企業(yè)全面生產(chǎn)管理制度(參考版)
2025-04-11 11:12本頁面
【正文】 在具體運作時，可以考察他們的中期業(yè)務(wù)計劃（如三個月或半年計劃）以及業(yè)務(wù)總結(jié)，再結(jié)合實際工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)點與不足，這樣就能夠較為全面地對他們作出公正的評價。對于中高級管理人員，由于他們管理的幅度較大，業(yè)務(wù)較廣，所以評價的基準會相對復雜一些。一般來說，我們會很自然地把生產(chǎn)線的業(yè)績當作線長本人的業(yè)績，這樣的評價是簡單而又合理的。一是過程評價，二是結(jié)果評價。線長屬于基層管理人員。業(yè)績評價是一種具有明顯導向性的管理方法，我們可以通過不同評價項目或評價比重的設(shè)置將組織及個人引向特定的管理目標。常見的指標有：生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)品質(zhì)及其它活動成績。 對生產(chǎn)線的評價。一般來說，可以從他的工作態(tài)度、工作紀律、工作努力度以及工作成績等幾方面來進行考察。 對員工個人的評價。這種評價基準主要來自于組織目標以及由組織目標衍生的個人目標。雖然每個人的工作動機不同，其工作的態(tài)度也會不同，但缺乏公正的評價制度卻會產(chǎn)生普遍的消極作用。這實際上是人員激勵的問題。無數(shù)的管理實踐證明，人的情緒直接制約著他的工作效果。8. 建立公正的評價制度 其次是指溝通的速度盡可能地快，對于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。 組織的運作需要一套有效的溝通渠道。 從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，不過和以上幾種形式相比，公告基本上是單向傳遞信息的。 面談主要發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進行面談，或者下級向上級要求面談。 為了收集這類信息，需要設(shè)立意見箱或信訪箱并由組織中的權(quán)威領(lǐng)導負責管理?！∫庖娀蚪ㄗh。事實上，對于公務(wù)繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。它有一種簡化形式，那就是便條，亦即留言條。它具有準確可靠的特點。 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。與工作會議相比，工作報告具有跨時空溝通的特點，所以這也是最常用的溝通方式之一。上級在審閱過程中，可以把自己的評價、建議或意見批注在報告上。這里指的是書面形式的工作報告，一般由下級人員作成并交給上級人員審閱。 定期的工作會議具有“穩(wěn)定、簡單”等特點，它可以保證組織最基本的日常運作。 每月舉行的會議主要是由經(jīng)理主持、部門全員參加的工作總結(jié)大會（或者叫例會）。c）生產(chǎn)班長與生產(chǎn)組長； d）生產(chǎn)組長與作業(yè)人員。a）經(jīng)理與各主管（包括生產(chǎn)主管）； 一般來講，管理層次越低，會議周期應(yīng)該越短，這樣可以使管理越接近實際工作，溝通對管理的作用就越明顯。上下級之間定期舉行工作會議，雙方進行直接的交流。常見的形式有：任何上下級之間必須保有至少一種溝通方式。其中，上下級之間的溝通是最基本也是最重要的一種溝通形式。 溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這就是所謂的“上傳下達”。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題 建立有效的溝通渠道 在某些組織中，有一種專門的機構(gòu)叫“效率委員會”，顧名思義，它的工作就是專門管理業(yè)務(wù)效率，包括新業(yè)務(wù)的檢討、既存業(yè)務(wù)的評析與改善、以及舊業(yè)務(wù)的廢除等。 只有這樣，它才能成為一份隨時都可以起到指導作用的活資料。 由于工作的發(fā)展，每一項業(yè)務(wù)都有可能發(fā)生變化，而相應(yīng)的業(yè)務(wù)說明書就不能一成不變。 “注意事項”是對其他有關(guān)事的補充說明，在說明書上，它是可多可少的，甚至可以沒有。 “開展方法”及“職責規(guī)定”說明的重點。 根據(jù)空調(diào)機的使用頻率，清掃次數(shù)可以適當增加。 注意事項 2）業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管 4）填寫好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認。 3）用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調(diào)機上； 2）清掃時先關(guān)閉空調(diào)機，然后取出濾氣網(wǎng)； b. 其余空調(diào)機每周清掃一次。 業(yè)務(wù)目的 改訂日期：2000年6月24日 Rev.：03 業(yè)務(wù)說明書的制作是以前面作出的“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基礎(chǔ)的。 在很多時候，要把一個組織中的所有業(yè)務(wù)都作出說明是比較困難的，所以并非每一個組織都會有這樣一份資料。 在新成員加入時，我們經(jīng)常會聽到的一些問題是：“這里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應(yīng)該怎樣去做”。6. 業(yè)務(wù)說明書 這樣的組織圖是沒有多大意義的。 由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法”，組織的運作應(yīng)做到“有法可依，有法必依”。 權(quán)力是為了履行職責而設(shè)置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個人的職責，又要明確規(guī)定他擁有的管理權(quán)力——這是一種法定的權(quán)力，最終體現(xiàn)為獎賞的權(quán)力和懲罰的權(quán)力。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。 。 在這個組織圖中，A和B實際上都是C的直接上級，兩者之中有一個是多余的。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）：管理幅度的設(shè)置對組織的運作效果有重大影響。 2. 管理的幅度。一般來說，領(lǐng)導者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導者，兩者
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