【正文】 那時，誰有棉衣，誰就活下來了！(完) 。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會象熱得人們不理解一樣，冷得出奇。 　　網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。哪一個部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個部門的一把手負(fù)責(zé)任。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。 　　我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。這時候必須有一個強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運行。 　　平常心面對變革 　　我們要以正確的心態(tài)面對變革。大家在處理相互之間人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。這個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。我們要堅持“小改進(jìn)，大獎勵”。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。 　　盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。 　　改革與創(chuàng)新 　　要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。第三點和第四點，就是責(zé)任心和使命感。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。 　　干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。要避免考核絕對化，形而上學(xué)。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。 　　同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。 　　如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗。才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。任職資格及虛擬利潤法 　　我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行批判。而自已批判自己呢，人們不會對自已下猛力，對自己都會手下留情?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。 　　自我批判 　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。這是錯的。因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)存活下去。 　　如果四面出現(xiàn)危機(jī)時，那我們可能真沒有辦法了。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。也許是這樣才存活了下去。 　　今天，全球經(jīng)濟(jì)增長節(jié)奏放慢的大環(huán)境已經(jīng)到來！3月12日，中央電視新聞播出INTEL裁員5000人的消息，3月13日，外經(jīng)貿(mào)部部長石廣生答記者問時坦稱：按目前形勢，今年進(jìn)出口增長任務(wù)難以完成…… 　　在這樣一個大的環(huán)境下，華為總裁任正非以清醒的頭腦、明銳的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“華為的冬天”，其中的內(nèi)涵值得業(yè)界每一個人深思和反省。華為的冬天　　比爾”他解釋說，戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。這并不意味著“狼性”的完全消退，只是會多一些“犧牲精神”的中和。任正非宣稱，公司將在兩、三年后，初步實現(xiàn)IT管理，端對端的流程化管理，每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運作。幾千年以后，不是幾十年，這些無生命的管理體系就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業(yè)的生命。　　或許，任正非已為此做好準(zhǔn)備?！　≡撊耸窟@樣形容任正非：“他對電信的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天。另一方面，華為的業(yè)務(wù)部門往往能提出一些比較具有戰(zhàn)略性的研究項目，例如對國際市場的服務(wù)外包的研究，我們的專家不具有戰(zhàn)略性的具體銷售支持，因此只要銷售有停滯，這些項目就會被擱置?！　　霸谌A為，一方面我嘗試著推動一些比較戰(zhàn)略性的研究項目，卻發(fā)現(xiàn)雖然大家普遍歡迎，但在真正需要華為支持的時候卻沒有了結(jié)果。在華為犯錯最多的是我……不過大家是為維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明?！　?jù)說，任曾在一次研討會上曾為此沉痛地檢討。2003年伊始遭遇的思科訴訟更是加重了外界對華為的擔(dān)心——2002年華為的220億銷售收入中有1/4來自國際收入，思科對其提出的侵權(quán)訴訟將無疑讓今年這一市場變得風(fēng)雨飄搖。作為中國最出色的公司之一，華為初期的騰飛主要是源于特定的時機(jī)和任正非的領(lǐng)袖智慧——對巨大市場潛力的前瞻性把握、對長期發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)著追求、對具體經(jīng)營模式的不斷調(diào)整。但富有進(jìn)取精神和競爭意識的華為從來都以牙還牙。　　一家電信咨詢公司的分析師說，在招標(biāo)中，競爭對手們?nèi)枷霕O力抵制華為咄咄逼人的攻勢?！　I(yè)界觀察人士眼中的華為是：它永遠(yuǎn)都在以低調(diào)但是有效的手段行事?！薄　?zhàn)略眼光　　一位比較了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點偏執(zhí)，優(yōu)點缺點都比較明顯；但是他一定會盡量挑一個有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點缺點不明顯的人來接班。任正非說：“我經(jīng)常給大家舉鄭寶用的例子，說鄭寶用為什么會進(jìn)步很快？就是因為他與客戶交流多。他先后主持華為公司幾代程控交換機(jī)的設(shè)計與開發(fā)，是任正非的得意干將。他主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃工作。鄭寶用當(dāng)年則做了C級評價。華為內(nèi)部的《管理優(yōu)化報》上有案可證，任正非認(rèn)為當(dāng)時自己沒有妥善協(xié)調(diào)鄭寶用和李一男，致使二人矛盾惡化，作為主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)不可貸，所以給自己當(dāng)年評級打了C級。據(jù)稱，更讓任正非吃驚的是，李一男在創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)時帶走了不少華為的頂尖的研發(fā)和銷售隊伍，這種暗度陳倉的手段讓華為損失慘重。　　據(jù)知情人士描述，當(dāng)年任與李之間已經(jīng)不僅僅是一種上下級關(guān)系，而更類似于師生或者父子的親情，提起李時，任正非常感慨不已。1994年進(jìn)入華為的李一男曾經(jīng)創(chuàng)造了幾個第一，到華為第二天被提拔成工程師，2周后晉升為主任工程師，半年后擔(dān)任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。她雖被信任和器重，但是很難接替任的地位。據(jù)了解，紀(jì)平是一位女士，也是華為的創(chuàng)業(yè)元老，現(xiàn)任華為財務(wù)總監(jiān)與常務(wù)副總裁。最新的華為工商注冊資料顯示，華為的股東已經(jīng)變更為華為投資控股有限公司與自然人紀(jì)平?！　≡腥苏J(rèn)為，華為的財務(wù)總監(jiān)紀(jì)平也是一個熱門人選。于是，孫開始出任華為董事長。與雷厲風(fēng)行的任不同，孫的管理風(fēng)格是和風(fēng)細(xì)雨，細(xì)膩，講求平衡。但據(jù)記者了解，這絕非事實?！　‖F(xiàn)在，孫亞芳已經(jīng)位居董事長要職。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章。最后得到了公司的金牌獎項(把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式)?！　≡谌蔚母吖芴蓐犞?，孫亞芳給外界的印象較為深刻。在這種文化中，引進(jìn)的高層領(lǐng)導(dǎo)者很難融入這種強(qiáng)勢文化中，華為內(nèi)部通過戰(zhàn)斗成長起來的創(chuàng)業(yè)者也很難接納外界坐享其成的經(jīng)理人?！　〉?，觀察人士對此表示保留：華為的企業(yè)文化是狼性文化?！　∪握且惨庾R到了這一點，他現(xiàn)在經(jīng)常提起一個概念——華為要引進(jìn)“丙種球蛋白?！蓖蹯先u價?！　”M管華為擁有1500多名博士、本科碩士學(xué)位占70%以上，但是大部分是技術(shù)市場人員。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺產(chǎn)生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這叫“全員接班制”。　　在華為的官方說法中，每個員工都可以成為接班人。在觀察人士看來，要么任去積極改變，要么選一位長于此道的繼任者，后者實現(xiàn)起來無疑要更為機(jī)巧。在去年下半年，市場上已開始傳言華為正積極謀取上市，并已聘摩根大通為財務(wù)顧問。　　還有公開透明化的考慮。但經(jīng)驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間?！　∪握墙衲暌呀?jīng)59歲，仍未有一個明顯的繼承者。業(yè)界通常傾向于拿華為和同為中國電子百強(qiáng)翹楚的聯(lián)想就利潤比較來說事，但在接班人問題上，后者要顯得更為未雨綢繆——早在2001年，57歲的柳傳志已將權(quán)杖交給38歲的楊元慶，自己退居幕后。華為的接班人問題，事實上比任正非本人還要神秘?！　∵@當(dāng)然不是任正非愿意看到的結(jié)果?！彪娦抛稍児綟rostamp。任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非。與大多數(shù)同量級人物相比，他都要顯得更大度，更仁慈，也更溫情?！　《谏虉龅恼鲬?zhàn)中，他也越來越像一個帝國的君主——忠誠，果敢，目光敏銳，性格堅定，卻又不咄咄逼人。這是一個極富鼓動性的老板，他涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴(yán)密、出口成章?？巳R夫林對美國《商業(yè)周刊》這樣表達(dá)他對這位新結(jié)識的朋友的欣賞?！　　叭绻腋嬖V你關(guān)于任的故事，而他正好是個美國人的話，那我們可以稱之為一個難以置信的美國成功者故事。他自述是無處就業(yè)的情況下才被迫創(chuàng)建華為。直到他自己寫作了《我的父親母親》之后，人們才知道他人生里的一些簡單故事：他出身于一個鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長?！　∫环矫妫忻?；另一方面，人們對他又知之甚少?？迫R昂”式的人物?！眲⑵秸f。而在去