【正文】 。對(duì)指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。2．績效計(jì)劃目標(biāo)值(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn))根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對(duì)下一年績效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)?？冃Э己送瓿珊?，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對(duì)績效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個(gè)方面考慮：1．績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定)找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動(dòng)內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識(shí)局限于績效最好的員工上；獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。包括工資增長、績效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。下面對(duì)其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡要的介紹：了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。 在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局低不合格合格 中等優(yōu)秀 績效 4．其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。能力和潛力績效不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持。 表7：人才矩陣模型中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。對(duì)那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。通?？冃ЫY(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：1． 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）2． 績效獎(jiǎng)金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）3． 職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問題。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結(jié)果。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可以采取的行動(dòng)方案。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績效評(píng)估會(huì)議上獲得認(rèn)同的難度就會(huì)大大降低，因?yàn)閱T工不會(huì)對(duì)結(jié)果感到特別的驚訝。無須對(duì)具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達(dá)到或超越的情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對(duì)績效計(jì)劃及評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。重申員工參與的重要性。象中期回顧一樣，可采用績效評(píng)估討論會(huì)議來進(jìn)行績效反饋。個(gè)人績效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績效分值=∑(KPIi績效分值KPIi權(quán)重)KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重（五）個(gè)人績效反饋年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將績效結(jié)果反饋給被評(píng)估人，在被評(píng)估人沒有異議的情況下，再與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì)議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。安排好與下屬進(jìn)行績效討論的會(huì)議時(shí)間，向下屬傳遞一個(gè)信息：你很重視此次會(huì)議。2． 對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時(shí)的觀察。3． 確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。（二）評(píng)估與考核內(nèi)容1． 對(duì)過去一年實(shí)際績效的回顧及評(píng)估,其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果,將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照,評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。 績效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。所以績效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。會(huì)議中可討論完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改進(jìn)績效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟＃ㄈ﹤€(gè)人績效反饋績效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。4．工作目標(biāo)完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計(jì)劃的可能性。 內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評(píng)等方法獲取。2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計(jì)劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計(jì)劃。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理……? 如果……你將怎么辦？ 如果……你將怎么說？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。3．商議期望達(dá)成的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)及想法。2．詢問具體情況利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。（四）輔導(dǎo)步驟1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題的方法。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。 上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。3． 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請(qǐng)教問題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。3． 鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。（一）常用的輔導(dǎo)類型通常指導(dǎo)可以分為三類：1． 具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。 7．制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。6．指標(biāo)檢驗(yàn)作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。指標(biāo)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后，按管理權(quán)限審定。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績效考核結(jié)果造成的不良影響。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn)500萬利潤。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（1）目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。因此我們?cè)诮榻B工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)時(shí)，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。表6：各級(jí)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表考核對(duì)象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)完成情況各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工100％5．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值績效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作目標(biāo)越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合績效的影響太微弱。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。權(quán)重確定的具體方法一般為：（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配一般來講，對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員，績效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目標(biāo)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。 只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時(shí)要考慮以下問題： 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。3．工作目標(biāo)設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（詳細(xì)的職位分析方法請(qǐng)見工作分析手冊(cè)－職位分析，職位描述和職位評(píng)估）職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來具體闡述員工個(gè)人績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。：績效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。6． 指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。4． 績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）。主要流程如下：關(guān)鍵職責(zé)界定確定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重確定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展計(jì)劃（一）員工績效計(jì)劃要素員工績效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素如下：1． 被評(píng)估者信息：通過填寫職位、