【正文】 作占用龐大的流動資金，而應(yīng)收賬期則長達數(shù)月。通過研究，委員會認為，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，產(chǎn)品售價的持續(xù)走低在中長期內(nèi)已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。但電子制造服務(wù)業(yè)（EMS）的激烈競爭卻將該公司的現(xiàn)金流壓縮到底線，自成立以來，該企業(yè)第一次面對嚴重的資金危機。我們將這樣的行動總結(jié)為：跨越職能，整合內(nèi)部資源。而由于經(jīng)常與績效經(jīng)理發(fā)生沖突，該經(jīng)理在工作半年后被迫辭職。（3） C公司設(shè)置了一個供應(yīng)鏈經(jīng)理的專職崗位，但卻沒有賦予其參與各運營流程的權(quán)利。該供應(yīng)鏈經(jīng)理于是提出了一個重新設(shè)計的銷售—財務(wù)—生產(chǎn)—采購的MTO模式，并采取先收款后生產(chǎn)的策略。因此，庫存的上升、服務(wù)水平的下降已經(jīng)不可避免。但供應(yīng)鏈管理部與生產(chǎn)工程部、銷售部、市場部之間缺乏必要的流程聯(lián)系，且獨立制訂計劃。供應(yīng)鏈管理最佳實踐之一：跨越職能，整合內(nèi)部資源概念上的模糊，或刻意地回避事實，或輕率地做出決策都可能讓企業(yè)決策者扭曲供應(yīng)鏈管理所強調(diào)的哲理，即供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是整體運營觀。例如，從產(chǎn)業(yè)競爭角度來考慮，許多制造個人數(shù)字終端的硬件企業(yè)也同時提供操作平臺系統(tǒng)和內(nèi)容軟件，或通過外包軟件與內(nèi)容制作工作來培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)合作伙伴，并改變市場結(jié)構(gòu)與競爭格局。只要企業(yè)與上下游發(fā)生交易行為，這個鏈必將產(chǎn)生作用。如果可能，我們寧愿稱其為供需鏈或價值鏈管理。很明顯，他們主觀地將供應(yīng)鏈管理僅認作為后勤執(zhí)行與供應(yīng)保障系統(tǒng)。如有雷同，純屬巧合。Decker、Granite Rock這三家企業(yè)外。由于撰寫人水平有限，難免在內(nèi)容中出現(xiàn)紕漏，請讀者諒解。在2006年底推出的該專題主要針對制造業(yè)設(shè)計。所謂“最佳實踐”就是執(zhí)行這些流程的最佳方式，它們包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、策略設(shè)計、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這三個層面的內(nèi)容，覆蓋：營銷、銷售、客戶管理、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲、配送、會計核算等多個子流程。因此，我們有理由相信，基于“最佳實踐”的供應(yīng)鏈管理研究將積極影響那些在取得高績效成就道路上努力探索的企業(yè)。在此背景下，供應(yīng)鏈管理開始成為致力于取得卓越績效表現(xiàn)企業(yè)所參照的重要技術(shù)、方法與模式。供應(yīng)鏈管理最佳實踐前言隨著社會化分工的進一步展開，產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)正不斷加強核心業(yè)務(wù)投入，并拓展外包資源（包括離岸外包），這已經(jīng)成為具有決定性意義，且不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。而基于競爭的并購、整合行為也在年復(fù)一年地上演。同時，關(guān)于“最佳實踐”的實證研究已在全球市場進行多年，包括埃森哲在內(nèi)的跨國咨詢公司不惜投入大量資源對成功企業(yè)與模式展開調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上形成可復(fù)制的“成功經(jīng)驗”，這些研究成果已轉(zhuǎn)換為對其咨詢項目產(chǎn)生正面影響的推動力。本專題系列是作者基于大量企業(yè)案例研究與實地調(diào)研完成，其不僅覆蓋電子、汽車、航空航天、快速消費品、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品加工、機械加工等多個行業(yè)，并充分考察了目標企業(yè)的細部流程。因此，這些“最佳實踐”經(jīng)驗具有可復(fù)制、跨產(chǎn)業(yè)、綜合職能等多種特性，保障企業(yè)決策者能夠有效學(xué)習(xí)、吸收并實施相關(guān)技術(shù)、方法與模式?？紤]到研究成果的保密因素與內(nèi)容體系的復(fù)雜性，筆者與合作伙伴僅從相關(guān)研究成果中抽調(diào)部分內(nèi)容組成便于讀者理解的7項內(nèi)容，它們分別是：供應(yīng)鏈管理最佳實踐之一：跨越職能，整合內(nèi)部資源供應(yīng)鏈管理最佳實踐之二：站在產(chǎn)業(yè)高度整體布局供應(yīng)鏈管理最佳實踐之三：開展以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理最佳實踐之四：深度挖掘用戶需求與采購行為\供應(yīng)鏈管理最佳實踐之五：發(fā)展定制能力，成為被選供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理最佳實踐之六：設(shè)置合理的績效循環(huán)供應(yīng)鏈管理最佳實踐之七：不斷追求精益我們選擇這些公開內(nèi)容的首要思路是選擇對中國本土企業(yè)實踐供應(yīng)鏈管理最具指導(dǎo)意義的內(nèi)容。同時，除IBM、Blackamp。其余所有內(nèi)容中涉及的案例企業(yè)均僅以化名出現(xiàn)。對概念的解釋值得注意的是，許多企業(yè)決策者在第一次接觸供應(yīng)鏈管理相關(guān)概念時，會在大腦中迅速浮現(xiàn)諸如：供應(yīng)、采購、供應(yīng)商、倉儲、原材料等詞匯。同時，我們也研究發(fā)現(xiàn)市場上的供應(yīng)鏈管理概念并不明晰，或者說舊有的供應(yīng)鏈管理概念已經(jīng)不能適應(yīng)趨勢發(fā)展需要。但約定俗成地，我們?nèi)耘f沿襲供應(yīng)鏈管理這樣的名稱，但為避免歧義，我們希望讀者在閱讀相關(guān)篇章前能夠先了解下述三點內(nèi)容：（1） 供應(yīng)鏈是客觀存在的，并不是重視供應(yīng)鏈管理的企業(yè)才會進入供應(yīng)鏈。（2） 供應(yīng)鏈上的供應(yīng)內(nèi)容不僅包括實物，供應(yīng)鏈運作的目標之一是交付整體產(chǎn)品給客戶，即保證客戶收到的是你提供的可用產(chǎn)品。（3） 供應(yīng)鏈管理不是物流管理，因此供應(yīng)鏈管理關(guān)注的內(nèi)容不僅包括交付，也應(yīng)包括供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計、供應(yīng)鏈布局、生產(chǎn)、財務(wù)處理等內(nèi)容，其強調(diào)的是整體運營觀，而不應(yīng)僅僅局限于實物流動。以下事實將證明這一點，而這些事實還在不斷地出現(xiàn)在中國本土企業(yè)的經(jīng)營過程中：（1） A公司獨立設(shè)置了一個供應(yīng)鏈管理部，但該部門的職能覆蓋倉儲、采購、配送工作。導(dǎo)致生產(chǎn)、采購、庫存、銷售等計劃之間缺乏同步性與一致性。（2） B公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一個事實，即客戶能夠接受預(yù)付全款采購的服務(wù)，由此B公司的財務(wù)狀況將大大改善，并降低應(yīng)收風險。但該計劃得到了銷售部的積極回應(yīng)，卻無法得到財務(wù)部的響應(yīng)—在財務(wù)部經(jīng)理的抵制下流產(chǎn)—理由是流程變動太麻煩，風險高。該職位淪落為一個只負責考核運營績效的崗位。而與表現(xiàn)平平的事實相比，另一些企業(yè)卻通過組織結(jié)構(gòu)與流程調(diào)整實現(xiàn)了績效的大幅提升。讓我們來看看“卓越電子”公司是如何做到的：案例制造基地位于中國深圳的“卓越電子”公司強調(diào)為客戶提供高質(zhì)、低價、多樣選擇的電子元器件產(chǎn)品?！白吭诫娮印睘閼?yīng)對危機，專門成立了由中高層管理人員組成的委員會來分析產(chǎn)生問題的原因。“卓越電子”屬于典型的V型工廠，即采購SKU有限的原材料，但生產(chǎn)出SKU豐富的成品?！白吭诫娮印庇斜匾⒖滩扇⌒袆樱匦略O(shè)計合理、可靠的銷售、財務(wù)、采購流程。僅依靠一個部門的力量顯然不可能實現(xiàn)。項目小組在充分論證的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)了如下值得注意的事實：（1） A、B兩類客戶能夠預(yù)付全部采購款，只是提出更高的準時交貨條件。過去的銷售條件都是在拓展市場時期的承諾，只是沿襲到現(xiàn)在，并已經(jīng)不適于現(xiàn)時需要。供應(yīng)商往往是先于“卓越電子”的采購交貨期完成生產(chǎn)，“卓越電子”所采購的貨物經(jīng)常要在供應(yīng)商的倉庫停留12周的時間，以便于供應(yīng)商與物流服務(wù)商進行規(guī)模議價。而目前供應(yīng)商對“卓越電子”采取款到發(fā)貨政策。由于能夠?qū)φ间N售額50%以上的A、B兩類客戶實現(xiàn)預(yù)收款，且在采購訂單下達后可獲得深圳周邊供應(yīng)商的及時響應(yīng)。同時，由于能夠?qū)?yīng)商保持一個月的應(yīng)付賬期，又可以實現(xiàn)銷售預(yù)收，“卓越電子”由此創(chuàng)造了一個現(xiàn)金的“蓄水池”，極大地緩解了資金緊張狀況，使企業(yè)能夠繼續(xù)擴產(chǎn)，滾動實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。雖然“卓越電子”以供應(yīng)鏈優(yōu)化為目標，但其并不局限于我們傳統(tǒng)的思維，而是從整體運營上審視可優(yōu)化的流程，成功地發(fā)現(xiàn)了重要事實，并轉(zhuǎn)化為優(yōu)化機會。而在沒有確立項目制的企業(yè)中，這樣的變革工作總是面臨尷尬處境。他們對顯而易見的事實置之不理，喪失了許多優(yōu)化的機會，或?qū)ζ渌毮懿块T的計劃表示抵觸，沒有整體運營的觀念。因此，目前的研究表明，項目制正在成為企業(yè)推進變革有效地工具之一，項目制除了擁有可衡量結(jié)果、過程控制等優(yōu)勢外，對于供應(yīng)鏈管理而言，其最重要的作用就是能夠由高層推動，跨越職能整合內(nèi)部資源。它們往往比絞盡腦汁地采取新技術(shù)和新方法更可行，且更