【正文】 。美國的王安電腦公司曾鼎盛一時，但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，電腦市場競爭激烈，而該公司滿足于自己產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和技術(shù)水平上的優(yōu)勢和聲譽(yù)，沒有跟上電腦轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐，及時推出新型電腦，終于敗在美國國際商用機(jī)器公司和蘋果公司手下，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。反之，就會在競爭中處于劣勢，按市場淘汰出局。 　　　　　七、技術(shù)創(chuàng)新——知識型的生產(chǎn)要素。電子商務(wù)在中國也得到了迅速發(fā)展，交易額從1998年的800萬美元上升到1999年的4000萬美元，猛增了400％。據(jù)國際聯(lián)盟統(tǒng)計(jì)顯示，全球網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的營業(yè)額，1997年達(dá)到500億美元，預(yù)計(jì)到2001年，這個數(shù)字將會達(dá)到3000億美元。網(wǎng)絡(luò)營銷就是信息革命帶來的一次市場創(chuàng)新。 　　　　　六、市場創(chuàng)新——網(wǎng)絡(luò)化的營銷手段。近年來提出的“柔性管理”就是一種以人為本的企業(yè)文化，它通過管理者與員工的直接交流，使管理者更加關(guān)注員工的需要，為員工提供更多的發(fā)展事業(yè)的空間。而知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)文化把入看成是“文化人”。這時，企業(yè)能否成功的關(guān)鍵往往取決于對人力資源的開發(fā)和管理。 　　　　　在向知識經(jīng)濟(jì)時代邁進(jìn)的過程中，最主要的經(jīng)營資源就是知識。許多企業(yè)通過啟用當(dāng)?shù)貭I銷人才或加強(qiáng)培訓(xùn)等方式，大力培養(yǎng)不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣的營銷人才，以完善國際營銷體系，迅速準(zhǔn)確地把握市場信息。越來越多的企業(yè)改變了以國內(nèi)生產(chǎn)為主，海外生產(chǎn)為輔的傳統(tǒng)經(jīng)營方式，力求建立各種形式的海外生產(chǎn)基地。根據(jù)不同地區(qū)的不同利稅和金融風(fēng)險來配置資本；根據(jù)不同地區(qū)技術(shù)發(fā)展水平和優(yōu)勢來組織技術(shù)開發(fā)；根據(jù)不同地區(qū)文化水平和企業(yè)需要來開發(fā)和利用人力資源。 　　　　　四、戰(zhàn)略創(chuàng)新——全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)行以下幾項(xiàng)修煉：一是超越自我，不斷學(xué)習(xí)，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察事物；二是改善心智模式，發(fā)掘內(nèi)心，并加以審視；三是建立共同愿望，把領(lǐng)導(dǎo)者個人的愿望轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的愿望；四是組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，運(yùn)用深度交談和討論，建立真正有創(chuàng)造性的“群體智力”。彼得人們不僅要問：面對紛繁復(fù)雜的變化，企業(yè)如何才能保持永久的生命力？英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：“企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。 　　　　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，市場信息復(fù)雜多變，人類知識日益膨脹。不難預(yù)言，扁平化的企業(yè)組織將是知識經(jīng)濟(jì)時代獨(dú)具特色的組織創(chuàng)新。其最大的特點(diǎn)就是等級型組織和機(jī)動的計(jì)劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。 　　　　　知識經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識在管理者及勞動者之間共享，企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了一種嶄新的組織結(jié)構(gòu)——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。管理達(dá)到如此境界，才能使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫日常事務(wù)，面對未來，縱觀世界，審時度勢，籌謀企業(yè)發(fā)展的根本大計(jì)。大家通過網(wǎng)絡(luò)分享信息，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“無為管理”的管理理念。領(lǐng)導(dǎo)者則支持、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)員工的工作，激發(fā)員工的智慧，并為員工服務(wù)。跡象表明：虛擬的辦公室工作狀態(tài)，已逐漸成為發(fā)展趨勢。在管理世界中，沒有權(quán)威，只有創(chuàng)新。新思維之論管理創(chuàng)新　　　一、觀念創(chuàng)新——“無為管理”的管理理念。在以創(chuàng)見和分析性思維為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，教育的價值成指數(shù)地增長。 　　　　　●人力資本是唯一的資本。 　　　　　●通貨緊縮是大敵，而不是通貨膨脹。知識產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)能很快消失于猝發(fā)的熊彼特經(jīng)濟(jì)學(xué)派所說的創(chuàng)造性的破壞中。信息產(chǎn)品能使先行者獲得暫時的壟斷地位和獨(dú)占的利潤。過去三年生產(chǎn)率的驚人提高有可能是一個高效時代的開端。在一個存在著迫使利潤下降壓力的經(jīng)濟(jì)體系中，要想贏利只有減少開支。它也使對數(shù)字化傳媒——從音樂到書籍，從錄像到數(shù)據(jù)——的復(fù)制和傳播更加容易。它迅速使一切新東西都變成商品，使價格很快下降。錢伯斯的觀點(diǎn)。 　　　　　21世紀(jì)的企業(yè)有一些新的有效原則，以下是主要的幾條： 　　　　　●“一切都只會越來越便宜。風(fēng)險資本業(yè)正在迅速發(fā)展，將它們的賭注押在新的因特網(wǎng)公司，而這些公司能否獲得極大成功并收到豐厚利潤，正負(fù)兩種可能性同時存在。有3．1萬員工的微軟公司擁有6000億美元的市場資本。這種變化是如此的徹底，以致于我們所熟知的企業(yè)可能將僅存在于經(jīng)濟(jì)的邊緣。21世紀(jì)的企業(yè)幾乎不用做這一類的事情。 21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營新原則　　　現(xiàn)代企業(yè)在其發(fā)展過程中，幾乎自始至終都是以生產(chǎn)產(chǎn)品賺錢。 　　　　　實(shí)行了全員決策，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。為此，它實(shí)行了全員決策制度，使那些平時沒有機(jī)會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。 　　　　　通用公司：全員決策管理制度美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。 　　　　　法國斯太利公司：工人自我管理 　　　　　該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。工廠管理成效顯著。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時氦正自己的工作。一日廠長和真正物廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。同時企業(yè)也受益。由于工作時間有了一琿的機(jī)動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。原來該公司實(shí)行了靈活上下班制度。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。如果這個小組中的兩個人認(rèn)為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。 　　　　　當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。 　　　　　比奇公司：勞動生產(chǎn)率會議 　　　　　為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來建立了勞動生產(chǎn)率會議制度。 　　　　　美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾 　　　　　美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。因此，參加會議的人越多，成本越高。 　　　　　成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍2開會人數(shù)會議時間(小時)。 　　　　　日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度 　　　　　日本太陽公司為提高開會效率，實(shí)行開會分析成本制度。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。 　　　　　這些特殊顧客來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為8888分。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始司出了他的一番苦心。麥當(dāng)勞公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。克羅克，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。眾多的企業(yè)通過改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。 國外知名企業(yè)的管理絕活 　　　現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個輪子。 　　　　　海爾兼并成功的謀略，有其獨(dú)到之處，也具有一般指導(dǎo)意義。其中與美國合作研制“超級節(jié)能無氟冰箱”的成功，便是突出一例。1997年6月和8月，海爾—LKG電器有限公司和海爾工業(yè)(亞細(xì)安)有限公司分別在菲律賓和馬來西亞成立，標(biāo)志著海爾開始在國外搶攤設(shè)點(diǎn)，從國內(nèi)生產(chǎn)出口逐步轉(zhuǎn)向向外國直接投資，與外商合資在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，占領(lǐng)國際市場。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重鎮(zhèn)武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化了集團(tuán)的區(qū)域布局。經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60%股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了控股兼并。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場競爭下，希島公司節(jié)節(jié)敗退，僅靠冷柜苦撐日子。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原，挺進(jìn)江南的重要舉措。隨著“海爾”系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其它地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并機(jī)會，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。研制生產(chǎn)洗碗機(jī)、消毒柜等，進(jìn)入小家電行業(yè)，專家們預(yù)計(jì)小家電行業(yè)將成為海爾集團(tuán)下一個新的利潤增長點(diǎn)。1997年，海爾電冰箱、冷柜、空調(diào)器、%、%、%、%?；旌霞娌⒌牟呗?，使海爾迅速走上了集團(tuán)化、多角化經(jīng)營的道路。一般說來，在一國或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展前期，企業(yè)橫向兼并是主要形式，待發(fā)展到一定程度后，混合兼并又成為主要形式。目前，海爾已在128個國家和地區(qū)注冊了516個商標(biāo)，“海爾”正向世界知名品牌邁進(jìn)。現(xiàn)在，海爾人真正體會到集團(tuán)總裁張瑞敏“誰砸了產(chǎn)品的牌子，我就砸了誰的飯碗”這名話的含金量。 　　　　　充分利用“海爾”品牌優(yōu)勢，不僅有利于擴(kuò)大海爾產(chǎn)品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴(kuò)張的成本。如海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產(chǎn)的海爾彩電，面市僅3個月便躋身電視機(jī)類“98購物首選品牌”前三強(qiáng)行列。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌運(yùn)作，在硬件上沒花一分錢，對被兼并的企業(yè)進(jìn)行控股?！昂枴逼煜?，已形成了冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)等系列產(chǎn)業(yè)，爫“海爾”系數(shù)的增值作用愈來愈明顯。短短2年時間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。6周后，新公司第一臺洗衣機(jī)誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生產(chǎn)線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚嘆海爾集團(tuán)的“海爾速度”。該公司硬件設(shè)施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。對被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。海爾選擇“休克魚”是基于以下兩個考慮:首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。 　　　　　市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)兼并是風(fēng)險很大的資本動作，海爾人經(jīng)過多年摸索，已總結(jié)形成了一套充分利用自身優(yōu)勢，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾管理、文化模式救活虧損企業(yè)的兼并謀略，在歷次兼并中，屢試不爽。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產(chǎn)，初步完成了集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 二十一世紀(jì)的名企管理－－－上兵伐謀:海爾兼并謀略　　　1988年至1997年的9年內(nèi)，海爾集團(tuán)兼并了青島電鍍廠、空調(diào)器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業(yè)。 　　　憶當(dāng)年，白手起家，幾度風(fēng)雨，幾度春秋；到如今，傲視群雄，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。１９９３年，風(fēng)帆產(chǎn)品被評為“全國用戶滿意產(chǎn)品”和“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”，“風(fēng)帆”商標(biāo)連續(xù)兩次榮獲“河北省著名商標(biāo)”，１９９９年底又躋身“中國馳名商標(biāo)”行列。 　　　蘭州一位殘疾人致函風(fēng)帆廠，說他輪椅車上的風(fēng)帆蓄電池質(zhì)量真好，用了４年，還想再買一只，風(fēng)帆廠考慮到用戶系行動不便的殘疾人，便派人專程送去一只。 　　　１９９２年初，某地用戶反映電池漏酸，工廠派人去查，發(fā)現(xiàn)是其配酸比重不對，再查設(shè)備也是失靈的。他們在全國建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和特約經(jīng)銷部，每年舉行用戶培訓(xùn)班，使用戶滿意率始終保持較高水平。風(fēng)帆在人民大會堂舉行新聞發(fā)布會，向國防科工委和航空航天部贈款２０萬元，一時成為各大新聞單位報(bào)道的熱點(diǎn)。中央電視臺用５０秒的時間播放了這一新聞。 　　　－－５０周年慶典，風(fēng)帆牌蓄電池再次被中央軍委選定為閱兵式軍車配套的蓄電 ；１９９７年和１９９９年，香港和門相繼回到祖國懷抱，在進(jìn)駐部隊(duì)的軍車上，裝備的也都是風(fēng)帆蓄電池，風(fēng)帆品牌的良好形象得到了進(jìn)一步提升。 　　　廣告；名牌的翅膀 　　　有了好酒，還要設(shè)法走出“深巷”。 　　?。保梗福纺?，就在上海組織召開桑塔納轎車國產(chǎn)化聯(lián)合體動員大會時，原風(fēng)帆廠的代表就已經(jīng)把樣品電池送上了主席臺，新聞媒體稱之為桑塔納轎車國產(chǎn)化的第一個“金娃娃”。 　　　質(zhì)量：名牌的生命 　　　內(nèi)行人都知道，軍用蓄電池的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出民用蓄電池。然而，它既不是出自企業(yè)的自詡，也不是來自廣告公司的策劃，而是湖北荊門一家客戶在使用風(fēng)帆牌蓄電池后發(fā)出的由衷贊嘆。雄心猶在的他稱這次調(diào)整是長虹歷史上的里程碑，對長虹的未來具有深遠(yuǎn)意義。 面對高導(dǎo)人事組織結(jié)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)型，行內(nèi)人士和專家評述，長虹此次調(diào)整是順應(yīng)時代的正確舉措，此舉可以提升長虹的核心競爭力，將會給長虹帶來無限的生機(jī)和活力，是長虹實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)的又一次自身完善的開始。 趙勇在記者招待會上直言，新班子面臨最重要的任務(wù)是再造長虹的核心競爭力。這里面既有偶然因素，也有必然性，因?yàn)槟敲炊嗄陣?yán)格的訓(xùn)練，必然要求自己按照比較系統(tǒng)的邏輯思維去判斷。是清華大學(xué)技術(shù)工程專業(yè)的博士后，有著強(qiáng)大的技術(shù)背景。 趙勇，博士后，出生于1963年?？梢灶A(yù)料：那種充滿著濃郁的英雄主義和浪漫色彩的長虹氣質(zhì)已不復(fù)存在。其成長歷程很類似日本大財(cái)團(tuán)里的