【正文】 17 / 17。為開拓國際市場奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在精益運(yùn)營方面應(yīng)用科學(xué)方法，并不斷追求更好表現(xiàn)，使中歐熱能實(shí)現(xiàn)了“效率瓶頸”突破，獲得效績持續(xù)提升。以“水室”這一部件為例，%。例如，使用控制圖等工具對工藝過程進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，保證工序波動被控制在允許的范圍內(nèi)。然而，由于產(chǎn)品質(zhì)量問題，中歐熱能曾一度出現(xiàn)丟單嚴(yán)重的現(xiàn)象，難以進(jìn)入跨國公司全球供應(yīng)商名單。案例中歐熱能：全面質(zhì)量管理突破效率瓶頸中歐熱能公司是鐵道部下屬某機(jī)構(gòu)與歐洲某熱力設(shè)備公司共同出資成立的合資企業(yè)，主要為重型裝備企業(yè)和工程設(shè)備制造商提供熱力設(shè)備的設(shè)計(jì)與制造。相對于競爭對手，“凱達(dá)工具”可以更加充分地調(diào)配貨源和生產(chǎn)資源，并提前做出采購預(yù)測。通過不斷追求精益的“預(yù)測計(jì)劃”體系，凱達(dá)工具成功發(fā)現(xiàn)了如市場同類產(chǎn)品缺貨頻率、產(chǎn)品購買難度等變量對銷量的影響關(guān)系，并由此構(gòu)造了更加靈敏的市場預(yù)測模型。基于跟蹤信號（Tracking Signal）的統(tǒng)計(jì)方法凱達(dá)工具將96%的誤差計(jì)入控制范疇，若超出信號的控制范疇，公司的內(nèi)部小組將立即著手重新進(jìn)行分析和改進(jìn)，及時預(yù)見了由于市場變化而帶來的波動。他們一方面依靠數(shù)理模型利用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行基于時間序列的預(yù)測，并同時發(fā)展了多元回歸模型和自變量分析方法，在數(shù)理模型的選擇方面獲得了寶貴經(jīng)驗(yàn)；另一方面，凱達(dá)工具組織了由外部調(diào)研公司、一線銷售人員、高層決策者和參謀專家組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行分析和論證，并將預(yù)測與已有滾動計(jì)劃體系相結(jié)合。然而，由于在預(yù)測體系、技術(shù)和管控手段上存在嚴(yán)重缺陷，凱達(dá)工具的市場增量表現(xiàn)平平。案例凱達(dá)工具：加強(qiáng)市場預(yù)測提升企業(yè)競爭力凱達(dá)工具屬于典型的重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive Focus）型制造企業(yè)，為企業(yè)和個人用戶提供各類機(jī)械工具產(chǎn)品。以系統(tǒng)化的方法幫助企業(yè)持續(xù)提升運(yùn)營績效，并關(guān)注細(xì)節(jié)表現(xiàn)。它們往往能夠突破市場增長放緩，在各類財務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)上依然表現(xiàn)卓越?！爸袊圃臁币灿梢蕾嚒笆袌鲈隽可妗钡摹爸厥袌?，輕運(yùn)營”向“精益運(yùn)營”等能夠帶來長期獲利增長的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?！笆袌鲈隽可妗背蔀椤爸袊圃臁毖杆籴绕鸬臉I(yè)務(wù)支撐來源。筆者將實(shí)現(xiàn)閉環(huán)供應(yīng)鏈績效分析的最佳實(shí)踐總結(jié)為七點(diǎn)訣竅，以饗讀者：6) 利用基于流程的觀點(diǎn)來指導(dǎo)績效分析；7) 設(shè)計(jì)循環(huán)型結(jié)構(gòu)（閉環(huán)結(jié)構(gòu)）和應(yīng)用過程控制；8) 規(guī)范數(shù)據(jù)導(dǎo)入工作，設(shè)立審計(jì)制度；9) 不斷優(yōu)化分析技術(shù)，學(xué)會利用軟件工具；10) 定量分析與定性分析相結(jié)合，學(xué)會挖掘數(shù)據(jù)背后的背景因素；11) 利用各類手段強(qiáng)化中層管理者對績效分析的認(rèn)識；12) 統(tǒng)一發(fā)布績效分析結(jié)果，使層級決策依據(jù)得到統(tǒng)一。天地光電公司通過一系列舉措打造了一個合理的績效閉環(huán)，為科學(xué)運(yùn)營管理提供了決策保障。具體采取了如下改進(jìn)：1) 將整個績效分析形成一個前后聯(lián)系的連續(xù)過程，即上段導(dǎo)出影響下段導(dǎo)入，并利用流程控制方法進(jìn)行管理；2) 規(guī)范數(shù)據(jù)收集制度，確定關(guān)鍵原始憑證和關(guān)鍵原始數(shù)據(jù)，并指定負(fù)責(zé)崗位，開發(fā)專業(yè)軟件包，通過流程各控制點(diǎn)收集數(shù)據(jù)替代EXCEL單機(jī)分析；3) 利用結(jié)構(gòu)化的量化分析方法優(yōu)化分析過程，并重視數(shù)據(jù)之間的交叉分析。例如，在計(jì)算平均庫存水平時，由于導(dǎo)入數(shù)據(jù)不統(tǒng)一（分別來自倉儲和財務(wù)），其獨(dú)立計(jì)算（平均庫存水平本身）和關(guān)聯(lián)計(jì)算（庫存周轉(zhuǎn)率所用的平均庫存水平）之間就存在明顯差異，績效分析也便毫無意義。這個惡性循環(huán)從不規(guī)范的數(shù)據(jù)收集開始，通過過程分析形成失真結(jié)論。為了控制成本，推行科學(xué)化管理，決心從庫存和采購管理入手開展供應(yīng)鏈優(yōu)化，但近一年的努力卻遭遇重大挫折。然而，一些供應(yīng)鏈經(jīng)理人常常產(chǎn)生這樣的疑惑：為什么績效分析結(jié)論無法實(shí)際指導(dǎo)工作？如何才能獲得客觀、真實(shí)、科學(xué)的分析結(jié)論？事實(shí)證明，設(shè)置合理的“數(shù)據(jù)導(dǎo)入—績效分析—分析審計(jì)”閉環(huán)流程應(yīng)是展開績效分析的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之六：設(shè)置合理的績效循環(huán)科學(xué)的管理離不開客觀、真實(shí)的績效分析。將定制服務(wù)和實(shí)物產(chǎn)品視為同等重要，將最終產(chǎn)品視為產(chǎn)品和服務(wù)的聯(lián)合體，利用定制服務(wù)為經(jīng)銷商盒用戶提供個性化解決方案，成為百泰醫(yī)療成功拓展市場的法寶，短短幾年時間便成長為本土市場上被廣泛選中的醫(yī)療器械供應(yīng)商。因此，百泰醫(yī)療不僅生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，更有定制化的使用指導(dǎo)和配送過程來配套醫(yī)療器械供應(yīng)。案例百泰醫(yī)療：定制的不僅僅是商品百泰醫(yī)療是提供個人醫(yī)用設(shè)備、耗材等產(chǎn)品的醫(yī)療器械制造企業(yè)。若要等待定制需求轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵卧龠M(jìn)行拉動生產(chǎn)，其交貨周期將長得不可接受。另一方面，美聯(lián)制衣根據(jù)定制特點(diǎn)，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)工藝，沿工藝流程分析從物料到成衣的實(shí)物形態(tài)變化，找到了工藝流程中的“推拉”結(jié)合點(diǎn)，即備貨半成品到結(jié)合點(diǎn)，然后根據(jù)定制要求進(jìn)行下一步工序動作。與其它企業(yè)被動接受不同，美聯(lián)制衣在其來自國際品牌企業(yè)的OEM生產(chǎn)中并沒有完全被動地接受下游訂單，而是與下游合作發(fā)展定制能力：一方面，美聯(lián)制衣作為制造商，同樣關(guān)注消費(fèi)潮流的變化，在季度初都會聯(lián)合專業(yè)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)師進(jìn)行市場預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)出樣品推薦給下游客戶，而下游客戶則在此基礎(chǔ)上根據(jù)己方要求提出定制改進(jìn)方案，據(jù)此確定訂貨需求。案例美聯(lián)制衣：外部合作成就A類供應(yīng)商美聯(lián)制衣不僅為國際品牌企業(yè)貼牌（OEM）生產(chǎn)成衣（西服、襯衫等），同時也生產(chǎn)自營品牌的男女款休閑服。他們認(rèn)為定制就是完全且只能按照客戶要求“訂做”；定制只限于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造本身；定制能力主要取決于內(nèi)部資源……這種對定制的錯誤理解導(dǎo)致許多國內(nèi)制造商只能被動接受來自下游的要求，從而卻缺乏主動了解市場和與下游協(xié)作的能力。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之五：發(fā)展定制能力，成為被選供應(yīng)商“定制能力”逐漸成為下游企業(yè)選擇上游供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)，尤其是對于那些期望加入跨國公司供應(yīng)商行列的企業(yè)，定制能力將決定它們是否能夠成長為被選對象。不僅在國內(nèi)市場如此，在歐美等產(chǎn)業(yè)深度分工的市場，個人用戶與組織用戶在需求方面的差異性更加明顯，不能實(shí)現(xiàn)客戶需求和采購行為的深度挖掘，就無法提供適應(yīng)市場需求的差異化服務(wù)，必將在如今供應(yīng)鏈競爭的市場環(huán)境下處于劣勢。他們將供應(yīng)鏈運(yùn)作拆分為兩類：一是拉動模式，二是推動模式。顯然，由于在生產(chǎn)制造方面并沒有有效區(qū)分個人與組織用戶需求，導(dǎo)致了產(chǎn)品品類繁多，并因此而大大增加了售后服務(wù)、備件運(yùn)作、零件采購、庫存控制等方面的難度。案例遠(yuǎn)望電腦：拆分供應(yīng)鏈 適應(yīng)客戶不同需求遠(yuǎn)望電腦是一家同時為個人用戶和組織用戶提供IT硬件設(shè)備的電子制造企業(yè)，目前其銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸至海外市場。事實(shí)證明，博馳的改進(jìn)措施是正確的。集中資源研究市場，定期訪問使用者，并生產(chǎn)符合用戶需求和市場潮流的產(chǎn)品。另一方面，針對組織類的企業(yè)用戶，優(yōu)化平面媒體的廣告投放，集中資源給高端商業(yè)媒體，力求影響有決策權(quán)的企業(yè)管理者。一方面，針對個人用戶開拓了現(xiàn)場促銷渠道，在新樓盤或小區(qū)內(nèi)提供現(xiàn)場展示，并安排專業(yè)導(dǎo)購。另一方面，針對組織用戶，提供充足的樣品展示，但不備有大量現(xiàn)貨庫存，達(dá)成交易后由RDC負(fù)責(zé)直運(yùn)，并由專業(yè)隊(duì)伍負(fù)責(zé)上門安裝。他們根據(jù)個人用戶與組織用戶的不同特點(diǎn)重新調(diào)整了供應(yīng)鏈運(yùn)作體系：1) 根據(jù)用戶需求改變現(xiàn)有品類結(jié)構(gòu)。沒有完善的客戶數(shù)據(jù)庫，無法為建立大客戶定制化服務(wù)和會員制采購的行動提供足夠的參考信息。與組織用戶傾向于規(guī)