【正文】 　　企業(yè)五行運作的道理亦同，若某一單位的勢力或能量過于強大或過于虛弱，以致失去內(nèi)部均衡時，都將使組織呈現(xiàn)病態(tài)的企業(yè)文化或工作氣氛，若未能適時補強或中和其能量，定將危及企業(yè)的長治久安。臟氣能量過強，須適度泄其火氣或能量。上述狀況，都將導致內(nèi)部失衡?；蚰承┎块T由皇親國戚主掌，總不自覺過度干預或跋扈?！　〗M織單位間既相生又相克，形成良好的自然均衡。生產(chǎn)成本偏高時，財務部門應協(xié)助成本分析，并要求降低成本?！　‘斎藛T運用效率偏低或流動率偏高時，人力資源部門須提出警示?！　〔贿^，在功能單位間，此種相生的力量并非只是一對一的關系，而是具有更多元的交互作用，而且彼此可以奧援能量?！　∑髽I(yè)各功能單位，同樣相輔相成。控管金流的財務部門，保守嚴謹?shù)膬?nèi)聚力量，如同五行中的「金」。銷售單位開疆辟土，活潑而具侵略性，屬性似「火」?！　∑渲?，人力資源為滋養(yǎng)一切運作的源頭，可將其屬性定為「水」。例如，腎屬水、肝屬木、心屬火、胃屬土、肺屬金等。主管可嘗試將企業(yè)組織比擬為人體，將五行運轉(zhuǎn)之理，應用于企業(yè)與團隊管理上。五行相生相克，構(gòu)成自然生態(tài)均衡與人體的生理平衡。”企業(yè)團隊五行管理　　五行是中國古代哲學與醫(yī)學推論的基礎，《尚書?洪范》內(nèi)載：「五行：一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土。但重要的是“有想法的時候要讓投資者也知道，使他們相信我們這些人不會亂搞。”　　“我們現(xiàn)在每一個投資項目都深入到至少中層管理人員”，盧蓉繼續(xù)說，“老板當然要很強，企業(yè)的很多靈魂就是老板的靈魂，靈魂能否升華就看中層這些人是否同意這個公司的文化，而且能夠支撐公司走未來三到五年、五到七年的方向。”　　在投資人萬浩基看來，要讓員工覺得自己在公司的重要性，未來有發(fā)展，企業(yè)文化會不會有沖突，從很多因素考慮才能組建最好的團隊。如果用一個統(tǒng)一的標準來衡量是有難度的?！　∨cVC充分溝通　　創(chuàng)業(yè)者很想知道創(chuàng)業(yè)者如何組建打動VC們的創(chuàng)業(yè)團隊，在魯眾看來，每個企業(yè)像每一個人一樣，沒有統(tǒng)一的模式。”　　萬浩基則從企業(yè)家的角度去看問題，“很多時候有錢不等于一定可以挖到人。”盧蓉發(fā)表自己的看法，“如果一個人看收入高而應職，他會很快換工作。“對于這個現(xiàn)象，高勇認為，“一個人才站出來會有很多公司等他，你找他當總監(jiān)別人就找他當副總裁，或者別人就找他當總裁，到最后他還不一定感興趣?！　〉肆Y源總監(jiān)和財務總監(jiān)都辭職了。“通過VC，可以講一些朋友之間很難講或者不好講的話。艾倫都是創(chuàng)始人，后者不愿意從早到晚地工作，蓋茨覺得自己一天到晚在扛重擔很煩。她舉例說，微軟的比爾?！癡C的價值不在于錢，更主要的是配合和幫助你的工作?！薄　≌劦揭?guī)則，魯眾建議，“初創(chuàng)階段所有的股東都有協(xié)議，說好誰當董事長，有機會誰當總經(jīng)理，誰下來誰上去全部白紙黑字寫好，未來發(fā)現(xiàn)問題該怎么處理就怎么處理。“大家都不是天才，使企業(yè)維系到投資人青睞的階段是很不容易的事情”，他建議，“在初創(chuàng)期，必須在不同的階段把規(guī)則講清楚。”　　協(xié)調(diào)好股東間的關系　　在企業(yè)初創(chuàng)時，往往會出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者與其他股東之間的矛盾，矛盾處理不好會嚴重影響團隊的組建?！薄　?chuàng)業(yè)者情感的投入也很重要，高勇認為，“創(chuàng)業(yè)時是要靠創(chuàng)業(yè)者的情感去維系”，很多創(chuàng)業(yè)者之間都是同學朋友，這并不是一個長久的選擇，“打造一個好的團隊，更多要看領導者本身，大家是否愿意跟你干?！北R蓉補充道，“創(chuàng)業(yè)者是很孤獨的，尤其是企業(yè)處于艱難的時候?！薄　?chuàng)業(yè)者還要是一個理想主義者，要具備堅韌不拔的精神?！薄　〈送?，創(chuàng)業(yè)者的人品也是個人魅力的體現(xiàn)，盧蓉說，“企業(yè)每一步的務實性很重要，做人要真誠，做企業(yè)要務實講實在話，如果你不務實、夸大的話，早晚會出問題的?！比f浩基說?！　∷茉旌玫膭?chuàng)業(yè)領導者　　創(chuàng)業(yè)時，往往資金匱乏，又怎能組建一個團隊呢?“如果你沒有吸引力可以建立一個團隊，就不要和其他人談錢。與此同時，對于希望從VC那里融資的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)者團隊組建關系到風險投資的成敗。同時，容易實現(xiàn)的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。如果下屬本人已經(jīng)認識到自己的錯誤，并且感到內(nèi)疚、自責。分析犯錯誤的主觀、客觀原因。但是應當注意的是，批評不等于指責，而是善意地指出該錯誤(而不是人)給公司、他人帶來的損失和麻煩。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。對他人的一點點進步、成績、優(yōu)點等都應該贊揚、欣賞?！　∪魏稳耍瑥膭倓偝錾膵雰旱侥耗甑睦险叨枷矚g被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。允許員工犯可以承受的錯誤?！　?2：給下屬適當?shù)膲毫σ材芴岣呖冃А　∵@里所說的適當?shù)膲毫Πㄅu。二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達的意思是否一樣。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。各種樣式、不同內(nèi)容的書面計劃、通報、報告等等。　　溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通。部門之間以及員工之間的橫向溝通。　　相反，討好下屬往往會助長員工的不良習慣，根本不可能改善關系，并且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關系都沒有好處。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今后改進的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。對于粗暴的指責，下屬會抗拒。建立良好的人際關系通常會有利于提高工作績效。正確的方法應該是，隨時隨地給予精神激勵———贊美、表揚。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟獎勵。而當看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。但是，對于員工工作中的亮點注意不夠。結(jié)果，這位銷售經(jīng)理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個月?！　∮幸粋€朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準備辭退一名銷售經(jīng)理，但是覺得不太好談，問我怎么辦?！　∵@樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險(誰能夠保證重新招聘的人比他/她們更好)，還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他/她離開企業(yè)后也不會因為解雇不善導致詆毀公司等情況發(fā)生。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他/她們一次機會。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢?這種情況下，員工多半不會非常努力，業(yè)績自然不會好。　　這時候，做經(jīng)理的應該主動找到他/她們，同他/她們分析業(yè)績不佳的原因，并