車的人，就變成不公平。 　　一般規(guī)劃福利制度都會(huì)受限於經(jīng)費(fèi)，而只開辦少數(shù)項(xiàng)目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項(xiàng)目。 　　員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。那麼企業(yè)即使想花28000雇用一個(gè)人，則此時(shí)也可考慮只給27000，另外1000當(dāng)作福利費(fèi)用，一年就有12000，這可以很多的福利項(xiàng)目。 　　例如，之前說過某個(gè)員工月薪28000，已是中上的薪資水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到28000。這是因?yàn)楦Ｎ瘯?huì)的福利金額通常較少，且補(bǔ)助的金額并不因職等而有所差別。 　　一般福利委員會(huì)所給的福利項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助(例如每一學(xué)期1000元)、子女教育補(bǔ)助(例如每一學(xué)期500元)、旅游補(bǔ)助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用)、團(tuán)體保險(xiǎn)(例如意外傷害險(xiǎn))、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。不過，在員工心理面，福委會(huì)的福利金與公司另外提出經(jīng)費(fèi)給員工的福利，是不一樣的，且福委會(huì)的福利項(xiàng)目與公司另行給付的福利項(xiàng)目與性質(zhì)也不盡相同。 　　公司若有成立福利委員會(huì)，則福利金來源有依營(yíng)業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。而這些項(xiàng)目，至於哪些項(xiàng)目分別由福委會(huì)、工會(huì)及公司支出，就是規(guī)劃時(shí)要注意的重點(diǎn)。 　　企業(yè)的福利大約有以下的項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。如果公司有工會(huì)組織的話，減薪的決策過程，并不是經(jīng)營(yíng)階層隨便決定即可，工會(huì)可能要求參予決策，如果工會(huì)不同意，到時(shí)候想降薪，可不是這麼簡(jiǎn)單的事。 　　如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。從這個(gè)調(diào)查得知，員工所重視的前叁項(xiàng)是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，其中兩項(xiàng)即是與福利息息相關(guān)。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。只要注意一下，平常報(bào)章媒體會(huì)報(bào)導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓(xùn)練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。 － 起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過一般水準(zhǔn) － 福利制度（項(xiàng)目）是否要比一般公司好一點(diǎn) － 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的層級(jí)，是全體員工或是指局限於某一 層級(jí)以上? － 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅 　　薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費(fèi)用項(xiàng)目所占的比例，這是因?yàn)橥饨鐚?duì)一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關(guān)系并不會(huì)很清楚。 　　對(duì)於公司福利費(fèi)用要花費(fèi)多少才算合理，完全視公司的人事費(fèi)用多寡的政策而定。 　　企業(yè)的人事費(fèi)用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費(fèi)用、交通費(fèi)用、教育訓(xùn)練等等，這些費(fèi)用都是因?yàn)椤溉恕顾a(chǎn)生的費(fèi)用。 　　以現(xiàn)在全球整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)來看，說不定未來薪資水準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按比例調(diào)整即可。 　　除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過幾個(gè)年度跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場(chǎng)有所差距時(shí)再調(diào)整起薪基準(zhǔn)。也因?yàn)槿绱?，民營(yíng)企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計(jì)算自己可以調(diào)整的幅度。如果考績(jī)低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來年再多努力一點(diǎn)，對(duì)公司其他同仁也是一種機(jī)會(huì)教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績(jī)效好的人。 　　在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績(jī)只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn)，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。 　　所以當(dāng)我們對(duì)新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗(yàn)，且工作經(jīng)驗(yàn)也獲得任用部門的認(rèn)同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增加。新人保障的觀念其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，薪資要不要比完全沒經(jīng)驗(yàn)的人多一點(diǎn)，如果是的話，那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。這也是我為什麼一直強(qiáng)調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作，而不是將每個(gè)人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因?yàn)檫@樣不僅沒有解決問題，而是將問題攬?jiān)谏砩?，最終會(huì)遭到所有主管的唾棄。只要資格或是職務(wù)變動(dòng)人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動(dòng)單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào)整。 　　每個(gè)員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過經(jīng)營(yíng)分析，找出確實(shí)的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。這種情況下，因?yàn)闀x升，所以薪資一定會(huì)跟著變動(dòng)。 晉升 　　除非公司的員工沒有一個(gè)人能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。考績(jī)達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。所以，除非是財(cái)務(wù)危機(jī)，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問題。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點(diǎn)屬財(cái)務(wù)之專業(yè)問題，本文不在此作進(jìn)一步的討論。在股市行情好的時(shí)候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。之前談到的年薪，也可在分紅時(shí)給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。因?yàn)椋卸喙矩?cái)務(wù)報(bào)表決算完成時(shí)間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎(jiǎng)金與分紅混在一起，萬一決算時(shí)間趕不上農(nóng)歷過年，將會(huì)造成提撥金額無法決定的困擾。當(dāng)然，如果將１至２個(gè)月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營(yíng)業(yè)狀況決定１至２個(gè)月的本俸作為年終獎(jiǎng)金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎(jiǎng)金，而員工也不用多費(fèi)心思去談?wù)摚驗(yàn)榫褪牵敝粒矀€(gè)月之間。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)金已變成社會(huì)共同習(xí)俗，除非臺(tái)灣改成只過國(guó)歷新年，否則年終獎(jiǎng)金一定是無法避免的議題。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對(duì)資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭(zhēng)一定不斷。否則在年度獲利偏低時(shí)，公司為體諒員工過個(gè)好年而增加提撥年終獎(jiǎng)金，此種情況下，原先規(guī)定又會(huì)流於空談。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時(shí)，造成按５％提撥時(shí)，年終獎(jiǎng)金偏低，獲利偏高時(shí)（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎(jiǎng)金又會(huì)偏高，例如５或１０個(gè)月。 　　首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計(jì)算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭(zhēng)議降至最低。 　　年終獎(jiǎng)金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應(yīng)該想個(gè)辦法解決。東一家公司發(fā)2個(gè)月，西一家發(fā)1個(gè)月，這個(gè)話題，弄得很多公司緊張兮兮。 在管理雜志281期中談到變動(dòng)薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對(duì)許多人而言，是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對(duì)讀者應(yīng)所幫助。這個(gè)新聞與本文所談的觀念是一樣的。因此，除了鼓勵(lì)部門主管之外，如果對(duì)專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門主管，但是說不定因參與幾個(gè)專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來的年薪，會(huì)比部門主管還高也說不定。這一點(diǎn)需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來?yè)?dān)任部門主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會(huì)因此調(diào)高。 所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒有用主管加給這個(gè)名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動(dòng)，依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn)困擾。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門主管時(shí)，5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向，知識(shí)工作者的時(shí)代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。 有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。 采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績(jī)效考核」，如果做得不好，那麼對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果，就會(huì)大打折扣。 = 66萬x 60% x上半年績(jī)效成績(jī) 年終獎(jiǎng)金 從這里就可以了解年薪是浮動(dòng)的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦可能因?yàn)榭?jī)效的好壞而變化。 = 66萬 x 40% x 上半年績(jī)效成績(jī) = 上半年績(jī)效成績(jī)。 基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件: ，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得 ，其馀依績(jī)效核發(fā) ，一般情況是包含年終獎(jiǎng)金的 以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為150萬。否則，公司損失金錢事小，對(duì)公司整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)該過高。 現(xiàn)金企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)都是非常激烈，公司在經(jīng)營(yíng)管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營(yíng)干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過績(jī)效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績(jī)效的壓力。但是因?yàn)閱T工的眼睛是雪亮的，一個(gè)企業(yè)文化或是價(jià)值觀的形成，不是用呼口號(hào)或是貼標(biāo)語(yǔ)就可以的達(dá)成的，它是需要長(zhǎng)時(shí)間用行動(dòng)來證明公司的決心