【正文】 A 公司在工資制度方面:崗位工資和技能工資是靜態(tài)的，除非易崗，否則，多年不變，二者采用物理的方式結(jié)合在一起，崗位所要求的技能水平和員工。從調(diào)查中可以看到，公司實(shí)施的獎(jiǎng)金分配制度在一定程度上滿足了員工的需求。雖然 %的員工承認(rèn)，公司的待遇比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，但是對(duì)公司目前獎(jiǎng)金分配制度有近四成的員工對(duì)公司的分配機(jī)制表示不滿。在180份有效問卷中:41%的員工認(rèn)為目前的工資“有激勵(lì)作用” ，59%的員工認(rèn)為目前的工資對(duì)他們“沒有激勵(lì)作用” 。效益工資，也就是我們平時(shí)說的獎(jiǎng)金，分為季度效益工資和一次性獎(jiǎng)金。工資A公司員工的工資由基本工資、效益工資和福利三部分組成。薪酬體系是一個(gè)較為復(fù)雜的體系。此外，薪酬還是成就的象征，員工常把薪酬看成是企業(yè)對(duì)他們工作的認(rèn)可和欣賞。表 410 精神需求因素及精神激勵(lì)需考慮的問題獎(jiǎng)勵(lì) 要考慮的問題認(rèn)可 對(duì)員工工作表現(xiàn)的認(rèn)可，能使他們感到自己的工作對(duì)公司的重要性。與物質(zhì)性激勵(lì)因素相比較，非物質(zhì)性因素能夠滿足個(gè)體較高層次的需要，具體的講，這些有激勵(lì)作用的精神需求大致為挑戰(zhàn)性的工作、多渠道的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)。工資與業(yè)績(jī)掛鉤，以工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，定期提薪一定程度上能增強(qiáng)員工的成就感，但是在可預(yù)見的效益下滑的情況下，應(yīng)降低二者的關(guān)聯(lián)度福利 盡量以實(shí)物的形式發(fā)放，體現(xiàn)企業(yè)的人性化精神需求員工在滿足自己的物質(zhì)需求以外，還需要用來(lái)滿足在尊重、情感方面、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)等方面的需求。表 49 物質(zhì)需求因素及物質(zhì)激勵(lì)需要考慮的問題獎(jiǎng)勵(lì) 要考慮的問題提高基本工資 在一定時(shí)期內(nèi)提薪幅度越高，激勵(lì)效果越明顯，但金錢激勵(lì)這種方式失效也快，因此，要在了解市場(chǎng)工資水平的前提下，制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資，避免出現(xiàn)分配的外部不公平性。物質(zhì)需求主要是員工對(duì)工資、獎(jiǎng)金及各種福利待遇的需求，這些因素主要由組織掌握和分配。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，依據(jù)赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求理論，將員工需求按照物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行分析匯總。第三，較強(qiáng)工作自主需求，員工希望按照自己的工作方式完成任務(wù)，他們要求企業(yè)給予自主權(quán)，使其能夠以自己認(rèn)為最有效的方式工作并完成他們的任務(wù)。不同層次的員工對(duì)待個(gè)人發(fā)展問題有著不同的態(tài)度?；鶎訂T工較管理層員工更看重收入水平。這是企業(yè)員工希望提高收入水平的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。另一方面與制造行業(yè)本身有關(guān)，制造行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，基層員工入職門檻不高，對(duì)技能、學(xué)歷要求都不是很高，目前行業(yè)的工資水平不高，員工收入僅能維持基本生活需要，更談不上高品質(zhì)生活。調(diào)查結(jié)果30 / 72顯示，A 公司員工普遍重視收入水平。管理層員工選擇“工作自主”作為第一激勵(lì)因素的為 13%,高出基層 1個(gè)百分點(diǎn)?；鶎訂T工選擇“提高收入”作為第一激勵(lì)因素占 58%，比管理層員工高 9個(gè)百分點(diǎn)。3．A 公司員工激勵(lì)需求狀況(1)不同職務(wù)層次激勵(lì)需求特征比較A公司不同職務(wù)層次的員工所需要的激勵(lì)情況可能各不相同，如下表所示：表 48 A公司不同職務(wù)層次激勵(lì)需求特征比較表類別 管理層員工 基層員工人數(shù) 39 67調(diào)查樣本比例 % %人數(shù) 19 39提高收入比例 49% 58%人數(shù) 11 13個(gè)人發(fā)展比例 28% 19%人數(shù) 5 8工作自主比例 13% 12%人數(shù) 4 7第一激勵(lì)要素業(yè)務(wù)成就比例 10% 11%從表 48中可以看出，職務(wù)層次不同的員工，其需求特征有明顯的不同之處。學(xué)習(xí)己被越來(lái)越多的有識(shí)之士視作應(yīng)變的根本之道，培訓(xùn)作為對(duì)管理人員激勵(lì)正成為當(dāng)前的企業(yè)潮流。當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，員工就能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此，A 公司發(fā)展過程中，經(jīng)營(yíng)管理者們?cè)噲D用員工認(rèn)可的企業(yè)文化來(lái)激勵(lì)，希望為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。企業(yè)文化是 A公司人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，是全體員工共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，是一種黏合劑。實(shí)行崗位公開競(jìng)聘制度激發(fā)了管理人員的工作積極性。(2)實(shí)行崗位公開競(jìng)聘制度近幾年 A公司內(nèi)部開始實(shí)行崗位公開競(jìng)聘制度，從高層、中層崗位到基層崗位都實(shí)行公開競(jìng)聘。這些較大地激發(fā)管理人員的自豪感、激勵(lì)了他們的敬業(yè)精神。A 公司員工非物質(zhì)激勵(lì)的主要內(nèi)容有:(1)授予管理人員多種榮譽(yù)形式對(duì)于一些在工作中表現(xiàn)比較突出的管理人員，A 公司分別通過不同的方面進(jìn)行獎(jiǎng)評(píng)，行政方面每年對(duì)于工作上表現(xiàn)突出的員工評(píng)選“先進(jìn)個(gè)人” 、 “公司勞?！?，在給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，頒發(fā)榮譽(yù)證書，并在公司內(nèi)部報(bào)刊上刊登。在 A公司的表現(xiàn)形式通常有肯定、鼓勵(lì)、28 / 72表彰、榮譽(yù)稱號(hào)、交談、職稱、職務(wù)提升等。非物質(zhì)性的激勵(lì)模式可以將其歸納整理為精神激勵(lì)與工作激勵(lì)。工齡工資具體標(biāo)準(zhǔn)見表 47。A 公司員工工齡從員工轉(zhuǎn)正之日開始計(jì)算，不包括雇員進(jìn)入公司以前的工作年限。年度終了雖然也對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核，但考核結(jié)果并不對(duì)他們的薪酬產(chǎn)生影響，因而也存在不少問題。 27 / 72 表 45 A 公司市場(chǎng)人員底薪標(biāo)準(zhǔn) 元/ 月員工級(jí)別 月基本工資市場(chǎng)部副經(jīng)理 5000駐外辦事處主任 4000業(yè)務(wù)員 10003000 不等 表 46 A 公司業(yè)務(wù)提成比例標(biāo)準(zhǔn) 元/月業(yè)務(wù)提成比例任務(wù)指標(biāo)以內(nèi)部分 超過任務(wù)指標(biāo)部分% 1%(3)其他人員實(shí)行固定工資制A公司對(duì)除上述兩類員工以外的其他員工實(shí)行固定工資制。而營(yíng)業(yè)費(fèi)用中有近 60%支出屬業(yè)務(wù)人員提成。 表 43 A 公司月薪制員工月基本工資標(biāo)準(zhǔn) 元/ 月職務(wù)級(jí)別 月基本工資總經(jīng)理 8000副總經(jīng)理 6000各部部長(zhǎng)和技術(shù)骨干 30004000 不等 表 44 A 公司年薪制員工績(jī)效收入標(biāo)準(zhǔn) 元/ 年員工級(jí)別 績(jī)效收入標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理 不詳副總經(jīng)理 60000各部部長(zhǎng)和技術(shù)骨干 3000050000 不等(2)業(yè)務(wù)人員采取固定工資和提成工資相結(jié)合的工資制A公司對(duì)業(yè)務(wù)人員實(shí)行底薪加提成工資制，對(duì)業(yè)務(wù)人員設(shè)定一個(gè)底薪標(biāo)準(zhǔn)(如表 45)，同時(shí)將業(yè)務(wù)人員收入和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤(如表 46)，以此激勵(lì)業(yè)務(wù)人員提高工作業(yè)績(jī)。圖 44 A 公司員工作年限情況 A公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀142026170510152025305年 以 上 35年 13年 1年 以 內(nèi)人 數(shù)26 / 72(1)中層以上管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行年薪制該公司對(duì)中層以上管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行年薪制，其年薪的構(gòu)成為基本工資+績(jī)效收入。表 4 2 A 公司員工流動(dòng)狀況工作年限 人數(shù) 占比 (%)5 年以上 14 35 年 20 13 年 26 1 年以內(nèi) 17 從上面的分析并結(jié)合圖 8和圖 9可以清晰地看出，公司中的從業(yè)人員在 3年內(nèi)調(diào)換工作的跳躍性和自由度很大。表 4 1 A 公司員工年齡結(jié)構(gòu)狀況表學(xué)歷 人數(shù) 占比 (%)40 歲以上 17 22 3039 歲 26 34 博 士碩 士大 學(xué) （ 包 括 專 科 ）中 專 （ 高 中 ）中 學(xué)文 盲25 / 7230 歲以下 33 44 人才流動(dòng)是企業(yè)保持人員更新、技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛴行Ы涣鞯姆绞街?。從?4 1 中可以看出，企業(yè)從業(yè)人員中，29 歲以下的員工占 %，接近一半；30—39歲的員工占 %，即 40歲以下的從業(yè)人員占到 %，這為企業(yè)的自主創(chuàng)新提供了很好的人員基礎(chǔ)。因此，中青年始終是自主創(chuàng)新的生力軍。最后，公司仍有 %的人員為文盲，這將不利于公司的發(fā)展。從我們對(duì) A公司的調(diào)查分析結(jié)果來(lái)看，公司051015202530從 業(yè) 人 員 科 技 人 員 研 發(fā) 人 員增 加 人 數(shù)% % % %從 業(yè) 人 員科 技 人 員研 發(fā) 人 員增 長(zhǎng) 率24 / 72具有博士學(xué)歷的人才為 1人，占比為 %，具有碩士學(xué)歷的人才占員工同樣只有 1人，占員工比例的 %，而大學(xué)比例稍微有所增加，但占比也僅為%，這說明公司中具有高學(xué)歷的人才很少，這對(duì)自主創(chuàng)新能力的提高會(huì)產(chǎn)生巨大的障礙作用。圖 42 A 公司人員增長(zhǎng)情況企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。其人員發(fā)展情況如圖 4和圖 5所示，從中可以清晰的看出，隨著公司的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量、科技人員數(shù)量以及研發(fā)人員數(shù)量都有不同程度的提高，這為企業(yè)自主創(chuàng)新能力的增強(qiáng)提供了有效的人力支持。 A 公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀人力資源是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力建設(shè)與發(fā)展的核心資源，了解、掌握其存量水平和結(jié)構(gòu)，對(duì)于充分利用人力資源優(yōu)勢(shì)，從而轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將起到非常重要的作用。A 公司作為一個(gè)典型的民營(yíng)中小企業(yè)，經(jīng)過危險(xiǎn)、復(fù)雜的初創(chuàng)期，已經(jīng)順利地進(jìn)入成長(zhǎng)期。A 公司為提高產(chǎn)品的科技含量，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期與科研機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系，極大地提高了 A公司生產(chǎn)新產(chǎn)品的實(shí)力和速度。公司秉承“創(chuàng)新、再創(chuàng)新，實(shí)用、更實(shí)用” 的科研開發(fā)理念，結(jié)合周邊省市的特殊地勢(shì)，全力打造自身品牌。 實(shí)施程序 本研究的實(shí)施程序如圖 31所示：結(jié)圖 31：研究技術(shù)路線A 公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀與問題研究問題背景研究目的和意義緒論 研究方法與設(shè)計(jì)問題背景的理論范疇研究目的和意義實(shí)施程序研究方法研究對(duì)象理論框架建立激勵(lì)性的薪酬福利體系A(chǔ) 公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在的問題A 公司員工激勵(lì)的調(diào)查分析A 公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀 A 公司員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)思路及具體方案設(shè)計(jì)建立公平合理的績(jī)效考核體系完善其他的員工激勵(lì)機(jī)制適當(dāng)運(yùn)用懲罰激勵(lì)員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)施保障完善員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制主體研究研究結(jié)論與建議 有待進(jìn)一步研究問題結(jié)尾文獻(xiàn)評(píng)論應(yīng)用價(jià)值A(chǔ) 公司員工激勵(lì)存在的問題22 / 72第四章 研究結(jié)論與分析 A 公司簡(jiǎn)介A公司是重慶市中小民營(yíng)企業(yè)，主要從事小型農(nóng)機(jī)生產(chǎn)。第二，統(tǒng)計(jì)圖表分析法。本文對(duì)資料的統(tǒng)計(jì)與處理主要運(yùn)用了如下方法：第一，歸類分析法。另外，資料本身并不能直接告訴研究結(jié)論。根據(jù)該企業(yè)所處的環(huán)境及自身特點(diǎn)，研究我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)問題。在研究中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀時(shí)，中小企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并存，將其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行比較，指出了中小企業(yè)應(yīng)利用其優(yōu)勢(shì)來(lái)克服其劣勢(shì)，這為 A公司人力資源管理模式的構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。本文從如何使 A公司的有限資源發(fā)揮最大效用，構(gòu)建了基于 A公司的中小企業(yè)人力資源管理模式，為本文的案例分析打下理論基礎(chǔ)，從而將理論和實(shí)踐有效地結(jié)合。一般情況下，定性分析與定性資料，定量分析與定量資料之間存在對(duì)應(yīng)關(guān)系。定量分析與定性分析相結(jié)合的方法：定性分析就是通過經(jīng)處理的現(xiàn)象材料，分析研究對(duì)象是否具有某種性質(zhì)，分析某種現(xiàn)象變化的原因及變化的過程，從而揭示其中存在的動(dòng)態(tài)規(guī)律。20 / 72系統(tǒng)研究法:系統(tǒng)研究法是把研究對(duì)象看作一個(gè)有機(jī)整體，從整體中把握。 研究方法本論文在查閱分析文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，主要采用文獻(xiàn)研究方法和案例研究的方法，為了保證整個(gè)研究的規(guī)范性和全面性，還將采取理論推演歸納等方法。 資料收集方法與過程為了較為真實(shí)了解 A公司人力資源管理的相關(guān)狀況并進(jìn)行較為系統(tǒng)的分析，我們首先對(duì)國(guó)內(nèi)外人力資源管理相關(guān)研究進(jìn)行梳理，在此基礎(chǔ)制定研究方案，并請(qǐng)教相關(guān)專家，確定最終調(diào)研及研究方案。第四部分是本研究的重點(diǎn)，首先分析 A公司人力資源管理中員工激勵(lì)的現(xiàn)狀，找出其存在的問題，并追溯問題的原因，在此基礎(chǔ)上，我們給出完善 A公司員工激勵(lì)的對(duì)策。本研究第二部分進(jìn)行文獻(xiàn)評(píng)論，在問題背景的理論范疇中著重對(duì)本研究中所涉及的人力資源管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行概述，如：人力資源管理、員工激勵(lì)的概念、內(nèi)容等，在對(duì)概念界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述，為本研究提供一個(gè)邏輯起點(diǎn)。19 / 72第三章 研究方法與設(shè)計(jì) 研究對(duì)象本文以中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理為出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿，以 A公司為例，從現(xiàn)實(shí)背景出發(fā)，分析 A公司員工激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)，并得出員工激勵(lì)水平的落后是制約 A公司等中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，從而突出本研究的目的和意義。此外，國(guó)內(nèi)針對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的研究并不多見，這也在一定程度上制約了中小企業(yè)的整體發(fā)展。首先，立足于中國(guó)國(guó)情的研究成果容易在中國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下應(yīng)用；其次，不再把激勵(lì)僅僅視為管理措施和管理方法，開始重視激勵(lì)體系或激勵(lì)機(jī)制的建構(gòu)研究，使研究具備了系統(tǒng)性的特征。國(guó)內(nèi)學(xué)者在激勵(lì)問題方面的研究特點(diǎn)主要表現(xiàn)為(楊曙光，2022):(1)由單一的激勵(lì)研究到對(duì)激勵(lì)和約束機(jī)制的研究并重；(2)由如何實(shí)施激勵(lì)到對(duì)激勵(lì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)；(3)激勵(lì)方式:由對(duì)單一或綜合激勵(lì)方式的研究，上升到通過經(jīng)濟(jì)機(jī)制(公司治理、控制權(quán)等)的設(shè)計(jì)進(jìn)行人力資本激勵(lì)；(4)日益重視經(jīng)驗(yàn)研究，尤其是通過調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)和實(shí)證分析；(5)注重理論與實(shí)踐的結(jié)合，重視調(diào)查研究，重視激勵(lì)方法的操作性；(6)研究更為深入、具體。楊建君、李垣(2022)以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中三類重要的主體(即股東、企業(yè)家與研發(fā)人員)之間的激勵(lì)關(guān)系為視角，集中分析了不同主體之間激勵(lì)的基本特征，提出了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中循環(huán)激勵(lì)鏈模型。秦吉波、曾德