華為大學人才培養(yǎng)機制全揭密(參考版)
2025-04-11 13:50本頁面
【正文】 。從組織特征上來看，華大絕對是實用導向而且靈活應變的。華為大學內部部門名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“項目群”。因為，華為認為“項目管理”的訓練過程濃縮了一個管理者最基本的職業(yè)化管理的素養(yǎng)。培訓的考場和業(yè)務的戰(zhàn)場是緊密結合的。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經(jīng)理人，從一個好兵實現(xiàn)到一名將領的轉身，站在課堂上的都是地區(qū)部的經(jīng)理，而沒有專職的老師。最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人：170人的華大員工中，很少有專職的老師。之所以能夠開發(fā)出這么多學時的課程，關鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業(yè)務部門一起花了2個多月的時間整理出來的。不會叫一個小兵如何在航母上開大炮。如果不接受這個理念的話，來培訓的都是有空的人，針對這些人的賦能，是不會讓公司認為真正幫到公司的成長。四、華為大學的主要工作圍繞三件事情：傳承文化；提升能力；萃取知識資產。如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業(yè)務收入是否增長，業(yè)務部門是否愿意給錢，把人送到這里來培養(yǎng)。二、華為大學的獨特定位自負盈虧：華為大學這個組織最獨特的特點是，他是一個Service Biz Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業(yè)務部門的結算和買單，自負盈虧的。課程：華大在E學習的網(wǎng)課也積累了20000多門。有很多的區(qū)域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。這是在師資資源上與其他大學很有差異化的特征。內容：華大非常強調新人的入職引導這一段，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。我們要先渡過這幾年的困難時期，至于未來怎么樣，再討論。華為公司要在這三~五年完成轉型，而我們絕大多數(shù)人能力不夠，沒有隊形來針對流程管理有充分的認識。但我認為金融危機可能還沒有真正爆發(fā)，若我們不在最好的歷史時期改革，到了不好的歷史時期就更加不敢改革。文化要具有開放性，華為就是因為開放，才沖到世界最前面來了。我認為美國是有一種文化，歐洲也有一種文化，統(tǒng)一了，人們才會有一種能力產生。在網(wǎng)絡教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業(yè)模式。既可以做客戶的溝通，當客戶不溝通時，也是教室。將來的網(wǎng)絡教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區(qū)域里的學習內容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內容推送到前端服務器去，員工晚上閑了就可以自行學習。網(wǎng)絡教學平臺其實是可以做大的。華大的網(wǎng)絡教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。在賦能過程中也不要忽略了有經(jīng)驗干部教育，他們也可以在新的戰(zhàn)爭中賦能，賦了以后還可以再上前線。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應得到循環(huán)賦能。華大的培訓中，文化是一個基礎，能力是在上面長出來的東西。訓戰(zhàn)結合的責任是培養(yǎng)將軍，哲學是培養(yǎng)統(tǒng)帥的；訓戰(zhàn)結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。8. 華為大學的主要任務華為大學只管教學賦能，要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。我這里出去要么是領袖、要么是統(tǒng)帥，當然上戰(zhàn)場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學員個個是將軍。即使10年后你們要辦開放大學，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養(yǎng)了美國的領袖。因為整個公司都在滾動循環(huán)前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。它需要你，就會讓你服務。這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也沒有用。沒有機制，精神是不能永存的。7. 華為大學的運營機制最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖?？傊?，我們一個人最有生命力
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