【正文】 19 / 19。第二層是人力資源專家，主要任務(wù)是考慮整個(gè)組織架構(gòu)是否合理，招聘來的人才是否能很好地完成任務(wù)，并對(duì)銀行未來需要的高級(jí)人才進(jìn)行儲(chǔ)備。每個(gè)地區(qū)的經(jīng)理與人力資源管理人員共同商討具體事務(wù)，如與業(yè)務(wù)發(fā)展部門商談人員雇傭計(jì)劃（人數(shù)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)要求等），并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以符合業(yè)務(wù)部門的人員需要、確立個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)等。其總部人力資源部門只是負(fù)責(zé)制訂全行的人事管理制度，如薪酬、養(yǎng)老金政策等，人力資源管理的具體工作則由各個(gè)地區(qū)分行及部門自行管理?！　　　』ㄆ彀讶肆Y源管理人員分為兩類：一類負(fù)責(zé)處理一般性事務(wù)，主要是幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理為員工制定年度目標(biāo)并對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核；一類處理特殊事務(wù)，屬專家型人員，為員工制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑，確定員工收入，為業(yè)務(wù)發(fā)展尋找專業(yè)性人才，幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人員配置，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研等技術(shù)性工作。作為一名人力資源人士，要隨時(shí)把握好專業(yè)與業(yè)務(wù)的關(guān)系；不斷地變換著角色，完成好自己的工作任務(wù)?！　　　∫晃换ㄆ煦y行的人力資源部主管所處的是一個(gè)全方位的角色轉(zhuǎn)換，縱向的上方是行政、業(yè)務(wù)主管，下方是人力資源部門人員和銀行職員，橫向是同級(jí)業(yè)務(wù)部門。其次，在技能掌握上，他們始終牢固地樹立在國際金融市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)掘自己的人力資源的意識(shí)，在人才技能培養(yǎng)上提出：“我們的人員需要哪些技能／能力以備競(jìng)爭(zhēng)”的理念?！　∪缭谌藛T使用上，花旗就認(rèn)為要充分發(fā)揮每個(gè)人的才能。因此，花旗已具有某種學(xué)習(xí)型銀行的特征了。因此，對(duì)每位新進(jìn)員工，人力資源部門均要與其作一次交底談話，就你的崗位、職責(zé)、應(yīng)得工資、為什么要拿這些工資、你的勞動(dòng)力價(jià)值等問題進(jìn)行交底，使你知曉自己的工作和工資。它將本國和所在國的有關(guān)政策、法規(guī)及花旗集團(tuán)自身的規(guī)章制度等均輸入電腦網(wǎng)絡(luò)中，員工可隨時(shí)上網(wǎng)自由訪問、查詢、對(duì)照。這對(duì)于跨越上下級(jí)間工作的溝通和了解、信息交流起到了積極作用。　　　　第一級(jí)：直屬行長(zhǎng)和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問題同時(shí)具有決策權(quán)；第二級(jí)：直屬行長(zhǎng)和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問題進(jìn)行決策后，還需向他們的上級(jí)主管進(jìn)行匯報(bào)，經(jīng)同意后方可下達(dá)執(zhí)行。這是一種多元化的領(lǐng)導(dǎo)體制，在每個(gè)層面上對(duì)所屬專業(yè)均有兩位不同職務(wù)的上級(jí)來監(jiān)管。人力資源部主管同時(shí)接受所屬行長(zhǎng)和上一級(jí)人力資源部主管的領(lǐng)導(dǎo)并向他們請(qǐng)示、匯報(bào)工作?！　　　』ㄆ煦y行總行職能部門與下屬各事業(yè)部（SBU）之間的管理采用的是一種矩陣方式?！　∪肆Y源管理架構(gòu)　　花旗集團(tuán)的人力資源組織架構(gòu)是比較分散的，其特點(diǎn)是不設(shè)立專門的人事部門，把人事管理的權(quán)力分散到各個(gè)地區(qū)或各個(gè)業(yè)務(wù)部門，因?yàn)橛萌瞬块T對(duì)本部門員工的情況更為了解，更有權(quán)處理人事方面的問題?；ㄆ斓墓芾碚咭恢睆?qiáng)調(diào)：“讓我們了解銀行發(fā)生了什么樣的變化，我們的業(yè)務(wù)正走向何方？我們?cè)诮窈?0年中將做些什么？然后，讓我們用最好的方法來為這些變化做準(zhǔn)備?！　≡诮M織結(jié)構(gòu)上，花旗把傳統(tǒng)的以地區(qū)和產(chǎn)品為中心改組為以客戶為中心，組織結(jié)構(gòu)的重組大大改善了花旗銀行在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)滿意的客戶會(huì)引發(fā)更多的潛在業(yè)務(wù)，一項(xiàng)調(diào)查顯示，一個(gè)滿意的客戶將會(huì)引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交；一個(gè)不滿意的客戶會(huì)影響25個(gè)人的購買意愿；爭(zhēng)取一位新客戶的成本是保持一位老客戶成本的6倍。至今，Citibanking已經(jīng)成為一個(gè)卓越品牌，在世界各地的分支機(jī)構(gòu)都是按照同樣高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)接待每位花旗的客戶。1993年開始，花旗在全球?qū)嵤耙钥蛻魹橹行牡墓芾怼庇?jì)劃，要求了解客戶需求，改善銀行服務(wù)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?；ㄆ焓冀K認(rèn)為人是第一位的要素，人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵，因此，花旗一直奉行“充分開發(fā)和高效利用人力資源”的政策，堅(jiān)持兩條：一是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才；二是盡可能地聘用當(dāng)?shù)厝藛T。西方企業(yè)中，人力資源部門和人員承擔(dān)了重要的發(fā)展企業(yè)文化的任務(wù)，花旗銀行也是如此。企業(yè)文化代表著企業(yè)個(gè)性、企業(yè)氛圍和企業(yè)素質(zhì)，是一種強(qiáng)有力的生產(chǎn)力。由此確保了在所在國業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，以1995年為例，花旗全球凈收益為35億美元，在亞洲地區(qū)的收入高達(dá)27億美元；在1997年亞洲金融危機(jī)中，印度尼西亞、馬來西亞和泰國本地銀行紛紛倒閉，花旗銀行卻在當(dāng)都吸收了大量“避難”資金，存款總額增長(zhǎng)了40% 。其人才多元化戰(zhàn)略還包括在員工中進(jìn)行內(nèi)容廣泛的交流，培養(yǎng)反映花旗銀行價(jià)值觀的全球化的行為標(biāo)準(zhǔn)，樹立金融服務(wù)的公平原則和高標(biāo)準(zhǔn)的倫理規(guī)范，尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和文化傳統(tǒng)，為員工建立良好的工作環(huán)境和提供兒童福利計(jì)劃等?！　　　』ㄆ煦y行是一個(gè)高度國際化的銀行，其分支機(jī)構(gòu)遍及106個(gè)國家，重視扎根當(dāng)?shù)?，奉行人才本地化?zhàn)略：招聘和培養(yǎng)所在國本地的金融人才，人才本地化程度達(dá)到97%，它通過在全球范圍內(nèi)吸引優(yōu)秀員工并幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想，從而確保自身未來的成長(zhǎng)；在人才培養(yǎng)上，近75%的高層決策官員在海外工作過，有一半的人能說一種外語，1/4以上的人除了英文外還會(huì)說兩種以上的語言。花旗福利包括基本福利計(jì)劃和其它福利計(jì)劃，前者是為了減輕員工及其家屬在疾病、退休、意外死亡等方面的負(fù)擔(dān)，主要包括退休計(jì)劃、遺屬福利計(jì)劃、醫(yī)療計(jì)劃三大類，后者包括加班加點(diǎn)的工資、伙食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、休假等等。目前，花旗的員工，通過股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票計(jì)劃、股票購買計(jì)劃等形式。因?yàn)橄拗菩怨善毙枰靖冻龀杀荆ㄊ仟?jiǎng)勵(lì)給員工真實(shí)的股票），因此，董事會(huì)在決定是否授予某人時(shí)，要求比較嚴(yán)格，一般只有極小比例的高級(jí)管理人員才會(huì)享有?；ㄆ旒瘓F(tuán)董事會(huì)薪酬委員會(huì)認(rèn)為，公司管理層應(yīng)在5年內(nèi)完成公司的重新定位，與之對(duì)應(yīng)，公司普通股的價(jià)格應(yīng)從1998年的120美元上升到200美元以上?！　∠拗菩怨善庇?jì)劃的基本運(yùn)作原理是企業(yè)拿出一部分股票，直接獎(jiǎng)勵(lì)給高層管理人員，但是這些獲得獎(jiǎng)勵(lì)的人員不能立即將這部分股票拿走或賣出去，要出售的話必須達(dá)到公司事先設(shè)定的前提條件，如時(shí)間和/或業(yè)績(jī)限制。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前美國前250家最大的企業(yè)已有98%的企業(yè)建立了股票期權(quán)制度，在股市高漲時(shí)期，股票期權(quán)計(jì)劃起到了很好的激勵(lì)作用，促進(jìn)了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，吸引了很多優(yōu)秀人才，%，%，其中，%，%。其中，股票期權(quán)計(jì)劃和限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)是兩種主要形式。一般做法是：?jiǎn)T工基本工資占收入總額的比例越高，年度獎(jiǎng)金所占比例越少（并不一定每人都有年度獎(jiǎng)金）；長(zhǎng)期激勵(lì)只為中高層主管設(shè)計(jì)；福利雖人人有份，但不同層次的員工按其基本工資相同的百分比獲得福利（由于基本工資本身的差別，因此，體現(xiàn)在數(shù)量上就很不一致），福利項(xiàng)目一般采用菜單模式，員工可以按自己的應(yīng)得金額進(jìn)行組合。　　花旗集團(tuán)員工薪酬的基本結(jié)構(gòu)包括工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)（包括股票期權(quán)計(jì)劃和限制性股票計(jì)劃兩類）、福利（包括各種保險(xiǎn)、養(yǎng)老計(jì)劃、401K賬戶、公益性福利、其它福利措施）。由于花旗在美國金融業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，其總體薪酬水平尤其是關(guān)鍵職位和重要人才的薪酬在市場(chǎng)上也必須是領(lǐng)先的（一般職位即稀缺程度不高的職位保持在市場(chǎng)中位數(shù)水平）。第一類勞動(dòng)力市場(chǎng)方面的數(shù)據(jù)一般由專門的咨詢公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查后提供，可直接應(yīng)用，其余兩類則由公司自行評(píng)定，所采用的技術(shù)就是我們熟知的職位評(píng)價(jià)技術(shù)。（4）薪酬成本必須可預(yù)測(cè)和可控制。（2）確保在每個(gè)區(qū)域和機(jī)構(gòu)內(nèi)形成和保持一致和平等（即內(nèi)部公平），確保在同樣的市場(chǎng)，對(duì)工作責(zé)任、資格要求、績(jī)效評(píng)價(jià)大致相同的員工支付水平大致相同的工資?！　『臀鞣狡髽I(yè)一樣，花旗員工的薪酬由集團(tuán)自主決定，在具體政策上由董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)決定（該委員會(huì)主要由董事會(huì)中的獨(dú)立董事組成），之后交由各業(yè)務(wù)板塊下設(shè)的人力資源部具體執(zhí)行和操作。　　花旗認(rèn)為，使用平衡計(jì)分卡有多種好處，除了上面提到的與戰(zhàn)略相結(jié)合、并能很好地把戰(zhàn)略傳達(dá)給每位員工之外，它還能使戰(zhàn)略透明化，增強(qiáng)員工