【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略不是一蹴而就的，制訂之后，不要輕易的變動， 至少要管十年； （ 3。 學(xué)習(xí)型組織 本章思考題 什么是組織？ 組織工作的內(nèi)容包括哪些？ 組織設(shè)計的任務(wù)包括哪些？ 組織設(shè)計原則包括些？ 職務(wù)設(shè)計經(jīng)歷了哪幾個階段，各階段有何特點？ 部門劃分的方法有哪些？ 建筑企業(yè)項目組織的類型有哪些，各有何特點？ 本章思考題 我國建筑企業(yè)為什么要變革 ？ 結(jié)合你身邊的一家建筑企業(yè) ， 談?wù)勂涫欠裥枰兏?？ 如何變革 ？ 什么是組織再造 ？ 組織再造和傳統(tǒng)的組織變革有何區(qū)別 ？ 建筑企業(yè)如何進行組織再造 ？ 什么是虛擬組織 ？ 1 什么是學(xué)習(xí)型組織 ？ 建筑企業(yè)如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 ？ 第 3章 建筑戰(zhàn)略管理企業(yè) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 建筑企業(yè)戰(zhàn)略形勢分析 建筑企業(yè)的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施與控制 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其特征 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 、 特征 、 層次及意義 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理 企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其特征 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化 ,嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境 ,為求得長期 生存不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃 .它具有以下特點： （ 1）方向性。 ③ 建立雙向溝通機制 。 （ 3） 組織的學(xué)習(xí)方面 通過組織學(xué)習(xí) ， 可以使得組織具有明顯高于其他企業(yè)的競爭能力 、經(jīng)營實力和技術(shù)實力 ， 促進組織學(xué)習(xí) ， 可以采取如下措施： ① 建立目標管理體制 。理性思考有兩個基礎(chǔ)：一是自我意識 ， 二是自控能力 。 學(xué)習(xí)型組織擁有三個層次的含義，即建立學(xué)習(xí)型組織就要從個人的學(xué)習(xí)、組織的學(xué)習(xí)和平等精神這三個層次出發(fā)。把介于企業(yè)和市場之間的聯(lián)盟創(chuàng)建為學(xué)習(xí)型組織，對于提升企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭實力和合作質(zhì)量具有深遠的意義。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和激勵作用具有巨大的影響 ， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要起到負責(zé)培養(yǎng) 、 教育下級 ， 評判 、 監(jiān)督實施 ， 率先垂范以及創(chuàng)造發(fā)展條件等重要作用 。 ③ 制度創(chuàng)新 即要建立健全企業(yè)的學(xué)習(xí)制度 ， 學(xué)習(xí)制度是學(xué)習(xí)型企業(yè)建立的根本性和全局性的問題 ， 建立健全學(xué)習(xí)制度 ,使學(xué)習(xí)制度與考核評價制度 、工資福利制度 、 人事組織制度有效銜接 ， 形成科學(xué)的學(xué)習(xí)激勵機制 。 ② 組織創(chuàng)新 企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的最重要任務(wù)不是向員工傳授 、 灌輸知識 ， 而是培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)的興趣 、 學(xué)習(xí)的動力 ， 更重要的是學(xué)會學(xué)習(xí)的能力 。圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織理論認為 ， 有五項新技術(shù)匯聚起來 ， 使學(xué)習(xí)型組織演變成一項創(chuàng)新 。 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一項重要的戰(zhàn)略行動，無論對于單個的企業(yè)，還是建筑企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，都具有非常重要的戰(zhàn)略意義。 建筑企業(yè)組織再造 學(xué)習(xí)型組織 1．學(xué)習(xí)型組織的概念及意義 2．學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 3．建筑企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的條件 4．建筑企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的措施 1．學(xué)習(xí)型組織的概念及意義 (1) 概念： 學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 可操作性方面可以考慮如下因素： ①與人員素質(zhì)及結(jié)構(gòu)特點的適應(yīng)程度：包括人員結(jié)構(gòu)，高素質(zhì)的項目經(jīng)理數(shù)量，人員的協(xié)作精神等； ②與企業(yè)管理能力的適應(yīng)程度：包括項目管理能力和財務(wù)管理能力，技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源管理能力等。 這就是“ 自然選擇 ” 原則 。 建筑企業(yè)組織再造 建筑企業(yè)組織再造 5．建筑企業(yè)組織再造的注意事項 （ 1） 沒有最好 ， 只有適合 在一種環(huán)境下適用的組織形式不一定適用于另一種環(huán)境 ， 這就是權(quán)變理論 。 ③企業(yè)機關(guān)實行機構(gòu)綜合化。 （ 2）施工企業(yè)組織再造的措施 ①改善隊伍結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)。 再次 ， 這些功能以及相應(yīng)的活動與任務(wù) ， 應(yīng)設(shè)置哪些部門來擔(dān)當(dāng)；部門之間 、 各層次之間如何分工協(xié)作；這種合作要能夠有效地確保企業(yè)占領(lǐng) 、 維持和開拓 、 依托市場 ， 謀求企業(yè)長期穩(wěn)定的經(jīng)濟效益 。 （ 1） 建筑企業(yè)組織再造的思路 首先 ， 根據(jù)企業(yè)自身的特點和優(yōu)勢條件 ， 揚長避短 、 實事求是 ， 明確企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域是多元的 。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局很不合理，很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟規(guī)模。 ③母子公司主業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)趨同，同業(yè)競爭嚴重。因此，組織變動與策略成效要能持久，必須做到以下三點： （ 1）形成強有力的企業(yè)理念 （ 2）尋找企業(yè)再造的適當(dāng)時機 （ 3）面對社會現(xiàn)實 建筑企業(yè)組織再造 3．我國建筑企業(yè)組織再造的必要性 （ 1）我國建筑企業(yè)集團 “ 大 ” 而不 “ 強 ” ,無法實現(xiàn)集團運作，未實現(xiàn)真正的集團運作 ,主要表現(xiàn)為： ①從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上 ,我國建筑企業(yè)集團為多級法人經(jīng)營同一資產(chǎn) ,多級機構(gòu)管理同一項目 , 管理鏈條過長 ,難以監(jiān)控。 建筑企業(yè)組織再造 建筑企業(yè)組織再造 2．實施組織再造的條件 對企業(yè)而言，組織再造能有力地推動企業(yè)變革，消除員工的消極怠惰與不滿情緒，同時能夠更加有效地實現(xiàn)企業(yè)新戰(zhàn)略的執(zhí)行、合并業(yè)務(wù)的整合消化及提升生產(chǎn)效率。 企業(yè)再造的本質(zhì) :組織再造通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，進而帶動組織的全面變革，最后形成一種新型的組織，不是對組織進行膚淺的調(diào)整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的未來發(fā)展方向 建筑企業(yè)組織再造、學(xué)習(xí)型組織 ? 建筑企業(yè)組織再造 ? 學(xué)習(xí)型組織 建筑企業(yè)組織再造 1．組織再造的概念 2．實施組織再造的條件 3．我國建筑企業(yè)組織再造的必要性 4．建筑企業(yè)組織再造的思路與措施 5．建筑企業(yè)組織再造的注意事項 1．組織再造的概念 所謂 “ 組織再造 ” ,就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)形式及運作方式。 當(dāng)某一職位由于退休 、 死亡 、 辭職等因素空缺出來的時候 ， 不要立刻填補它 ， 讓它空缺一段時間 ， 看看會出現(xiàn)什么結(jié)果 。 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的未來發(fā)展方向 （ 2）扁平化管理的優(yōu)勢 ①信息的傳遞快，可以使高層較快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的措施； ② 管理鏈條的縮短 ， 使管理信息在傳遞過程中失真的可能性降低； ③ 由于管理跨度寬 ， 高層管理人員由于能力 、 時間所限 ， 不會對下屬管理人員控制過多過死 ， 有利于下屬主動性和創(chuàng)造精神的發(fā)揮； ④ 優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu) ， 強化了內(nèi)部管控 ， 降低了管理成本 ， 提高了管理效率和企業(yè)的核心競爭力 。對于我國小型建筑企業(yè)來說，借用大型合作伙伴的一個特殊好處在于容易被銀行和客戶所接納。 ③虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動。 （ 2）虛擬企業(yè)的特征 ①虛擬組織具有較大的適應(yīng)性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方 面具有靈捷性。 4．我國建筑企業(yè)組織變革的注意事項 ①明確組織變革原則和目標 ②把握組織變革的核心 1．虛擬組織 （ 1）虛擬組織的含義 虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)、在特定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。 激進式變革 力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。 建筑企業(yè)組織變革 建筑企業(yè)組織變革 組織設(shè)計的影響因素 因素 序號 內(nèi)部因素 外部因素 1 宏觀經(jīng)濟發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略：決定組織的經(jīng)營范 速度的變化 圍及其與內(nèi)外部環(huán)境的關(guān)系 2 政府主要經(jīng)濟 組織規(guī)模 政策的調(diào)整 3 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 企業(yè)文化 4 技術(shù)創(chuàng)新與進步 管理層級 5 市場需求變化和 競爭環(huán)境變化 集權(quán)程度 6 標桿企業(yè)組織 設(shè)計的有效調(diào)整 建筑企業(yè)組織變革 3．我國建筑企業(yè)組織變革的模式選擇 企業(yè)組織并不是隨意進行變革就可以成功的，還涉及到組織變革模式的選擇問題。 ②已有的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)陳舊，與國際通行模式不符合。 一個企業(yè)現(xiàn)有組織是否合適取決于企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素，內(nèi)部一致性和外部環(huán)境適應(yīng)性是組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)的重點。 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 (2)項目管理組織機構(gòu)設(shè)置原則 (3)項目組織結(jié)構(gòu)的類型 常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。 項目組織的一般職責(zé)是項目規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 (4)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 這是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。 (3)控股型組織結(jié)構(gòu) 這是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。即使三者之間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 廠長 技術(shù)科 銷售科 車間 A 車間 B 生產(chǎn)科 A項目負責(zé)人 B項目負責(zé)人 C項目負責(zé)人 D項目負責(zé)人 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 (2)多維立體型組織結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)是矩陣組織結(jié)構(gòu)形式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的綜合。 主要缺陷： 組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負責(zé)人的指揮。 適用于 產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。 主要優(yōu)點： 適應(yīng)性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。 廠長 人事科 技術(shù)科 后勤科 財務(wù)科 生產(chǎn)科 銷售科 車間主任 車間主任 車間主任 材料室 質(zhì)量室 班組 班組 班組 直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 特點： 獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。 特點 :直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。 缺點 :妨礙了組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；各部門容易忽視與其他部門的配合 、 忽視組織的整體目標；不利于明確劃分直線人員的職責(zé)權(quán)限；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求 。 公司經(jīng)理 現(xiàn)場 現(xiàn)場 現(xiàn)場 直線型組織結(jié)構(gòu)圖 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 特點： 采用專業(yè)分工的管理者代替直線型組織中的全能型管理者。適用于勞動密集 ， 機械化程度比較高 、 規(guī)模較小的企業(yè) 。 優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、溝通簡捷、決策迅速、比較容易維護紀律和秩序 . 缺點 :在組織規(guī)模較大的情況下，由于所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會因為個人的知識及能力有限而難以深入、細致、周到地考慮所有管理問題，因此管理就比較簡單粗放，有時會顧此失彼，產(chǎn)生失誤。 （ 8）有利于信息