【正文】 具體為：? 一個中心，即以企業(yè)價值最大化為中心；? 兩個基本點(diǎn)，即企業(yè)治理、財務(wù)管理兩個基本點(diǎn)；? 三個到位，即企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、融資活動管理到位；? 四方平衡，即股東、客戶、員工、社會平衡；? 五項改革，即從以財務(wù)為主的業(yè)績評估，到包括非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評估；從以生產(chǎn)導(dǎo)向的財務(wù)管理，到以市場為導(dǎo)向的財務(wù)管理；從單純注重企業(yè)財務(wù)報表，到包括企業(yè)的現(xiàn)金流量管理；從被動的風(fēng)險管理，變?yōu)橹鲃拥娘L(fēng)險管理；從混亂的母子關(guān)系，變?yōu)槟缸庸局g責(zé)、權(quán)、利分明； ? 六個循環(huán)，即預(yù)算、報告、收入、支出、資金、評估等六個循環(huán)。歸歸 集集 企企 業(yè)業(yè) 的的 財財 務(wù)務(wù) 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 財財 務(wù)務(wù) 管管 理理 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)提高工作效率企業(yè)業(yè)績管理分析應(yīng)用系統(tǒng)采購 到付款管理到報表預(yù)算到分析報告資本化到報廢訂單到現(xiàn)金回籠 計劃 到 生 產(chǎn)完工 數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、財務(wù)分析企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、自我服務(wù)、預(yù)警機(jī)制操作層經(jīng)營管理層決策層KPI指標(biāo)36 / 37圖214 財務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集 ”、“財務(wù)管理”到“ 戰(zhàn)略財務(wù)管理”的躍遷3．在長期，樹立“一個中心、兩個基本點(diǎn)、三個到位、四方平衡、五項改革、六個循環(huán)”的觀念，逐步形成“精細(xì)型企業(yè)”。管理層和相關(guān)人員通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行自我服務(wù)，及時得到預(yù)警，提高工作效率，同時，借助數(shù)據(jù)挖掘工具，形成更加精練的企業(yè)業(yè)績管理分析報告和KPI指標(biāo)反饋給企業(yè)決策層。2．形成“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財務(wù)管理”到“戰(zhàn)略財務(wù)管理”的躍遷。4．通過對財務(wù)管理制度的建立健全，規(guī)范財務(wù)、會計工作，擴(kuò)展財務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，對集團(tuán)立投資管理中心，加強(qiáng)對子公司，規(guī)避投資風(fēng)險（針對問題點(diǎn)6）。財務(wù)分析與投資分析財務(wù)分析流程投資分析流程調(diào)整類別：填補(bǔ)、整合和重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1．在財務(wù)核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上，借助IT支撐可為財務(wù)分析及時提供準(zhǔn)確、明細(xì)的數(shù)據(jù)，通過財務(wù)分析流程的規(guī)范，例題分析與專題相結(jié)合，既可擴(kuò)大財務(wù)分析范圍，突出重點(diǎn)，加強(qiáng)分析力度（針對問題點(diǎn)4）；2．通過與財務(wù)預(yù)算、核算的連動，以科學(xué)的財務(wù)分析模型加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力度，從而達(dá)到改進(jìn)的目的，充分發(fā)揮財務(wù)分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。資金管理資金管理流程資金預(yù)算流程調(diào)整類別：簡化、填補(bǔ)、整合主要調(diào)整內(nèi)容：1．以流程規(guī)范資金的運(yùn)作，使資金得到合理有效運(yùn)用，提高資金使用效率。3． 根據(jù)市場分析與銷售預(yù)測流程提供的銷售預(yù)測進(jìn)行銷售收入、稅金預(yù)算，根據(jù)定額庫、價格庫、標(biāo)準(zhǔn)成本庫、資金預(yù)算等進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)各子公司的效益預(yù)算進(jìn)行投資收益預(yù)算，形成企業(yè)整體效益預(yù)算報告。3．通過費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用監(jiān)控、費(fèi)用核算和分析，實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用進(jìn)行有效控制。目的在于歸集財務(wù)信息，反映財務(wù)經(jīng)營狀況。并且，與財務(wù)管理流程中資金預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應(yīng)，構(gòu)成了長煙廠的財務(wù)監(jiān)控體系。（對應(yīng)問題點(diǎn)1）2． 由于IT手段的支撐，使財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，解決財務(wù)核算粗放的問題。? 制定符合新流程要求的合同或訂單審計和財務(wù)審計制度和方法。? 完善價格庫，建立價格評審制度、確定價格評審的標(biāo)準(zhǔn)、確定價格控制方法。因此，建議配套調(diào)整的要求如下：? 建立供應(yīng)商管理委員會，共同確定供應(yīng)商的選擇的標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略合作伙伴標(biāo)準(zhǔn)和制度、合同或訂單分配原則、供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商目錄審定、供應(yīng)商綜合評審，以及確定每一期招標(biāo)委員會的組成和負(fù)責(zé)人、確定相關(guān)供應(yīng)商現(xiàn)場評審的人員和組成等。其中，訂單由ERP系統(tǒng)提供并與資金計劃聯(lián)動；? 戰(zhàn)略合作：與供應(yīng)商的溝通面和渠道拓寬，積極開展多方面的合作。 ? 供應(yīng)商選擇：由采購部門在形成的最小訂單上，依據(jù)供應(yīng)商選擇原則進(jìn)行訂單分配（在ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)時可將此工作也交由ERP系統(tǒng)處理），在與供應(yīng)商確認(rèn)同意后，形成送審的合同或訂單；? 價格確定：在價格庫的基礎(chǔ)上，形成對價格的多種控制方式，如通過確定最高限價提供業(yè)務(wù)談判的基準(zhǔn)，在談判后形成最終價格；也通過招標(biāo)方式確定；對有些物資可通過長期合作的方式降低價格等。下圖給出了供應(yīng)商管理以及采購流程現(xiàn)狀與目標(biāo)的對比：28 / 37采 購 部 門月 度 需 求計 劃 計 劃 分 解 訂 單 /合 同審 計 和 審 批供 應(yīng) 商 選擇供 應(yīng) 商 管理價 格 確 定訂 單 /合 同生 成 訂 單 /合 同執(zhí) 行貨 款 結(jié) 算分 采 購 計 劃 送 審 合 同 或訂 單確 定 的 價 格確 定 的 供 應(yīng)商供 應(yīng) 商 目 錄 合 同 或 訂 單審 計 部財 務(wù) 部月 度 資 金 總額審 核 標(biāo) 準(zhǔn)發(fā) 票企 管 部 ? ? ????（a）現(xiàn)狀29 / 37審 計 部管 理 部 門財 務(wù) 部審 計 部采 購 部 門 訂 單 /合 同審 核供 應(yīng) 商 選擇供 應(yīng) 商 管理價 格 確 定訂 單 /合 同生 成 訂 單 /合 同執(zhí) 行 貨 款 結(jié) 算單 筆 采 購訂 單 送 審 合 同 或訂 單確 定 或 參 考價 格確 定 的 供 應(yīng)商供 應(yīng) 商 目 錄 合 同 或 訂 單 發(fā) 票供 應(yīng) 商 選 擇標(biāo) 準(zhǔn) 收 貨 單ERP系 統(tǒng)倉 庫 /質(zhì) 檢 部 門供 應(yīng) 商 接 收 檢 驗(yàn)/入 庫 合 同 或 訂 單價 格 庫評 審 /戰(zhàn) 略 合 作 /質(zhì) 量 改 進(jìn) /技 術(shù) 合 作 訂 單 /合 同 執(zhí) 行 監(jiān) 督 交 付（b ）目標(biāo)圖211 現(xiàn)狀與目標(biāo)的對比：供應(yīng)商管理以及采購流程采購的整個流程涉及采購合同和訂單管理、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商管理、價格管理、采購執(zhí)行和貨款結(jié)算等，原有流程中，企業(yè)內(nèi)的采購活動都由采購部門全部負(fù)責(zé)，計劃、審核、財務(wù)都只能管理兩頭，無法與業(yè)務(wù)流緊密聯(lián)系，從而在以下環(huán)節(jié)比較容易導(dǎo)致問題：30 / 37? 計劃分解：手工分解工作量大，不準(zhǔn)確，可能造成超差；同時，可能存在管理失控造成材料的大量采購；? 供應(yīng)商管理：缺乏專業(yè)人員系統(tǒng)地管理和評審，管理水平較低，難以滿足CRM 的要求，供應(yīng)商目錄的提供缺乏監(jiān)督；? 供應(yīng)商選擇：缺乏企業(yè)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)和原則，操作隨意性較大；? 價格確定：缺乏信息的支持，價格的準(zhǔn)確度和透明度不足；? 合同審計：基本上屬于事后審計，缺乏對業(yè)務(wù)過程的監(jiān)督，難以審計到位；? 財務(wù)付款：未與業(yè)務(wù)結(jié)合，只能通過資金預(yù)算總額來控制付款，財務(wù)風(fēng)險難以消除；? 戰(zhàn)略合作：與供應(yīng)商的溝通面和渠道單一，不利于開展多方面的合作。采購執(zhí)行和結(jié)算采購到料接收、檢驗(yàn)入庫流程原煙采購合同執(zhí)行流程原煙入庫管理流程采購預(yù)付款流程采購付款流程調(diào)整類別： 主要調(diào)整內(nèi)容： 采購的執(zhí)行嚴(yán)格按計劃和相關(guān)制度形成的訂單的要求進(jìn)行； 將采購部門的財務(wù)職能全部劃到財務(wù)部； 審計部門的審計重點(diǎn)在于各項訂單或合同的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成； 財務(wù)部門對付款的審核重點(diǎn)在于相關(guān)表單是否完成和正確。相應(yīng)的，需要提高營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在原煙需求上的準(zhǔn)確性?？紤]到原煙采購的重要性、庫存特性、采購業(yè)務(wù)發(fā)生頻率等因素，建議原煙采購不再與主業(yè)務(wù)流程直接聯(lián)系，而是作為企業(yè)的戰(zhàn)略采購，直接與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤。? 建立有效的計劃實(shí)施過程監(jiān)控體系? 加強(qiáng)對執(zhí)行結(jié)果的分析。同時，由于和現(xiàn)行做法有一定的差異，短期內(nèi)運(yùn)行會存在一定的不適應(yīng)，如果涉及人員對該系統(tǒng)的認(rèn)識不能統(tǒng)一，運(yùn)行過程中各行其是，則運(yùn)行效果會明顯降低，因此相應(yīng)的提出配套調(diào)整的主要要求如下：26 / 37? 建立及時準(zhǔn)確的信息收集和反饋系統(tǒng)，確保預(yù)測的準(zhǔn)確性。曲 線 d執(zhí) 行 到 +1月 時 目 標(biāo) 線圖210 預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系示意所以說，新的計劃體系中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了以下幾個方面：? 計劃控制對主業(yè)務(wù)的全面支撐，重點(diǎn)在對營銷的支持。25 / 37銷量 實(shí)際實(shí)際 實(shí)際 預(yù)測 預(yù)測目標(biāo) 目標(biāo)當(dāng) 月 +1月 +2月1月2月 實(shí)際曲 線 b執(zhí) 行 到 當(dāng) 月 時 目 標(biāo) 線曲 線 a執(zhí) 行 到 當(dāng) 月 時 預(yù) 測 線曲 線 c執(zhí) 行 到 +1月 時 預(yù) 測 線163。? 到+1月：按銷售部門營銷計劃的安排，各銷區(qū)執(zhí)行后未完成+1 月預(yù)定的目標(biāo)，并且按此趨勢，預(yù)測到+2月將形成曲線c 。圖210對以上關(guān)系進(jìn)行了更加詳細(xì)的說明：從圖210中可見：? 在當(dāng)月：根據(jù)前3個月銷售趨勢，銷售部門分析和預(yù)測到下兩個月的銷售趨勢，形成曲線 a；而此時企業(yè)的目標(biāo)要求是曲線b。這些關(guān)系的不清晰，結(jié)果導(dǎo)致了以下問題：? 預(yù)測功能發(fā)揮不足，對目標(biāo)和計劃的指導(dǎo)作用不強(qiáng)；24 / 37? 在年度和月度計劃中普遍存在將計劃等同于目標(biāo)，將執(zhí)行結(jié)果等同于目標(biāo)的情況；? 執(zhí)行結(jié)果對預(yù)測、目標(biāo)和計劃的反作用未體現(xiàn)?？梢耘e例來說明，銷售部門依據(jù)企業(yè)和客戶的需求，將目標(biāo)分解成品牌數(shù)量和結(jié)構(gòu)就形成了銷售計劃，然后分解到各銷區(qū)后就成為子計劃；各銷區(qū)執(zhí)行后，如果產(chǎn)生差異，則回過頭再修改銷售計劃和月度目標(biāo)。191。191。191。191。191。2．明晰預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果之間的關(guān)系，建立完整閉環(huán)具體涉及范圍包括：方針目標(biāo)、年度綜合計劃、月度綜合計劃、各職能部門月度計劃等。在主業(yè)務(wù)方面，財務(wù)控制的重點(diǎn)不是在于測算，而在于如何通過財務(wù)手段經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)，可控制的重點(diǎn)包括：經(jīng)濟(jì)采購批量和價格控制、收付款方式與風(fēng)險控制、財務(wù)籌資融資控制、貨幣匯率風(fēng)險控制等。? 面向業(yè)務(wù)的財務(wù)控制體系。? 建立面向ERP系統(tǒng)的原輔料配送體系。第一，減少或取消部門二級計劃職能，其中包括銷售需求計劃和發(fā)貨計劃、采購計劃、資金計劃、生產(chǎn)計劃、部分生產(chǎn)作業(yè)計劃等。為配合以上體系的建立，必須將原來相對獨(dú)立的營銷體系進(jìn)行調(diào)整，除訂單和計劃控制外，還必須在戰(zhàn)略、品牌建設(shè)、市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)控制、評價和分配體系、培訓(xùn)等方面與原來的內(nèi)部控制體系全面整合，融為一體，以提高服務(wù)營銷體系的效率和專業(yè)化程度。同時，逐漸建立起面向各個特定市場的銷售分析和服務(wù)機(jī)構(gòu)，將企業(yè)重心從內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化為服務(wù)于市場和顧客。因此，考慮配套調(diào)整如下：? 建立面向個性化市場的企業(yè)營銷服務(wù)體系。以上調(diào)整涉及范圍較大，實(shí)行風(fēng)險主要在于銷售環(huán)節(jié)。這些作業(yè)單元包括銷售發(fā)貨單元、庫存單元、配送單22 / 37元、采購單元、生產(chǎn)作業(yè)單元、資金和效益預(yù)算單元等等。當(dāng)訂單生成時，除部門特殊情況外，基本不需要人工干預(yù)，而由系統(tǒng)進(jìn)行自動處理，生成作業(yè)計劃。由原來訂單確認(rèn)后再經(jīng)過多層次多方面平衡、審核和審批后形成銷售計劃的狀況，轉(zhuǎn)變成還訂單為真正面目，客戶需求的確