【正文】 看你們的傷害分類，什么叫輕傷，一個(gè)員工受傷105天以內(nèi)不能來上班，105天還叫輕傷，后來查才知道，根據(jù)保險(xiǎn)公司理賠的起點(diǎn)，保險(xiǎn)公司為了自己的利益當(dāng)然會(huì)這樣?。」局鞴埽汉媒裉熘x謝二位，希望以后我們經(jīng)常合作。傅：這個(gè)STOP在執(zhí)行上還是存在一些誤區(qū)，可能有些困難，不是說每個(gè)使用STOP的都成功，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，比如說缺乏高層的參與，這就可能導(dǎo)致失敗，如果我們就不按照逐步練習(xí)的規(guī)律，一開始就拿卡片，那就亂套了。如果這個(gè)員工經(jīng)過培訓(xùn)，仍然違章，受傷，那么他今年再好，再優(yōu)秀都是一筆勾銷，考核排尾。***：就以杜邦在中國有一家最老的工廠，15年歷史，在深圳，500多人，但是我們有超過10個(gè)事業(yè)部在那里有流水線，帶來很大的管理難度，但是我們一樣做到0事故。提問：如果我們使用STOP，那這個(gè)卡片我們還是要買？***：對(duì)，這個(gè)卡片要買，如果你們自己印，估計(jì)我們法律部門會(huì)來找你的哦***：我們還有一種是可擦寫的，撕不破，不怕水，每個(gè)人兩張，可以反復(fù)使用。比如勞保用品，我們要求的是從頭看到腳，我們首先看在這樣一個(gè)環(huán)境有哪些危險(xiǎn)，它會(huì)傷害到人員的哪些部位，哪些可以用勞保用品防護(hù)。比如我看到一個(gè)員工有多個(gè)方面問題，我只需要勾好，然后在背面記錄好所有問題?？ㄆ袠颖?，是要賣的，這個(gè)卡片主要作用是，當(dāng)我們學(xué)習(xí)階段結(jié)束你已經(jīng)把觀察能力變成本能，第一可以起到提醒的作用，第二做到一個(gè)記錄的作用，比如今天我要去現(xiàn)場，我拿出來看一眼，明白了，然后我到下面觀察，當(dāng)時(shí)該怎么溝通就怎么溝通，該怎么處理就怎么處理，這個(gè)過程完了之后，我不用一分鐘時(shí)間，勾一下，不同的勾法有不同的含義，然后在背面記錄今天的現(xiàn)象，比如發(fā)生什么了，有沒有整改，有沒有整改的跟進(jìn)，這些都填上，不寫員工的姓名，性別，但是要寫上自己的姓名，記錄區(qū)域，這種完整的信號(hào)，如果我們收集的夠多的話，我們就會(huì)根據(jù)趨勢發(fā)現(xiàn)比如金東公司整理車間哪個(gè)區(qū)域，哪一類危險(xiǎn)比較容易發(fā)生，我們要不要集中做個(gè)整改，做個(gè)會(huì)議，做個(gè)培訓(xùn)，甚至下個(gè)月定為“安全月”，這個(gè)卡片還有一個(gè)好處，不僅可以記錄缺點(diǎn)，還可以記錄優(yōu)點(diǎn)，好的也要表示出來。***：STOP是一個(gè)非常成熟的訓(xùn)練工具，除了剛才說得教你怎么去開會(huì)，怎么去演練，你還是不會(huì)，不用擔(dān)心，我們還有DVD光盤，你就去看，每一個(gè)步驟怎么做的，怎么跟員工互動(dòng)的，你只要照著做就可以了，一個(gè)章節(jié)一個(gè)章節(jié)的，不用占用很多時(shí)間，我們希望這一套教材不是說3天看完，我們希望看的要做，我們要的是效果，一般一個(gè)STOP教程會(huì)在20幾個(gè)禮拜，新版的只要12到14個(gè)，我們公司規(guī)模比較大，所以長點(diǎn)好，半年時(shí)間可以把貴公司管理模式和企業(yè)互動(dòng)模式建立起來，可以說是一個(gè)奇跡，因?yàn)槟銈兘裉觳粌H是學(xué)管理的方法，而且在改變公司的文化。***：所以我們每一樣?xùn)|西都很具體，我們?nèi)绻蟾倪M(jìn)的話，就需要具體的溝通，這個(gè)就是STOP對(duì)溝通這個(gè)環(huán)節(jié)以總結(jié)起來，STOP就是一個(gè)是觀察，一個(gè)是溝通，通過適當(dāng)?shù)木毩?xí)讓我們的觀察和溝通成為我們的本能，這里面還有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，就是我們?cè)趯W(xué)的時(shí)候，分解出來第一步是你開會(huì)，然后有個(gè)人主持，然后他要依靠PPT來做，如果我們的主管主持這樣一個(gè)會(huì)，要讓大家盡可能的參與，你不希望大家跟木頭一樣，一講完會(huì)，大家就都走了，要?jiǎng)幽X筋，去進(jìn)入這個(gè)場景，這是我們想要的，于是我們STOP有這樣的PPT提供給大家，要怎么主持這個(gè)會(huì)議，只要一步步走，按照PPT的指示，第一個(gè)問題拋出來，大家就有反應(yīng)，第二個(gè)問題拋出來大家就有討論，第三個(gè)就有不同的成效。好的文化就起來了，所以STOP不僅是一個(gè)工具，教你怎么看事情，教你怎么樣系統(tǒng)化去發(fā)掘事故隱患，他還通過與員工的互動(dòng)關(guān)系，提升人與人之間的互動(dòng)模式，提升員工和主管之間的互動(dòng)模式，到最后，員工會(huì)死心塌地的為你賣命。所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要用具體的方法。其實(shí)贊美人是有訣竅的，有公式的，大家有沒有聽過S situation時(shí)機(jī)T task工作A action工作R results結(jié)果不會(huì)贊許，那你就象黃鼠狼給雞拜年，以前我培訓(xùn)時(shí)有個(gè)同事不會(huì)贊美別人，突然讓他贊美身邊的女同事，認(rèn)識(shí)8，9年從來沒有贊美過，憋了半天終于說出一句話，你會(huì)氣死，黃小姐，我覺得你今天長的很漂亮。那么對(duì)員工不錯(cuò)，不是看外表，不是看英俊瀟灑，是看你跟員工的互動(dòng)，跟員工的感覺，你平常有沒有贊許員工？平常贊許過的舉手。所以說一個(gè)主管受不受員工歡迎，我們?nèi)ガF(xiàn)場看員工的反應(yīng)。然后我們就說，對(duì)哦，師傅，我們以后就照你說的做，這樣他就會(huì)有榮譽(yù)感，這個(gè)就是要教給你們主管的互動(dòng)方法，當(dāng)然整個(gè)過程主管要有耐心。那我們當(dāng)主管的就是要解決員工的不方便，那么我們就應(yīng)該問，如果我們?cè)谶@邊到那邊給你拉一個(gè)生命索，是不是會(huì)比較方便呢？師傅就會(huì)講，那當(dāng)然好咯。管理的解決答案你們比STOP還要清楚，STOP只是一套管理的工具。就是教你系統(tǒng)化的去發(fā)現(xiàn)一些隱患。所以我們要用一個(gè)誘導(dǎo)式的，請(qǐng)教式的問他，你為什么沒有帶眼鏡？我們?nèi)フ宜驹颍伊烁驹蛑?，我們?cè)偃ハ胝f能不能請(qǐng)他一直帶上眼鏡，甚至于我不去看我的承包商，他依然知道該怎么做。在STOP里面它會(huì)觀察人員的7大類別。這些員工在工作時(shí)間培養(yǎng)很高的安全意識(shí)，這樣有很好的保護(hù)意識(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的員工在工作外的事故傷害也是很低的。我們?cè)?jīng)有家企業(yè)，他的德國工廠用了之后，一年降低了60％，這是成功的經(jīng)驗(yàn)。讓員工可以自己管理，最后可以進(jìn)圖團(tuán)隊(duì)的STOP。在整個(gè)安全文化第一階段我們說是一個(gè)本能期，我們現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)嚴(yán)格監(jiān)管的階段到自主管理最后到團(tuán)隊(duì)管理，如果要營造一個(gè)很好的企業(yè)文化，Stop是一個(gè)很好的工具，我們先從主管開始，我們的主管他有這個(gè)能力可以去影響我們的員工的行為，從行為影響之后的結(jié)果。接下來，劉總再去教他的部署，也讓他們?nèi)タ磿碊VD，這個(gè)就是我們的練習(xí)，5個(gè)單元，每個(gè)單元都是學(xué)一次，教一次，練習(xí)了2次，那么劉總就練習(xí)了10次，沒有負(fù)擔(dān)的情況下，把這種觀察變成本能，到了現(xiàn)場不用去想。因此跟事故有關(guān)的成本可以降低，我們管理能力會(huì)提高，員工很樂意接受你，很樂意跟你談我們現(xiàn)在的安全狀況，我們很容易解決問題，我們整體安全意識(shí)會(huì)增強(qiáng)。假如我們金東要做STOP的話，第一個(gè)參與的會(huì)是劉總，然后他不會(huì)去做一個(gè)懲罰性的項(xiàng)目，我們要用一個(gè)引導(dǎo)式的請(qǐng)教式的溝通方式告訴員工，讓員工主動(dòng)去講怎么樣做更安全，讓員工不會(huì)成為我們的對(duì)立面，我們是共同的，我們的目標(biāo)是要讓人更安全的工作。STOP就是一套安全觀察課程，它不是理論研究，是從杜邦的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的，發(fā)現(xiàn)用這種方法去管理最直接有效，通過這個(gè)途徑，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些違章的行為不再出現(xiàn)。因此，杜邦要管理人的行為的話，那我們第一個(gè)就要去觀察，能夠去觀察、看到、捕捉到所有的跟這些行為有關(guān)的地方。從杜邦一個(gè)很多年的安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，還有一個(gè)10年的跟蹤研究，我們就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律，96℅的傷害來自于以下不安全行為，這些不安全行為我們通過重新的分類整理之后就歸納為這些：跟個(gè)人防護(hù)裝備有關(guān)的，人員的姿勢有關(guān)的，跟人員的反應(yīng)、人員的位置有關(guān)，以及工具、設(shè)備、程序，大概有7個(gè)方面的類別，具體分化下來，跟人的行為系統(tǒng)的方方面面都包含在里面了。再分成五大業(yè)務(wù)平臺(tái)，我們現(xiàn)在所在的部門就是安全與防護(hù)平臺(tái)，可能有些做工安的朋友會(huì)看到杜邦整個(gè)安全文化1811年開始第一個(gè)建立的，我們1802年成立。***：杜邦是一個(gè)有203年歷史的一個(gè)企業(yè)，所以說現(xiàn)在在全球應(yīng)該算是世界范圍的工業(yè)安全標(biāo)桿企業(yè)。本來想算給大家看貴公司有多危險(xiǎn)，但是我們的數(shù)據(jù)不夠多。我們?cè)谧鍪鹿暑A(yù)測的事故時(shí)候，那么我們有沒有做工藝危害評(píng)估PHA？就是公司在工藝正常操作時(shí)候，要把關(guān)鍵性工藝和危害性工藝，把它列出來，然后去做分析，不能靠經(jīng)驗(yàn)，要靠系統(tǒng)，要靠方法，有沒有聽過外面的魚骨圖，你擔(dān)心的一些事情，平常就要計(jì)算，按照目前的操作，目前的設(shè)備，我們多久會(huì)發(fā)生一次，那個(gè)曲線就是審核后，反算出可能發(fā)生什么事故。我們有5000員工，一個(gè)人不受傷怎么可能？翻開績效來看，去年事故一個(gè)，那只有1/5000，這個(gè)很好，但是大家想想，如果這個(gè)1發(fā)生到你身上，那么代表5000/1，還有人說吃燒餅?zāi)挠胁坏糁ヂ椤Ｍㄟ^培訓(xùn)得到新的知識(shí)，這是附加價(jià)值，所以培訓(xùn)不能停止。最后獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，這兩個(gè)永遠(yuǎn)不能停，這是你管理的權(quán)力，培訓(xùn)是很好的工具，目的在于吸收新的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，但是對(duì)于老員工這些都是他所知道的，所以培訓(xùn)的目的就是整合每個(gè)人的水平，不要讓領(lǐng)導(dǎo)間員工間認(rèn)知有落差，當(dāng)出現(xiàn)落差時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的最低目標(biāo)就是員工的最高目標(biāo)，員工每天都在給自己找最低標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)就是向下沉淪，惡心循環(huán)。受訓(xùn)人員提問：那是不是杜邦公司都在互賴期？***：我們大部分工廠都在互賴期，但是我們一定要把那個(gè)螺絲繃緊，因?yàn)橐欢螘r(shí)間不緊，就會(huì)發(fā)現(xiàn)又會(huì)倒退到獨(dú)立期。管理員工我們要以身作則，但是我們管理領(lǐng)導(dǎo)不能靠言語，要靠行為，比如劉總沒有帶安全帽，我們就要故意拿那個(gè)帽子在劉總面前帶兩下，劉總沒有帶耳塞，不能說唉，劉總你沒有帶耳塞，你不能上來，劉總會(huì)想是我老板，還是你老板??？這個(gè)時(shí)候，你如果很貼心的在劉總旁邊，“劉總，這個(gè)給你”這個(gè)就是管理手法。后來得到嘉獎(jiǎng)。不堵車，我們安全事故明顯下降，但是這些不能靠經(jīng)理一個(gè)人去想，而是要靠我們交通安全委員會(huì)的人去想，靠員工集思廣益，讓員工參與，到現(xiàn)在我們還有交通糾察隊(duì)，下班后