10個(gè)故事看員工管理和激勵(lì)(參考版)
2025-04-17 11:16本頁面
【正文】 應(yīng)該采用科學(xué)管理結(jié)合人本管理的方法去管理員工，去了解員工所想、所思，讓員工與企業(yè)一同進(jìn)步，這樣企業(yè)才能有更好的飛躍。認(rèn)為員工只要自己不在，就在偷懶不干活等現(xiàn)象。至于我要你干什么你就干什么，容不得員工半點(diǎn)反駁。最后造成小孩悲觀厭世，不想讀書。科學(xué)管理固然重要，而且泰勒的科學(xué)管理我們也一直用在現(xiàn)在，但是需要結(jié)合人性。好像企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)是有一些成效?？墒沁@些流程優(yōu)化專家并沒有考慮員工的心理因素。員工是有思想的?？墒菢O端的去做，可能適得其反。優(yōu)化管理流程、節(jié)約成本。一個(gè)企業(yè)獲取利潤的途徑有兩種：一、對(duì)外通過各種不同渠道，銷售自己的產(chǎn)品、創(chuàng)新自己的產(chǎn)品獲取更多的利潤，二、就是節(jié)流、企業(yè)內(nèi)部成本的控制、流程節(jié)點(diǎn)的控制。企業(yè)在任何一個(gè)國度，在任何一個(gè)國家的體制下，都不可能改變企業(yè)的本質(zhì)，要獲取更多的利潤。但是，在提供勞動(dòng)的同時(shí)還要接受用人單位的管理。既是平等的關(guān)系又是雇傭與被雇傭、管理與被管理的關(guān)系。企業(yè)對(duì)員工管理應(yīng)將科學(xué)與人本想結(jié)合(20090720 14:46:52)標(biāo)簽：雜談在這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化的十字路口面前，我也是試圖從知識(shí)員工和管理者的價(jià)值觀角度差異去分析一個(gè)問題的本質(zhì)，在制度層面給出一個(gè)參考的范例，希望能對(duì)管理者有一定的啟發(fā)。這也同樣解釋了，年輕一輩對(duì)外企文化的一種向往，這其實(shí)是對(duì)西方價(jià)值觀的一種向往。 知識(shí)員工管理過程中遇到的問題可能遠(yuǎn)不止這些，但這三點(diǎn)可能是最普遍的，而且很多其他形式的問題，有時(shí)候只不過是其中某一個(gè)問題的變形或某幾個(gè)問題的組合。其實(shí)這些問題都有一個(gè)最根本的原因，是由于知識(shí)員工有他們自己的專業(yè)知識(shí)，而且在某方面甚至要強(qiáng)于管理者，如果在這些方面主管一意孤行，就不可避免的出現(xiàn)了一個(gè)外行指導(dǎo)內(nèi)行的問題，經(jīng)常見到某些主管為了樹立個(gè)人的權(quán)威，事無巨細(xì)都要干預(yù)，結(jié)果反倒是暴露了對(duì)專業(yè)的不了解，更加不能獲得下屬的尊敬。 我提出的最后一個(gè)問題是，知識(shí)員工難于管理。而這樣才能把真正愿意研究技術(shù)的人才留在公司，讓他們做自己想做的事業(yè)，而不被一些人際關(guān)系的瑣事所困擾。我們綜合參考了北大縱橫和IBM的模式，北大縱橫咨詢公司的專業(yè)通道是從咨詢師，到高級(jí)咨詢師、資深咨詢師，而在管理通道內(nèi)，員工可以從咨詢顧問，到項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、進(jìn)而成為合伙人，在具備一定的咨詢經(jīng)驗(yàn)和營銷經(jīng)驗(yàn)之后，甚至可以成為一個(gè)區(qū)域的辦事處主任開展市場(chǎng)營銷工作。我們?yōu)槭裁床荒軌蛱峁┮粋€(gè)能讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的組織呢？并且他們創(chuàng)造的價(jià)值，如果能為公司所用，就能形成企業(yè)的價(jià)值。在上級(jí)試圖幫助他解決問題的時(shí)候，他突然提出離職，這讓上級(jí)感到很驚異，他解釋說是個(gè)人原因，但這顯然不是問題的關(guān)鍵。有一位非常不錯(cuò)的技術(shù)人員，很有進(jìn)取心，希望能在事業(yè)上能更進(jìn)一步，但按照公司的規(guī)定，如果再升職，只能是從事管理工作，但事實(shí)證明他是一個(gè)好的技術(shù)，卻是一個(gè)糟糕的主管，上任幾個(gè)月內(nèi)就怨聲載道，下面的員工認(rèn)為他“藏私”，有好的技術(shù)但不授人，而他卻覺得這些下屬技術(shù)水平很差，培訓(xùn)他們還不如自己做。 我們遇到的第二個(gè)問題，就是離職問題，這可能是最直接最明顯的問題。這樣才是一份著眼于外部的總結(jié)，才有助于公司改善整體的效率。解決知識(shí)員工績(jī)效問題，真正有效的辦法，是把績(jī)效考核的目標(biāo)轉(zhuǎn)為關(guān)注外部的貢獻(xiàn)，而不是內(nèi)部的“專業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)。 不能有效地衡量知識(shí)員工的勞動(dòng)成果，工作效率也就無從談起?，F(xiàn)今紛繁的學(xué)術(shù)派別爭(zhēng)論已經(jīng)掩蓋了問題的真相，諸如80、90后員工缺乏責(zé)任心之類的論調(diào)也屢見不鮮。 毫無疑問，企業(yè)需要效率，對(duì)于從事非壟斷行業(yè)的成長(zhǎng)型企業(yè)，效率是生存和發(fā)展的根本。 讓我們來看一個(gè)實(shí)際的例子，從我親身經(jīng)歷的一家成長(zhǎng)型企業(yè)講起（下文簡(jiǎn)稱HAPT公司），這家企業(yè)的老總從一個(gè)人一臺(tái)電腦白手起家，在短短的三年間，發(fā)展成了一家擁有20多名員工，注冊(cè)資金110萬的IT公司，客戶遍及各個(gè)領(lǐng)域，國美、北航集團(tuán)、品牌中國、北京師范大學(xué)等知名企事業(yè)單位均為公司客戶。當(dāng)我們所面對(duì)的絕大部分員工都是知識(shí)員工的時(shí)候，必然會(huì)面臨一個(gè)“知識(shí)員工管理”的問題?！碑?dāng)時(shí)主要指的是管理者，或?qū)I(yè)技術(shù)人員，如會(huì)計(jì)師、律師、心理咨詢師等等。而隨著時(shí)間的推移，這個(gè)問題被“進(jìn)口”到了高速發(fā)展的中國，但由于中西政治文化的差異，知識(shí)員工管理問題，在中國似乎又有新的變數(shù)，這就注定了，我們既不能依靠“進(jìn)口”管理者，也不能完全照搬國外同行的方法，必須通過我們自己的思考和實(shí)踐，摸索一套適合我們自己的解決方法。德魯克先生
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