企業(yè)財務戰(zhàn)略管理定義(參考版)
2025-04-18 22:32本頁面
【正文】 28 / 28?！ ‰m然上述三個層次的內(nèi)容在整個公司治理中各有側重（見下表），但它們的最終目標是一致的，即就是實現(xiàn)股東財富（企業(yè)價值）最大化，而它們之間的辨證統(tǒng)一是實施有效公司治理的關鍵?！ I(yè)財務是公司治理結構的基礎性工作 專業(yè)財務作為企業(yè)財務中不可缺少的基礎性工作，其管理的對象是現(xiàn)金流轉，具體的目標是現(xiàn)金性收益最大?！ √貏e是，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場的外延不斷擴大，企業(yè)的經(jīng)營活動不僅要面對傳統(tǒng)的商品市場，而且要面對金融市場和產(chǎn)權市場，這給經(jīng)營者財務帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇，使其財務運作帶有明顯的戰(zhàn)略特征。這些問題涉及到專業(yè)財務運作的原則和方法，是出資者財務所不及的，也是專業(yè)財務所不能相比的。由于經(jīng)理革命的完成，牢固的樹立了企業(yè)經(jīng)理在企業(yè)經(jīng)營決策中的核心地位，原始的出資者難以染指企業(yè)的財務決策，企業(yè)的法人財產(chǎn)日漸脫離原始產(chǎn)權而獨立化?！ 〗?jīng)營者財務在治理結構中的主導地位和紐帶作用 在兩權分離的條件下，企業(yè)經(jīng)營者擁有對資金運行的直接控制權，而這使經(jīng)營者財務在企業(yè)財務中處于主導地位，這在“經(jīng)理革命”的浪潮中得以進一步體現(xiàn)。其次，董事長和總經(jīng)理的權責混淆和交叉，導致董事會對于總經(jīng)理的約束軟化。 目前，我國企業(yè)改革中，存在著嚴重的“內(nèi)部人控制”的問題，出現(xiàn)企業(yè)資金運動失控，其中一個主要原因就是由于出資者財務約束弱化造成的。另一方面，通過設計各方面相關指標，來約束經(jīng)營者為追求個人利益而損害出資者利益的行為；建立企業(yè)財務監(jiān)督機制，這包括三個方面：其一是建立代表所有者的監(jiān)督式審計制度；其二是建立代表法人所有權的企業(yè)審計部審計制度，對企業(yè)所屬分公司和職能部門進行財務監(jiān)督；其三是代表潛在投資者利益的民間審計，對企業(yè)的財務狀況及經(jīng)營成果進行公證審計。其中，財務約束是最重要的一個方面，它以確保出資者的資本安全和增值為目標，凡是經(jīng)營者行為可能損害、減少資本權益時，都應得到必要的約束；反之，則應得到激勵。因此，作為經(jīng)營者財務的操作性財務專業(yè)財務，也是企業(yè)不可缺少的。所以，這又形成一個相對獨立的企業(yè)財務層次經(jīng)營者財務?！ 〗?jīng)營者取得法人所有權，使企業(yè)成為財務主體，從而具有了財務自主權。 產(chǎn)權關系明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征，而這就要求公司具有獨立于出資者的法人地位，出資者保留了終極所有權，企業(yè)得到了法人所有權和經(jīng)營權。治理結構由許多機制構成，其中，財務管理是一個十分重要的控制機制?！ 」矩攧盏娜齻€層次 公司治理結構（Corporate Governance）是指用來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同利害關系者之間的利益差別和行為的一系列法律、文化、習慣和制度的統(tǒng)稱。出資者財務以資本的終極所有權為依據(jù)，以資本的安全和增值為目的，對其出資及運用狀況進行管理，是一種間接約束機制；經(jīng)營者財務以法人所有權為依據(jù)，在出資者的監(jiān)控下，以直接控制的方式對企業(yè)的資金運行進行管理，處于財務管理的核心地位；專業(yè)財務以現(xiàn)金流轉為管理對象，保證經(jīng)營者財務決策的順利執(zhí)行和預期效益的實現(xiàn)。形成企業(yè)各層次各部門各分支機構有效的分權由讓財務管理在公司治理中發(fā)揮應有的作用 因為沒有搞清楚大家的職責權限，形成盲目的集權或者分權，集權與分權的結果都無法與其應承擔相應責任連接,最終使集權和分權都陷入了制度本身的弊端里。所以說在我們的企業(yè)中，并不是分權不夠，分權太多，也不是集權太多，集權不夠．現(xiàn)在最重要的是對每一個子公司、每一個崗位的職責權限的界定太過于模糊。這就是事實。分權主義思想倒十分顯著。美國是一個聯(lián)邦共和國，每一個州都有獨立的財權，但美國并沒有由于它有獨立的財權而使美國各地都要鬧分裂。那么協(xié)同的結果是到哪里去了呢協(xié)同到企業(yè)的總目標上去。最好的集權就是分權，它表現(xiàn)為分權的每一個部門、每個崗位所界定的權限非常到位．正好就是本著它干什么，它承擔什么，這樣就達到了真正的集權。分權職責明確，并相互協(xié)調(diào)一致本身就實現(xiàn)了集權的要求。 集權與分權的矛盾，在世界的管理范疇里都是一個根本性的問題。所有開支都是你審查的．那么我們認為這個項目有必要去做，但是你在資金方面不給予支持，你不讓做。所以這樣的一個高度集權無疑意味著抹殺職責、混淆職責的界限。問總部要資金，資金不夠，顯然就影響了業(yè)務的進展程度?！ 〉橇硗庖粋€例子恰恰是聯(lián)想集團，聯(lián)想長期以來所有的資金都是由總部管理，集權的結果是所有資金的協(xié)同狀況總部都了如指掌，所有資金在干什么領導都知道。他自己也失去了提升個人素質(zhì)、提升公司狀況的機會。而且如果每一個費用申請都是在四五天之后安排，肯定會 影響業(yè)務的進展。同時還存在一個非常通常的問題，由于老板不可能事事親力，所以他對于一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度。但問題是他每天都必須花費4個6個小時來簽單。簽單的權利只有一個人，就是他自己。結果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權，財務工作由母公司統(tǒng)一管理?！ 赡昵拔覀兊胶被とタ疾?，它有30多個子公司，每一個子公司都有自己的財務、會計，財務都有財權，都是獨立的賬戶。而另一方面企業(yè)領導人也會認為，如此一來會擋住公司那些心術不正者的竊財機會?！ ‖F(xiàn)在很多財務專家認為選擇集權，對于企業(yè)來說是無可非議的。由于業(yè)務人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財務嚴峻的審批，這樣使業(yè)務員感受到情緒上的不被信任或者
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