【正文】 才不會導(dǎo)致當(dāng)科技部門所研發(fā)的新模塊，到頭來已經(jīng)成為市場上過時的系統(tǒng)。各部門的主管要能對于信息做迅速正確的響應(yīng)，讓PP小組能夠以這些獲得的信息做為判斷。而其中需特別有科技總監(jiān)部門的參與；等同于科技研發(fā)部門與信息IT部門需各調(diào)出內(nèi)部人員整合成一個新的單位來個別處理有官PP模塊的問題。SOL： 由于旺宏的PP模塊的產(chǎn)生方式復(fù)雜，解決這些問題也牽涉到很多的細(xì)節(jié)，但我們可以主要從三個方面來下手。問題十：ERP系統(tǒng)PP模塊更新困難現(xiàn)況： 對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)IDM而言，PP 模塊是生產(chǎn)流程最重要一環(huán)，牽涉到許多技術(shù)發(fā)展及實質(zhì)營收，然而市場改變迅速造成競爭優(yōu)勢的潛在危機(jī)甚大。(二) 信息部門合并：除了撤換多余的小組外，管理層面應(yīng)該要重新將工作程序與責(zé)任劃分清楚，把各部門工作重復(fù)的單位進(jìn)行重整，研討工作流程中的盲點。ERP小組負(fù)責(zé)整個企業(yè)流程再造的計劃，若沒有加以監(jiān)督與控制的話，很可能造成小組個人或單位風(fēng)格影響企業(yè)的潛在風(fēng)險。而IT小組乃是透過ERP小組與各部門的使用者做連系，當(dāng)使用者操作系統(tǒng)發(fā)生問題與需求的時候，必須透過ERP小組來與IT小組做溝通。SOL：信息部門中的BPR小組與ERP小組間同時存在，小組部分內(nèi)容所負(fù)責(zé)的都是在做IT小組與各部門間的連系工作，因此變成ERP小組已含BPR所負(fù)責(zé)的工作。問題九：部門權(quán)責(zé)劃分不當(dāng)現(xiàn)況：在導(dǎo)入系統(tǒng)及系統(tǒng)更新的過程中，隨著時間的進(jìn)行而衍生出各部門不同的需求與問題，信息部門便成立了相對應(yīng)的小組部門來解決各部門的問題。建立『熱線』系統(tǒng)：將公司各主管及部門建立起實時的傳訊網(wǎng)絡(luò)，最好能最做到在半小時內(nèi)能夠得到信息部門的援助，并且能夠提供信息部門一些的建議，以達(dá)到與其它部門間的互動關(guān)系。由于旺宏公司成立時就已計算機(jī)化，在職員工本身就有一定的計算機(jī)基礎(chǔ)所以對于ERP的沖擊并未產(chǎn)生嚴(yán)重的不適應(yīng)感比較：問題八?SOL：信息部門由被動轉(zhuǎn)為主動：不能再由其它部門提出問題時信息部門才去修正，而是要主動找出問題所，以縮短QR(Quick Response)快速響應(yīng)時間，才能達(dá)到減少傳送數(shù)據(jù)和維修的時間。所以高階主管必須以更有魄力的方式，來表達(dá)推行此方案的決心，則員工對于計算機(jī)的使用率及接受度和配合度將會大幅提高。此問題需要配合公司的積極安排教育訓(xùn)練與宣導(dǎo)，使得使用者對于新系統(tǒng)產(chǎn)生信心，當(dāng)使用者了解系統(tǒng)能為公司帶來的利益以及為個人帶來的好處，則使用者必能欣然接受。來源：林東清 王妙雲(yún) 管資訊系統(tǒng)發(fā)展成功的因果模型建立問題七?SOL : 由于旺宏公司在成立公司之初已計算機(jī)化，且66﹪的員工都是大專學(xué)歷以上并且?guī)缀醵加械诙２牛詫τ贓RP的使用就等于使用外掛程序一樣。來源：林東清 王妙雲(yún) 管資訊系統(tǒng)發(fā)展成功的因果模型建立 公司里經(jīng)常用召見下屬的方式去了解部門的需求，而有時聽到的都只是下屬的片面之詞，而高階主管們由于其工作性質(zhì)的特殊性，有時實在無法深入各部門去了解是否真如下屬所說的一樣，而做下不正確的決定，經(jīng)由高階主管信息系統(tǒng)，公司的高階主管們便真正的可以得知，現(xiàn)在那里設(shè)備不足或是那個部門的人力是不足的，且透過計算機(jī)的接口，高階主管便可以自己查閱，而下屬(在這里指的通常為中階主管)也不用在忙碌的工作中還要安排時間與高層會談，使他們更能全心全力的面對工作上的挑戰(zhàn)。當(dāng)然公司不是只有照顧勇于表達(dá)的員工，對于部分過于內(nèi)向，或是無法出席會議的員工，公司應(yīng)設(shè)立留言板、bbs、專門信箱等專門為整合意見之工具，去供這類員工使用，讓他們也能清楚的表達(dá)出他們的意見，透過以上的方式對于各部門代表的適任問題及意見的整合將是一大幫助。對代表的整合：雖然一個部門主管可能較了解部門員工的情況，但很多事不是一個人獨立完成最好，在選代表上，最好還是透過會議，不要只是由主管本身自己指定人選，可經(jīng)由會議的討論選出一些較適合的人選，從以下的考量去選，年資較久且職位較高者出席，再加上對計算機(jī)作業(yè)較為熟悉及參與度較高者，透過會議選出該部門最適合的人選，這樣就不會發(fā)生，部門代表不適任的情況。畢竟他們跨入職場時，是從公司慢慢的茁壯成長的，自然地，他們對公司的向心力強(qiáng)，忠誠度高，并且認(rèn)同公司，這才是解決人才問題的長久之道。(2)招 幕 專 業(yè) 人 員 { 廣 納 人 才 }[治標(biāo)]一方面以高薪來挖角其它公司優(yōu)秀人才，讓這些即戰(zhàn)力人才能馬上投入工作的行列，并傳授公司所需的新知識、技術(shù)，但這方法在廣納人才方面所占的比重不能太高，畢竟是靠高薪誘使他們過來的，若以后有其它公司提供更高的薪資，難保他們亦有可能又因此而跳槽。所以說，如果公司員工對公司的向心力低，不管公司的保全保密系統(tǒng)做得再好，數(shù)據(jù)一樣會外泄,各何況是本例中那一個最高主管，自己帶頭叛逃竊取機(jī)密資料呢?而提升員工向心力的方法很多,諸如加薪,增加年終獎金或是員工配股…等方法都是可以提升員工向心力的好辦法，這會在問題四的解決方法中詳加描述。(2)　{人性面}提高員工對公司的向心力 若公司員工對公司的向心力差、忠誠度低，僅使技術(shù)面的加密系統(tǒng)做得再好、是有多么的嚴(yán)密，數(shù)據(jù)一樣會外泄。.導(dǎo) 入 E R P而旺宏在執(zhí)行項目、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后，由于ERP系統(tǒng)要求公司各部門的作業(yè)流程透明化，并且讓各個部門之間需要調(diào)閱其它部門的數(shù)據(jù)時，速度更加的快速、程序更加簡便、容易，因此，對于公司各部門間，數(shù)據(jù)的流通調(diào)閱，若沒有經(jīng)由嚴(yán)密的保全系統(tǒng)的控管，在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后為公司帶來許多優(yōu)點的同時，卻也帶來一個致命性的缺點──機(jī)密數(shù)據(jù)會比導(dǎo)入前更加容易外泄，這就是導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后反而會使旺宏在數(shù)據(jù)保全性差的原因。像FBI這種世界級情報機(jī)構(gòu)，在保全系統(tǒng)被破解后，局里的機(jī)密數(shù)據(jù)，那么對于像旺宏這種半導(dǎo)體公司而言，它們的商業(yè)機(jī)密數(shù)據(jù)，是維持它們所能夠跟其它世界級半導(dǎo)體大廠競爭抗衡的營運命脈，不但在國內(nèi)要防止其它公司對資料的竊取，甚至也要嚴(yán)防外國商業(yè)間諜或是駭客們對商業(yè)機(jī)密的竊取，因此如果它們在保全系統(tǒng)被破解后，數(shù)據(jù)絕對會很輕易的被攜帶竊取走。：由于系統(tǒng)是階段性的更新，因此系統(tǒng)參數(shù)也一直有所更改，所以我們建議可以將系統(tǒng)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)加以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化,以便節(jié)省日后的成本，由于系統(tǒng)是階段性的更新，因此系統(tǒng)參數(shù)也一直有所更改，所以我們建議可以將系統(tǒng)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)加以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化,以便節(jié)省日后的成本。系統(tǒng)整合測試：這一方面旺宏因為存在著系統(tǒng)整合的問題存在，導(dǎo)致整個系統(tǒng)整合測試的時間太長，這也是下面我們所要探討的第二個問題，只要將系統(tǒng)整合的問題解決，那么系統(tǒng)整合測試的問題也就能解決。我們建議旺宏可以自行印制中文版的使用者手冊，且手冊也應(yīng)該發(fā)給每一為會接觸系統(tǒng)的使用者，這樣使用者能夠更了解如何操作系統(tǒng)，且能夠減輕IT部門人員的工作量。成立系統(tǒng)支持小組：當(dāng)初旺宏IT部門的人員是當(dāng)使用者發(fā)生問題才去解決，都是被動的行為，其實IT部門人員應(yīng)該另外組一個系統(tǒng)支持小組，其主要的任務(wù)在支持對于新系統(tǒng)不熟的使用者，且支持行動應(yīng)由被動改為主動，這樣ERP的推行才會更順利。項目管理：旺宏在這方面可以說是完全沒有做到，因為當(dāng)初顧問公司訓(xùn)練旺宏的IT部門的人員和公司各部門的主管們，教導(dǎo)他們?nèi)绻僮飨到y(tǒng)，其實顧問公司應(yīng)該和旺宏的人員組織一個項目管理的team，根據(jù)系統(tǒng)整合測試的結(jié)果，加以持續(xù)控制管理，持續(xù)進(jìn)行一般的計劃進(jìn)度會議、指導(dǎo)委員會會議以監(jiān)督項目的進(jìn)行。三?改善辦法 問題一?SOL:ERP要導(dǎo)入成功必須從執(zhí)行面和系統(tǒng)面兩方面相互配合ERP系統(tǒng)導(dǎo)入時所遇到的困難才會少。ERP系統(tǒng)PP模塊更新困難對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)IDM而言，PP 模塊是生產(chǎn)流程最重要一環(huán)，牽涉到許多技術(shù)發(fā)展及實質(zhì)營收，然而市場改變迅速造成競爭優(yōu)勢的潛在危機(jī)甚大。部門權(quán)責(zé)劃分不當(dāng)在導(dǎo)入系統(tǒng)及系統(tǒng)更新的過程中，隨著時間的進(jìn)行而衍生出各部門不同的需求與問題，信息部門便成立了相對應(yīng)的小組部門來解決各部門的問題。7. 員工對新系統(tǒng)的不適應(yīng)（管理面）新進(jìn)員工對使用系統(tǒng)時所發(fā)生的生疏期，會造成公司在作業(yè)處理上有延誤的情況發(fā)生。5 . 部門代表不適任（管理面）旺宏雖在一開始即有良好計劃，在導(dǎo)入時即是各個部門皆有代表參與，但部分部門因代表未能完整表達(dá)其需求而有所困擾。3. 數(shù)據(jù)保全的安全性差,該如何解決?（管理面）1. 電子化使得數(shù)據(jù)的存取更加容易2. .導(dǎo)入ERP使得各個部門容易取得其它部門的數(shù)據(jù)(包含機(jī)密數(shù)據(jù))＝＞使得數(shù)據(jù)的保全不易達(dá)成？（管理面）高科技產(chǎn)業(yè)間挖角嚴(yán)重，人才保留不易早期旺宏在導(dǎo)入項目之時， 正值半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的低潮，公司主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)在當(dāng)時的社會屬于非主流市場，員工薪資跟其它產(chǎn)業(yè)比較起來，還不是頂高，員工多半待不久時間便想轉(zhuǎn)行到其它在當(dāng)時社會較有前途的大公司以及薪資教較高的公司，因此公司員工的流動率高,導(dǎo)致在導(dǎo)入項目時，由于項目人員更替頻繁，使得項目知識累積困難，致使項目推行不順?biāo)?，更讓留下來的項目成員對于推行項目工作所獲的成就感低落，也萌生退意而離職轉(zhuǎn)業(yè)，形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致人才流動率高。 旺宏在九二一地震后，快速復(fù)原生產(chǎn)線，在訂單方面更是連連創(chuàng)新高，現(xiàn)在一廠與二廠與處于滿載的狀況，其也在去年九月將二廠產(chǎn)能提升至40000片，甚至在未來旺宏進(jìn)行三廠的興建與四廠的規(guī)畫，其除在外部的提升外，更期待在內(nèi)部更能達(dá)到縮短決策流程，加深事業(yè)部責(zé)任承單能力的新組織。在公司方面，串聯(lián)公司各單位信息，利用其做公司決策，他們計劃在公司規(guī)劃成立戰(zhàn)情中心，也就是在公司里設(shè)置一處四面墻上皆是各種商業(yè)信息及公司產(chǎn)銷情況，透過像這樣信息策略與公司結(jié)合的信息情報，使的旺宏電子股份有限公司將更能撐握發(fā)展迅速的半導(dǎo)體，業(yè)績不斷創(chuàng)新高。 有無打算與信息策略相結(jié)合？這相當(dāng)然是必要的，信息策略的結(jié)合，在客戶方面，將可以避免客戶浪費不必要的時間，使的客戶覺得繁瑣。