【正文】 那時，誰有棉衣，誰就活下來了！(完) 40 / 40。記住一句話“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天也會象熱得人們不理解一樣，冷得出奇。 　　網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。哪一個部門的干部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進行。 　　我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。 　　平常心面對變革 　　我們要以正確的心態(tài)面對變革。大家在處理相互之間人際關系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。我們要堅持“小改進，大獎勵”。變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。 　　盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。 　　改革與創(chuàng)新 　　要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結構，穩(wěn)定的流程。第三點和第四點，就是責任心和使命感。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。 　　干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。要避免考核絕對化，形而上學。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現和培養(yǎng)各級領導干部。并從中發(fā)現優(yōu)良干部。 　　同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向查事。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。 　　如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。任職資格及虛擬利潤法 　　我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行批判。而自已批判自己呢，人們不會對自已下猛力，對自己都會手下留情。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。 　　自我批判 　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。例行越多，經理就越少，成本就越低。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。這是錯的。因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。如果我們現在不能研究出危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)存活下去。 　　如果四面出現危機時，那我們可能真沒有辦法了。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。也許是這樣才存活了下去。 　　今天，全球經濟增長節(jié)奏放慢的大環(huán)境已經到來！3月12日，中央電視新聞播出INTEL裁員5000人的消息，3月13日，外經貿部部長石廣生答記者問時坦稱：按目前形勢，今年進出口增長任務難以完成…… 　　在這樣一個大的環(huán)境下，華為總裁任正非以清醒的頭腦、明銳的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“華為的冬天”，其中的內涵值得業(yè)界每一個人深思和反省。華為的冬天　　比爾”他解釋說，戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。這并不意味著“狼性”的完全消退，只是會多一些“犧牲精神”的中和。任正非宣稱，公司將在兩、三年后，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運作。幾千年以后，不是幾十年，這些無生命的管理體系就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業(yè)的生命?！　』蛟S，任正非已為此做好準備?！　≡撊耸窟@樣形容任正非：“他對電信的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天。另一方面，華為的業(yè)務部門往往能提出一些比較具有戰(zhàn)略性的研究項目，例如對國際市場的服務外包的研究，我們的專家不具有戰(zhàn)略性的具體銷售支持，因此只要銷售有停滯，這些項目就會被擱置?！　　霸谌A為，一方面我嘗試著推動一些比較戰(zhàn)略性的研究項目，卻發(fā)現雖然大家普遍歡迎，但在真正需要華為支持的時候卻沒有了結果。在華為犯錯最多的是我……不過大家是為維護領導人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明?！　f，任曾在一次研討會上曾為此沉痛地檢討。2003年伊始遭遇的思科訴訟更是加重了外界對華為的擔心——2002年華為的220億銷售收入中有1/4來自國際收入，思科對其提出的侵權訴訟將無疑讓今年這一市場變得風雨飄搖。作為中國最出色的公司之一，華為初期的騰飛主要是源于特定的時機和任正非的領袖智慧——對巨大市場潛力的前瞻性把握、對長期發(fā)展目標的執(zhí)著追求、對具體經營模式的不斷調整。但富有進取精神和競爭意識的華為從來都以牙還牙?！　∫患译娦抛稍児镜姆治鰩熣f，在招標中，競爭對手們全都想極力抵制華為咄咄逼人的攻勢。　　業(yè)界觀察人士眼中的華為是：它永遠都在以低調但是有效的手段行事。”　　戰(zhàn)略眼光　　一位比較了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點偏執(zhí)，優(yōu)點缺點都比較明顯；但是他一定會盡量挑一個有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點缺點不明顯的人來接班。任正非說：“我經常給大家舉鄭寶用的例子，說鄭寶用為什么會進步很快？就是因為他與客戶交流多。他先后主持華為公司幾代程控交換機的設計與開發(fā)，是任正非的得意干將。他主要負責公司產品和市場戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃工作。鄭寶用當年則做了C級評價。華為內部的《管理優(yōu)化報》上有案可證，任正非認為當時自己沒有妥善協調鄭寶用和李一男，致使二人矛盾惡化，作為主管領導責不可貸，所以給自己當年評級打了C級。據稱，更讓任正非吃驚的是，李一男在創(chuàng)辦港灣網絡時帶走了不少華為的頂尖的研發(fā)和銷售隊伍，這種暗度陳倉的手段讓華為損失慘重?！　槿耸棵枋?，當年任與李之間已經不僅僅是一種上下級關系，而更類似于師生或者父子的親情，提起李時，任正非常感慨不已。1994年進入華為的李一男曾經創(chuàng)造了幾個第一，到華為第二天被提拔成工程師，2周后晉升為主任工程師，半年后擔任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理。她雖被信任和器重，但是很難接替任的地位。據了解，紀平是一位女士，也是華為的創(chuàng)業(yè)元老，現任華為財務總監(jiān)與常務副總裁。最新的華為工商注冊資料顯示，華為的股東已經變更為華為投資控股有限公司與自然人紀平。　　曾有人認為，華為的財務總監(jiān)紀平也是一個熱門人選。于是，孫開始出任華為董事長。與雷厲風行的任不同，孫的管理風格是和風細雨，細膩，講求平衡。但據記者了解，這絕非事實?！　‖F在，孫亞芳已經位居董事長要職。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章。最后得到了公司的金牌獎項(把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式)?！　≡谌蔚母吖芴蓐犞?，孫亞芳給外界的印象較為深刻。在這種文化中，引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中，華為內部通過戰(zhàn)斗成長起來的創(chuàng)業(yè)者也很難接納外界坐享其成的經理人。　　但是，觀察人士對此表示保留：華為的企業(yè)文化是狼性文化?！　∪握且惨庾R到了這一點，他現在經常提起一個概念——華為要引進“丙種球蛋白。”王煜全評價。　　盡管華為擁有1500多名博士、本科碩士學位占70%以上，但是大部分是技術市場人員。這里的接班人是廣義的——不是高層領導下臺產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這叫“全員接班制”?！　≡谌A為的官方說法中，每個員工都可以成為接班人。在觀察人士看來，要么任去積極改變，要么選一位長于此道的繼任者，后者實現起來無疑要更為機巧。在去年下半年，市場上已開始傳言華為正積極謀取上市，并已聘摩根大通為財務顧問。　　還有公開透明化的考慮。但經驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)接班人需要數年甚至數十年的時間?！　∪握墙衲暌呀?9歲，仍未有一個明顯的繼承者。業(yè)界通常傾向于拿華為和同為中國電子百強翹楚的聯想就利潤比較來說事，但在接班人問題上，后者要顯得更為未雨綢繆——早在2001年，57歲的柳傳志已將權杖交給38歲的楊元慶，自己退居幕后。華為的接班人問題，事實上比任正非本人還要神秘?！　∵@當然不是任正非愿意看到的結果。”電信咨詢公司Frostamp。任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非。與大多數同量級人物相比，他都要顯得更大度，更仁慈，也更溫情?！　《谏虉龅恼鲬?zhàn)中，他也越來越像一個帝國的君主——忠誠，果敢，目光敏銳，性格堅定，卻又不咄咄逼人。這是一個極富鼓動性的老板，他涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密、出口成章。克萊夫林對美國《商業(yè)周刊》這樣表達他對這位新結識的朋友的欣賞。　　“如果要我告訴你關于任的故事，而他正好是個美國人的話，那我們可以稱之為一個難以置信的美國成功者故事。他自述是無處就業(yè)的情況下才被迫創(chuàng)建華為。直到他自己寫作了《我的父親母親》之后，人們才知道他人生里的一些簡單故事：他出身于一個鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長?！　∫环矫妫忻?；另一方面，人們對他又知之甚少?？迫R昂”式的人物