【正文】 他發(fā)。那個人心里很高興。所以，他就當機立斷，買了一張狗皮膏藥，把一只眼睛蓋上，保護起來。他想，我們每個人都有兩只眼睛，只要用一只眼睛就可以看清楚，另外一只眼睛顯得有點浪費?！　啄昵埃奖本┐髮W充電的時候，陳教授曾經(jīng)講過一個笑話。假如蹭課的人太多了，本人愿意代勞，到現(xiàn)場維持秩序　　法官模樣的人一直沉迷在自己整理總結(jié)發(fā)言的思路中，猛一抬頭，喂，喂，人呢？你們都跑哪去了？！　　第三章 過猶不及　　卜知道這次真的不知道該怎么辦。值得慶幸的是，我們的聽證會沒有被媒體渲染出去，沒有造成不良影響，這種結(jié)果十分令人欣慰?！　∥夜烙嬙谧拇髱焸円捕加H自審閱了陳少峰教授的《商道》。他對大師的哲學也有一點發(fā)展和創(chuàng)新的意思。不過，大師的思想高深莫測，有時他的理解力有限，領(lǐng)會不來也是可能的?！　〗?jīng)過取證，對于陳教授有剽竊之嫌的舉報，我們發(fā)現(xiàn)證據(jù)不足，不予采納。咱們的取證就可以告一段落了。我看你的名字應(yīng)該改為真多話才好！法官模樣的人趕緊制止莫多言講下去?！　∮?，他說有人講這個故事很能說明法家對人性的看法。這也使對團隊問題的種種理解變得越來越玄虛、抽象甚至不著邊際。今天，人們對企業(yè)中的團隊、團隊精神等概念都已耳熟能詳了，團隊對中國人而言似乎已不陌生。要建設(shè)好團隊，需要解決好技術(shù)和文化兩個方面的問題。如果團隊建設(shè)出了更大的偏差，大家甚至會不愿意去積極維持一個團隊的存在，也不愿意創(chuàng)新；因為團隊成員要滿足不同人的要求，妥協(xié)太多?！　∑鋵崳瑘F隊中還存在著另一種悖論，只是不像上述悖論那樣突出：有時，團隊會扼殺個人的創(chuàng)造性。舉例來說，財務(wù)部門工作的完成，需要得到其他部門配合；同樣，人力資源部門工作的開展，也要得到其它部門的配合。第二，團隊成員在被提拔前應(yīng)盡可能在同級間輪崗，而不要直線提升。團隊悖論的第二個方面的表現(xiàn)是，一個小的團隊向心力越強就越可能與企業(yè)的整體利益發(fā)生沖突。一般來說，一個部門就是一個團隊；而團隊的向心力會因為團隊要完成的任務(wù)而得到加強，并與其他團隊的要求產(chǎn)生沖突。它主要表現(xiàn)為兩個方面。相反，我們的一些表面上看來是提倡集體主義的企業(yè)，有時反而成為缺乏個人具體責任歸屬、并且缺少企業(yè)與員工間的相互忠誠或信任的組織。企業(yè)是個大團隊，需要在所有者與員工之間、管理者與普通員工之間形成一種互相信任的關(guān)系。對員工職業(yè)化的訓練應(yīng)成為團隊建設(shè)中極為重要的基礎(chǔ)性的工作。在此基礎(chǔ)上，不同層次的團隊還應(yīng)具備完成任務(wù)所需要的某些關(guān)鍵的知識或信息，以實現(xiàn)相互間的默契，保障組織目標的有效實現(xiàn)。沒有知識平臺的團隊將是低效率的。任何一個團隊的建設(shè)，都需要有管理方面和專業(yè)方面的基礎(chǔ)知識。一方面，需要讓團隊之間、部門之間相互了解各自的工作內(nèi)容及特點；另一方面，要具體劃分責任歸屬（不是籠統(tǒng)的歸屬，而是具體任務(wù)在不同情況下的具體責任歸屬）并保障與責任團隊或個人所承擔的其他任務(wù)不相沖突，同時須提出保障具體任務(wù)得以實施的約束、考核機制，以及其他具體的激勵機制?，F(xiàn)在有一些團隊如企業(yè)的部門很容易流于部門主義；因此，企業(yè)內(nèi)部的部門之間往往形成一個管理真空的垃圾地帶。與其他團隊成員之間實現(xiàn)相互默契，也是每個團隊成員的職責，是職業(yè)化的要求之一。流程包括對內(nèi)的和對外的兩個方面。為了完成獨立職責之外的任務(wù)，需建立起團隊內(nèi)部的流程。個體成員所履行的職責并不只是所劃分出來的單個孤立的任務(wù)，它包含著需獨立完成的具體任務(wù)、需共同合作完成的配合性任務(wù)以及需要跨團隊配合的任務(wù)等等諸多方面。目前國內(nèi)的一些職業(yè)經(jīng)理人之所以被認為還存在很大的不足之處，也是在于他們對組織的意圖、目標的內(nèi)化不夠，過多地傾向于按個人興趣、意圖來安排、處理事情，從而偏離了組織一致性的原則。團隊成員的個人責任的具體化，以及使個人責任圍繞組織的目標來展開是十分必要的?！　∑髽I(yè)中的團隊是圍繞實現(xiàn)某種經(jīng)營目標而組建的組織；因此，首先組織的目標需要明確。二戰(zhàn)以后，不少退役軍官參與了企業(yè)等組織的管理，對企業(yè)的團隊建設(shè)做出了很大的貢獻?！　〈_認團隊是一種基本的組織，具有重要的意義。尤其重要的是，管理者在組織團隊時，應(yīng)合理地使團隊成員以履行自身責任為主要目標，同時使得每個成員的利益與相互之間配合的效率掛鉤。因此，企業(yè)中的團隊精神，是一種很具體的責任，而不只是一般地提倡協(xié)作和個人奉獻。這也是職業(yè)化的要求中所包含的倫理責任。只有在該成員只是臨時需要別人幫助，并且能夠在短時間內(nèi)達到幾乎不再需要別人提供幫助的程度時，才有必要鼓勵（或要求）團隊其他成員來支持該落后成員的工作。這也就要求團隊的管理者應(yīng)當學會將責任落實到個人。因此，無論團隊精神有多好，如果團隊成員中有人因為能力差或責任意識薄弱等而成為矮子，那么，整個團隊很可能就會成為一個無所作為的組織。這種組織能否履行責任，首先取決于團隊中的成員是不是各就各位、恪盡職守，并勝任角色。或者說，團隊精神的基礎(chǔ)是個人以及個人的責任；而不是首先強調(diào)某種協(xié)作精神或集體感?？傊?，作為團隊成員的個體素質(zhì)是需要考慮的第一個要素；其次是團隊需要把它的目標、任務(wù)分解或分派到具體的成員。舉例來說，一個高學歷的人在體力勞動的團隊中他可能就是個小1。因為作為團隊成員的素質(zhì)或履行職責的能力，是個非常重要的基礎(chǔ)。但是，當人們強調(diào)1+1大于2時，卻忽略了這個1究竟是大1還是小1。它通過有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)而成為一個有效率的整體，并且發(fā)揮出比單個個人力量的簡單相加更大的威力。團隊精神是建立在技術(shù)與方法之上的，而不是在抽象的理念上的。這都是一些需要體現(xiàn)公平且影響激勵效果的微妙問題，應(yīng)認真對待。例如，參與是一種重要的激勵；讓員工發(fā)揮自己的長處也是一種重要的激勵。這與崗位輪換制的作用是相通的。這些都需要通過對公平競爭或承擔富有挑戰(zhàn)性的工作來測試、檢驗。企業(yè)中往往只會把人員簡單歸類，而沒有通過競爭或挑戰(zhàn)挖掘出有特色的人才?！　∮幸稽c常常被忽視：讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)也是一種激勵。實際上，員工對企業(yè)不滿的方面，通常也是他們的需求之所在，從而也是激勵的重點所在。例如，有的員工希望老板對他們的工作成果予以評價；有的員工希望老板過問他們的工作情況；有的員工甚至只是希望老板能夠到他們工作的地方看一看，等等。因此，一方面，激勵要求具有切實的物質(zhì)利益鼓勵；另一方面，激勵也是一種文化。除了物質(zhì)激勵外，不能只靠提升行政職位，還應(yīng)當包括技術(shù)職務(wù)的提升、給予榮譽和其他精神激勵等等?！　♂槍Σ煌瑔T工的不同需求，激勵手段可以是多種多樣的。　　激勵的目的，一方面是產(chǎn)生直接的效益，有助于鼓勵競爭、提高業(yè)績，另一方面則是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使長期利益與短期利益合理協(xié)調(diào)起來。例如銷售人員的底薪通常應(yīng)低些，部分優(yōu)秀銷售人員總收入可以高于其他部門的人員，但也應(yīng)有部分人員的收入低于平均工資。總之，如果企業(yè)濫用高薪待遇，或不適當?shù)貙T工待遇的提高予以限制，都會破壞按勞分配的基本激勵制度。然而，在報酬的設(shè)計上，企業(yè)的目的并不是因此而增加成本，而是要解決效益的增長問題。企業(yè)首先要解決員工的基本待遇如報酬等問題，對薪酬待遇應(yīng)有優(yōu)先考慮。激勵是在保證基本的公平待遇的基礎(chǔ)上，激發(fā)競爭、產(chǎn)生效益的手段。接班人的培養(yǎng)是一個高層梯隊之間順接的過程，實際上是對兩個梯隊人才的培養(yǎng)。在培養(yǎng)接班人方面應(yīng)開展競爭，而不應(yīng)把目標直接集中在某個人身上。他們會缺乏在助手中的威信，或者比起企業(yè)家來，威信還相差太遠，不足以服人。一般來說，中國的企業(yè)比較適合于從企業(yè)內(nèi)部選拔接班人。　　接班人的培養(yǎng)是大多數(shù)企業(yè)面臨的嚴峻任務(wù)。在專業(yè)化方面，應(yīng)體現(xiàn)在對組織目標的貢獻上；因此，對企業(yè)高層管理者應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略和目標的研討、部門之間信息共享和相互協(xié)調(diào)的技術(shù)，以及企業(yè)文化的培訓。中級干部應(yīng)在適當范圍內(nèi)得到充分的授權(quán)，并在企業(yè)高層的指導下穩(wěn)步提高基本的決策能力，避免事事匯報，進而能有指導地完成決策過程。初級干部應(yīng)培養(yǎng)獨立完成工作的能力、戰(zhàn)略思維能夠以及領(lǐng)導團隊的能力?！　∨嘤柺菃T工成長的一個方面，也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。在培訓前，最好安排講師與部分員工進行初步交流，以使講師能夠熟悉企業(yè)的狀況，包括企業(yè)文化。與其縮短培訓時間，毋寧減少培訓次數(shù)；但一定要達到預期的目標，避免淺嘗輒止。最后，應(yīng)該選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)作為案例做深入的研討和分析，尤其是就技術(shù)和管理層面的問題進行分析，同時也對一些失敗的案例進行分析。再次，應(yīng)對團隊的管理技術(shù)和團隊之間的配合進行案例分析。在培訓時，應(yīng)有內(nèi)部人員參與主講，主持部分培訓內(nèi)容。首先，對所有的員工都應(yīng)當進行經(jīng)營管理最基本的常識和部門分工的培訓，使得員工之間的工作性質(zhì)互相明了，團隊之間在工作上得以協(xié)調(diào)，以奠定溝通與協(xié)作的基礎(chǔ)?！　〉?，大多數(shù)企業(yè)在培訓上都局限于短期、技術(shù)性、局部性的培訓，所以，在培訓的內(nèi)容設(shè)計和結(jié)果上也常乏善可陳。例如，當電子信息企業(yè)開始發(fā)展電子政務(wù)時，就需要拓展專業(yè)知識；而這些知識的拓展對軟件工程師來說常常是重要的。一方面，企業(yè)在新進員工和進行新技術(shù)開發(fā)等情況下需要對員工進行基礎(chǔ)的培訓。培訓的基本目標，一方面是對員工職業(yè)化的培養(yǎng)，另一方面是技能的提高，它是員工成長的一部分。對每次決策及決策預期所進行的評估、檢驗，將使得決策過程成為一項智慧成長的活動。每次決策都應(yīng)做相應(yīng)的記錄。　　企業(yè)高層必須保障決策能力的不斷提高。決策班子對決策展開論證與批評可以為決策的完善提供更完整的智慧?！　≡谟懻摏Q策的過程中，高層團隊切忌事先就讓某一種論調(diào)支配決策過程，此外，要防止形成簡單化或權(quán)威化的一邊倒的傾向。但是，參謀與專業(yè)知識人員不同。當然，參謀人數(shù)不能過多，更不能形成官僚系統(tǒng)，或者形成參與弄權(quán)的班子，同時，參謀也不能做最終決策。因此，高層團隊在決策流程中首先應(yīng)當建立參謀機制?！　「邔訄F隊建立決策的參謀機制是非常重要的，這樣可以避免主觀武斷地拍腦袋式的決策。好的董事會總要有一些具有企業(yè)管理經(jīng)驗的其它企業(yè)的董事長來擔任獨立董事，以便對總裁提出的重大決策進行評估。它應(yīng)對CEO或總裁提交的戰(zhàn)略計劃、重大決策進行評估，并監(jiān)督總裁對戰(zhàn)略計劃的實施情況。CEO相當于決策方面的半個董事長和執(zhí)行方面的半個總裁，解決了兩層皮的問題。如果由董事會決策，則董事會往往不了解經(jīng)營第一線的實際情況，也沒有對市場的敏銳感覺；如果由經(jīng)營層決策，則總裁們的權(quán)力可能會變得過大，既做決策又做執(zhí)行。雖然決策總是由企業(yè)高層做出的，但在其管理上卻常被忽視。長此以往，企業(yè)就會逐漸喪失領(lǐng)導團隊的綜合能力。由于不少企業(yè)的老總常常事必躬親，結(jié)果不僅沒有時間進行戰(zhàn)略決策的思考，而且也損害了部下獨立決策的積極性、自主性。這些決策所涉及到的要不是想弄明情況，就是想改變情況；要不是想查明有哪些資源，就是想了解應(yīng)該有哪些資源。企業(yè)中的不同層次的人員擔當著不同層面的決策。　　做好重要決策以及對決策過程進行有效管理也是企業(yè)高層團隊的核心職責。由此而言，培養(yǎng)接班人是企業(yè)高層之管理職責的重要內(nèi)容之一。許多企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人時倉促行事，既沒有做充分的論證，也沒有在有關(guān)的職位和工作內(nèi)容等問題上做過渡性安排，結(jié)果，在新任總經(jīng)理上馬折騰一番之后，難免會留下慘不忍睹的殘局讓老板去收拾。現(xiàn)在，不少企業(yè)的高層管理者并沒有真正發(fā)揮出作為高層在制定戰(zhàn)略、重大項目公關(guān)、培養(yǎng)人才等方面的關(guān)鍵性作用。這不是一般意義上的分享權(quán)力，而是一種工作文化。①　　企業(yè)高層團隊建設(shè)在團隊建設(shè)中具有重要地位?！　　?企業(yè)高層團隊　　著名管理學家德魯克認為，企業(yè)最高管理層的職責包括三個方面：維持企業(yè)經(jīng)濟生存力的責任，即維持企業(yè)的盈利能力、占有市場和生產(chǎn)產(chǎn)品方面的責任；組織和有效使用企業(yè)人力資源的責任；保障最高管理層自身充分、有序接班的責任。企業(yè)的高層都應(yīng)當充分重視人力資源總監(jiān)的建議，配合人力資源部門的工作，并且主動尋求他們的合理建議。人力資源開發(fā)的重要性表明，企業(yè)應(yīng)當重視人力資源總監(jiān)及其工作。同時，人力資源部門應(yīng)把企業(yè)文化落實為具體的政策和制度，并通過績效加以檢驗。因此，人力資源總監(jiān)應(yīng)該熟悉企業(yè)文化的特性，并善于利用企業(yè)文化來貫徹人力資源政策。正因為人們?nèi)菀滓驈碗s的人際關(guān)系和個人好惡傾向而行事，所以，制度基礎(chǔ)就顯得很重要。這就需要人力資源總監(jiān)與企業(yè)主要領(lǐng)導一起對人力資源制度不斷加以完善。必須在具有內(nèi)在一致性的政策基礎(chǔ)上來開展工作，并盡量減少由于職責不明所造成的漏洞。如在處理對當事人利益不利的事情時，他的處理方式應(yīng)容易為當事人所接受，避免造成傷害?！　∪肆Y源總監(jiān)應(yīng)是人際溝通的高手，應(yīng)成為企業(yè)一把手與員工之間以及各部門之間人際關(guān)系溝通的橋梁。應(yīng)建立起對事不對人的管理制度和監(jiān)督機制，使得人力資源總監(jiān)能自覺地在工作中根據(jù)標準和規(guī)章制度來實行考核和激勵，而不是根據(jù)對員工的個人好惡。因此，員工不必為了保障自己在企業(yè)中的利益而巴結(jié)人力資源總監(jiān)，正如員工不必為財務(wù)支出或報賬方便而巴結(jié)財務(wù)總監(jiān)一樣，員工在晉升和激勵方面也不必巴結(jié)人力資源總監(jiān)。然而，人力資源總監(jiān)的權(quán)威不是一種榮譽，而是一種責任。人力資源總監(jiān)在工作職責的范圍內(nèi)應(yīng)有充分的權(quán)力。因此，人力資源總監(jiān)應(yīng)當相當于企業(yè)的一把手，是一個虛擬總經(jīng)理，具有全局眼光和戰(zhàn)略性思維，并在人力資源管理、開發(fā)方面具有前瞻性?！　∪肆Y源總監(jiān)應(yīng)當對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境十分熟悉。特別是負責人力資源的總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)，要負責除直接選拔接班人以外的人力資源的主要管理、開發(fā)工作。企業(yè)的一把手負有最重要的責任來培養(yǎng)人才。在讓員工爭取效益的同時，企業(yè)應(yīng)對員工進行職業(yè)化的培訓，尤其是對新進來的員工，更需要進行職業(yè)化的培訓?！　≡诼殬I(yè)化方面，企業(yè)不能采取拿來主義的態(tài)度，平時不培養(yǎng)職業(yè)化的管理人才，臨時抱佛腳，尋找空降兵。組織紀律要求職業(yè)化的人員不要自由隨意、擅自主張，而是要根據(jù)組織規(guī)定的規(guī)則（包括權(quán)力行使的次序）來進行判斷、決策，并最終完成任務(wù)。　　遵守組織紀律是職業(yè)化的一個重要方面。在工作沒有完成并交接之前，他會善始善終地負責到底。在實現(xiàn)工作目標方面，他會努力達到最佳結(jié)果。此外，為了保障高品質(zhì)的工作質(zhì)量，還要善于從他人的成功與失敗中獲得借鑒，并善于從自己的工作中總結(jié)經(jīng)驗。為此，對于決策的信息采集具有高度的要求。當個人理念與組織目標發(fā)生沖突時，組織目標應(yīng)具有無條件的優(yōu)先地