【正文】 其中“累計發(fā)生值”信息，對于時段性指標(biāo)而言表示該指標(biāo)從當(dāng)年1 月至上月的累計發(fā)生值；對于時點性指標(biāo)而言則表示當(dāng)年 1 月至上月的平均值62 / 87? 針對產(chǎn)生重大執(zhí)行偏差的指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合附件中“財務(wù)報表”、“業(yè)務(wù)分析”、“預(yù)算執(zhí)行分析”報告中的支持?jǐn)?shù)據(jù)進行分析，尋找公司內(nèi)部管理運作上的原因，提出改進措施和涉及部門的方向性建議，連同對考核結(jié)果或?qū)е驴己私Y(jié)果發(fā)生重大偏差的說明一起，反映在“說明與分析”中，此部分可在編制“下月重點工作”時作為整合和細(xì)化公司和各部門下月工作的參考? 另外，“說明與分析”中還可反映出公司需要保持的方面或認(rèn)為在經(jīng)營分析會上需要強調(diào)的其他信息2. 市場與競爭者分析? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 根據(jù)附件中的“市場與競爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中對于公司外部環(huán)境的分析，總結(jié)對公司外部環(huán)境的描述和分析? 若市場環(huán)境或競爭者行為產(chǎn)生重大變化時，需參考附件“市場與競爭者分析” 和“業(yè)務(wù)分析”中的應(yīng)對行動建議，提出應(yīng)對措施和涉及部門的方向性建議，此部分可在編制“下月重點工作”時作為整合和細(xì)化各部門下月工作的參考3. 戰(zhàn)略行動? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年初確定的公司年度運作計劃，用“行動計劃描述”的方式體現(xiàn)上月展開行動的公司戰(zhàn)略行動計劃的名稱以及詳細(xì)內(nèi)容，具體包括：A 戰(zhàn)略目標(biāo)B 戰(zhàn)略行動內(nèi)容C 起始與結(jié)束時間D 關(guān)鍵里程碑E 關(guān)鍵績效指標(biāo)等63 / 87? 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標(biāo)”、“業(yè)務(wù)分析”和“預(yù)算執(zhí)行分析”，選取與該戰(zhàn)略行動執(zhí)行情況有關(guān)的信息，反映在“實際執(zhí)行情況”中，具體內(nèi)容可包括：A 戰(zhàn)略行動實際開始時間，是否能夠按計劃完成、若不能則估計預(yù)計完成的時間；實際進行到哪個階段、完成哪些關(guān)鍵里程碑；支出的實際發(fā)生情況B 使用即定關(guān)鍵績效指標(biāo)評估的完成質(zhì)量如何；實施過程中遇到哪些阻礙、需要哪些部門及其他資源的支持等? 將原定行動計劃與實際執(zhí)行情況進行比較，并結(jié)合“市場與競爭者分析”中對公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，從公司戰(zhàn)略出發(fā)提出對下階段特別是下月公司運作計劃及主要涉及部門運作計劃的方向性調(diào)整建議，反映在“對下階段行動計劃的調(diào)整建議”中，此部分將在編制“下月重點工作”時作為整合和細(xì)化部門下月工作的參考4. 下月重點工作? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 參考“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運營情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，并由此提出的方向性改進/應(yīng)對/ 調(diào)整建議，整合、調(diào)整和細(xì)化下月公司運作計劃，并將有關(guān)計劃的調(diào)整分解到主要責(zé)任部門的運作計劃調(diào)整中去，此部分將作為“主要討論議題”之一，經(jīng)營分析會將就該部分進行詳細(xì)的討論? 表格的具體填寫方法請參照本手冊第四章《公司與部門運作計劃》中的有關(guān)說明。1. 公司關(guān)鍵績效指標(biāo)? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標(biāo)”確定正文中“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”表格。在下文主要針對這些體系內(nèi)容關(guān)系的闡述中，流入的信息以藍(lán)色文字表示，流出信息的流向以紅色文字表示。經(jīng)營分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動性，體現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系的另一部分，對預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。在此過程中，任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時的糾正和調(diào)整。同時，全面預(yù)算管理工作本身所特有的嚴(yán)密性和周全性，將為公司經(jīng)營分析過程進行了高質(zhì)量的提前思考準(zhǔn)備，全面預(yù)算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營分析思維和方法。59 / 87第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)營分析與預(yù)算管理間的關(guān)系公司全面經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系中的另一部分，與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。非現(xiàn)金獎勵是指對員工精神上的獎勵，如年度杰出員工稱號、優(yōu)秀管理者稱號和優(yōu)秀成果獎等。對部門和員工個人進行激勵的必要前提是部門的各項績效指標(biāo)均能達到預(yù)算的目標(biāo)值。作為公司的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展休戚相關(guān)的。由預(yù)算管理委員會協(xié)同績效管理委員會確定各部門預(yù)算管理工作績效在部門內(nèi)部個人績效考核方案中所占的比重，對部門經(jīng)理主要考察其對部門預(yù)算管理工作的總體組織和安排情況、部門間合作的及時性和高效性，對部門內(nèi)部預(yù)算主干人員主要考察其負(fù)責(zé)的預(yù)算報表處理的準(zhǔn)確性和遞交及時性。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要績效考核方面和指標(biāo)，都應(yīng)通過合理的方式將之貫穿于公司、部門和員工個人（部分）這三層績效管理體系中，以達到充分落實績效責(zé)任的目的。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位在特定時間段工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同而有所不同。58 / 87個人績效評估適用于所有的正式員工，評估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放以及職位升遷的重要依據(jù)。2． 將公司、部門和個人三個層面的績效考核體系系統(tǒng)化個人績效評估是針對員工個人的綜合能力和具體工作成績的評價體系，其主要目的在于將員工個人的成長與公司和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司的發(fā)展而成長，從而達到吸引人才、留住人才、最終達成企業(yè)發(fā)展的目的。如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從。對由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯不予連環(huán)扣分預(yù)算管理部門間合作滿意度得分（分）? ? ? ? ? ?所有部門由預(yù)算管理委員會組織進行年度預(yù)算管理工作部門間合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進行評分（如內(nèi)部需求響應(yīng)速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關(guān)系等），委員會指定專人對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計和排名，對平均分以下的部門進行分檔扣分，對平均分以上的部門進行分檔加分56 / 87考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整預(yù)算管理委員會投訴次數(shù)（次）? ? ? ? ? ?所有部門對于預(yù)算管理全過程中發(fā)生的部門間合作投訴，預(yù)算管理委員會指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，對最終裁定的責(zé)任部門根據(jù)糾紛對預(yù)算管理工作造成的影響程度進行扣分，具體分值由委員會在責(zé)任部門不列席的情況下集體商議決定說明事項：（1） 上述考核指標(biāo)主要針對預(yù)算管理工作的績效評價，在實際管理過程中建議與公司整體績效考核體系進行集成，對各考核指標(biāo)的詳細(xì)加、扣分規(guī)則應(yīng)由預(yù)算管理委員會會同績效管理委員會（或其他績效管理決策部門），根據(jù)公司整體績效管理方案的結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)確定（2） 根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對預(yù)算考核指標(biāo)和其他績效指標(biāo)進行必要的技術(shù)調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以確保考核體系對公司實際工作的指導(dǎo)和督導(dǎo)的作用（3） 上述考核指標(biāo)評分過程中涉及的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作可與公司定期開展的部門及公司預(yù)算執(zhí)行分析過程同時進行57 / 87（4） 對在預(yù)算考核指標(biāo)考核過程中出現(xiàn)的各類績效評價糾紛情況，涉及部門有權(quán)在合理時限內(nèi)，向管理委員會提出專項說明或處理申請，委員會享有最終裁定權(quán)（5） 各項指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)由財務(wù)部門提供，并由財務(wù)部門負(fù)責(zé)確保考核數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性（6） 各項指標(biāo)的考核結(jié)果和評價意見，在正式公布或確定前需由預(yù)算管理委員會與各部門就重要事由及預(yù)算責(zé)任的可控性進行溝通與簽字確認(rèn)（三）后續(xù)工作方面1． 績效管理體系的審閱對績效管理體系的審閱與調(diào)整是整個績效管理體系中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理體系、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性和更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。由財務(wù)部門進行統(tǒng)計，對單個部門年度累計調(diào)整超過 3 次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門預(yù)算調(diào)整申請失敗年度累計次數(shù)（次）? ? ? ?所有部門針對各部門提出的通過部門審批，但未通過財務(wù)或預(yù)算管理委員會審批的預(yù)算調(diào)整申請次數(shù)進行考核。如實際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會進行申訴。2． 天津移動預(yù)算關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考核方面考核指標(biāo) （單位）啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整考核部門備注說明52 / 87考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整收入預(yù)算完成率=實際收入/年初收入預(yù)算*100%收入預(yù)算完成率（%） ? ? ? ?銷售部門 按超出收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度全額累進加分，按未完成收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度累進扣分，目標(biāo)值正負(fù) 1%2%均可視為完成核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%核心業(yè)務(wù)收入比重保持率（%）? ? ? ?銷售部門 按核心業(yè)務(wù)收入的實際比重低于預(yù)算比重的程度進行全額累進扣分，目標(biāo)比重正負(fù)1%2%均可視為保持部門綜合費用預(yù)算節(jié)省率（%）* 或部門綜合費用預(yù)算? ? ? ?所有部門部門綜合費用預(yù)算節(jié)省率=部門實際綜合費用支出/年初部門綜合費用預(yù)算*100%53 / 87考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整執(zhí)行率(%)以反映工作計劃完成情況按節(jié)約費用預(yù)算的幅度累進加分，按超支部門費用的幅度全額累進扣分，目標(biāo)值正負(fù) 1%以內(nèi)可不加分或扣分計劃資金使用誤差年累計金額天數(shù)（萬元天）?固定資產(chǎn)投資部門將工程項目資金申領(lǐng)與實際支付日間的延遲天數(shù)與單項資金金額相乘，并進行年度累計計算。應(yīng)當(dāng)注意，所謂可控是一個相對的衡量，不是絕對的。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)體系中。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運作計劃、運營與財務(wù)控制、管理評估等多個重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。這種績效考核過程中關(guān)注點的平衡關(guān)系，是通過分?jǐn)?shù)卡中各項關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算方法、考核頻度、目標(biāo)值以及相互間權(quán)重與系數(shù)來實現(xiàn)的。2． 預(yù)算管理工作的績效同時是公司績效考核需要重點關(guān)注的方面之一大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國際企業(yè)，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡”這一新型的績效管理工具來組織和分配各項績效指標(biāo)的體系結(jié)構(gòu)。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在制定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時，需要以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。另外，基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標(biāo)值的積極性，并達成目標(biāo)值的推行。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用?？冃Э己伺c預(yù)算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。因此服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實施，就是建立評估管理體系的首要意義。這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮管理作用——（1）監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部的組織行為來確保實現(xiàn)組織目標(biāo)，這將通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；（2）引導(dǎo)：通過對本期經(jīng)營活動的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標(biāo)進行回歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營分析工作來實現(xiàn)。為促使全面預(yù)算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實施和運用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。(三)部門年度主要工作根據(jù)公司年度主要任務(wù)中所列的涉及本部門的任務(wù)進行歸納后，細(xì)化相應(yīng)任務(wù)，同時結(jié)合部門年度工作目標(biāo)，提出本年的主要工作內(nèi)容、步驟、實施時間和具體的資源配置等內(nèi)容。用于指導(dǎo)本部門運作計劃的編制，保證運作計劃與公司戰(zhàn)略的高度一致。47 / 87第三節(jié) 部門年度運作計劃部門年度運作計劃應(yīng)由各部門經(jīng)理依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內(nèi)容和日常部門工作分析資料進行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總及總經(jīng)理辦公會審批通過。(三）公司年度主要工作年度主要工作的確定需參考公司年度工作目標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計劃中所列具體任務(wù)中涉及本年的任務(wù)進行歸納后填列，包括任務(wù)內(nèi)容、起止時間和負(fù)責(zé)部門。如：針對“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強市場滲透”的戰(zhàn)略目標(biāo)，某電信服務(wù)運營商提出如下戰(zhàn)略行動計劃內(nèi)容：（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動計劃戰(zhàn)略行動計劃公司戰(zhàn)略目標(biāo) 主要工作 具體任務(wù)起止時間負(fù)責(zé)部門重組市場銷售組織架構(gòu)，根據(jù)個人消費