【正文】 ⑶步驟3：識別機會和威脅——在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估機會和。⑵步驟2：分析環(huán)境——在分析外部環(huán)境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。同樣，對管理者來說，識別組織當前的戰(zhàn)略也是重要的。②搞清組織當前的目標和戰(zhàn)略也是重要的。二、戰(zhàn)略管理過程——戰(zhàn)略管理過程包括8個步驟：⑴步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略——①每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業(yè)存在的理由是什么。③戰(zhàn)略管理能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價他們組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。？ 答：①戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)的重大事件都涉及戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。 第八章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性，解釋它怎么涵蓋了四個基本管理職能。？ 答：動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調整。當成員積極地參與計劃工作時，他們會實際地感受到計劃在指導和協(xié)調方面的作用。雖然這種方法有助于使管理計劃更完備、更具有系統(tǒng)性和協(xié)調性，但是這種方法更多地關注怎么開發(fā)計劃，而不是制定一個具有可實施性的計劃，因此只有當管理者認識到制定具有可操作性計劃的重要性時它才是有效的。這里，承諾概念意味著計劃應該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現(xiàn)。②當環(huán)境具有較高的不確定性時，計劃應當是具體的，但又是靈活的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修訂計劃甚至放棄原來的計劃。？ 答：影響計劃工作的權變因素主要有三個：組織的層次、環(huán)境的不確定性程度，以及未來承諾的時間長短。補充：目的或使命是為了說明組織存在的根本價值和意義。⑤評估結果以判斷目標是否達到。③在制定目標時同時考慮相關的因素；——目標要反映希望的結果，同時應該與組織的使命和其他領域的目標相協(xié)調；目標還應該是可度量的、具體的、包含完成期限的。⑥設計良好的目標應該是與組織有關成員充分溝通過的；——因為使人們理解目標是確保他們實現(xiàn)目標的必要條件。②目標應該是可度量和定量化的；③具有清楚的時間框架；——沒有時間約束的目標實際上使組織更缺乏靈活性，因為你永遠不能確定什么時候算是達到了目標。③如果只是被看做一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，那么顯然雇員不會被激勵去實現(xiàn)這樣的目標。目標管理存在的問題：①在動態(tài)的環(huán)境下可能失去作用——要經(jīng)常修訂，雇員沒有足夠時間實現(xiàn)目標，很難對其努力作出恰當?shù)脑u價。補充⑵：目標管理方法是否有效？對目標管理的研究肯定了目標管理有助于提高雇員的績效和組織的生產率。補充⑴：手段—目的鏈 意味著上一層的目標或目的與下一層的目標相聯(lián)系，后者成為實現(xiàn)上一層目標的手段。②目標管理包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。⑵目標管理是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。存在的一個問題是，如果最高層管理者規(guī)定的組織目標過于寬泛，如獲得足夠的利潤，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規(guī)定得更加具體。②持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它為重復進行的活動提供了指南。靈活性是方向性計劃的一種內在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進行適當?shù)臋嗪?。②方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。⑶明確程度：①具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。②短期計劃為1年或短于1年期的計劃。運營計劃要定義實現(xiàn)目標的途徑，趨向于覆蓋較短的期間。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長的期間，以及覆蓋較寬的領域，還包括了目標的構建。②真實目標是一個組織真正追求的目標，是公司最終的目的。這些內容的陳述，充其量是模糊的和更多地代表了管理當局的公共關系技能，而不是作為組織實際上應當怎么做的有意義的指導方針。描述目標的另一種方式是看其是真實的目標還是陳述的目標。計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。答：目標是個體、群體和整個組織期望的產出。計劃工作包含了兩個重要的要素：計劃和目標。最后，計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要4年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。其次，計劃工作的質量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。④計劃工作為控制工作設立了標準。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓?。二、為什么管理者要制定計劃?答：管理者制定計劃出于四個原因：①計劃指明了方向，并對各種努力進行協(xié)調，使它朝向共同的方向。計劃工作既關系到結果（做什么），也關系到手段（怎么做）。 第七章 計劃的基礎一、什么是計劃工作。決策風格分類只表明了不同雇員在決策風格上的存在差異，不意味著一種風格比另一種風格更好。注⑵：大多數(shù)管理者通常具有一種以上的決策風格－主流風格和輔助風格。試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看做一個整體。⑴第一個是每個人的思維方式。強調為其他人所接受。③概念型風格——高承受力，直覺思維方式；趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅使他們更依賴于直覺、創(chuàng)造性、預感和本能的直感。②影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。⑶不確定性——不能肯定它的結果，以及不能對概率作出合理的估計。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)使他們能夠給不同的決策方案分配概率。⑴確定性——這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。、風險性和不確定性條件下決策的特征。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求就越高，通常要付給他們更高的報酬。只要可能，管理決策應當盡量程序化。③恰當?shù)姆绞绞菍Q策問題看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因為很少有程序化決策完全排除個人判斷的，在另一個極端上，即使是完全獨特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。②隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結構不良的特征，為什么？因為底層管理者通常自行處理那些程序化的決策，而把不尋常的和困難的決策問題提交上級來解決。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問題定制解決方案。 答：結構不良的問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法以及開發(fā)專門的解決方案來解決。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的余地。③政策提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。②規(guī)則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。 答：指導程序化決策制定的三種方式是：①程序是指相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構化的問題作出響應。⑤管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。③程序化決策是相對簡單的和主要依據(jù)以前的解決方法的決策，很少涉及開發(fā)備擇方案。①決策可以程序化到具有重復性和例行性的程度，以及程序化到可以采用確定性的方法處理的程度。 答：⑴結構良好的問題是一目了然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關問題的信息容易定義和收集，以及可以用程序化決策方法解決的。補充：五種不同的直覺：①基于認知的決策－根據(jù)技能、知識和訓練制定決策；②影響發(fā)動的決策－根據(jù)感覺或情緒制定決策；③基于經(jīng)驗的決策；④基于價值觀或道德的決策－根據(jù)道德價值觀或文化；⑤潛意識的心理過程－運用潛意識的信息幫助其制定決策。根據(jù)直覺制定決策或者根據(jù)感覺制定決策與理性決策是互相補充的。？ 答：承諾升級是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)作出的決策是錯誤的。注⑴：管理者制定的絕大多數(shù)決策都不滿足完美理性的假設，所以他們實際上是在運用有限理性的方式進行決策，追求滿意方案。③有限理性決策方法認為，管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數(shù)被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力有限。②完美理性方法：對于決策制定來說是假定滿足下述條件，即管理者面對的是簡單的問題，其中目標是清楚的，選擇是有限的，時間壓力小，尋求和評估備擇方案的成本較低，組織的文化支持創(chuàng)新和冒風險，以及產出相對來說是具體的和可量度的，在這些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報的方案。這個假設的含義是，管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。三、作為決策者的管理者。注：幾乎管理者所做的每一件事都包含決策，但許多決策是程序化的。事實上，我們可以說，決策制定是管理者的同義語。二、決策的普遍性？ 答：組織中的每一個人都要制定決策，但決策更是管理者的重要職責。結果可能要求管理者重新回到?jīng)Q策過程前面的某個步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。如果即將執(zhí)行決策的員工參與了決策的制定過程，那么他們更可能熱情地支持決策的執(zhí)行，以及取得成果。⑹步驟6：選擇備擇方案——所選擇的方案是在第5步種具有最高得分的方案。（每種方案的得分＝∑對應每項決策標準的價值評估權重）。⑷步驟4：開發(fā)備選方案——列出可供選擇的決策方案，這些方案能夠解決決策所面對的問題。這些決策指標將影響決策者的最后選擇。⑵步驟2：確認決策標準——管理者必須決定什么與制定決策有關。②問題的識別帶有主觀性。①管理者怎樣意識到問題的存在呢？顯然他需要比較事情的現(xiàn)狀與希望狀態(tài)的差異。決策制定通常被描述為在不同的方案中作出選擇，但是這種觀點過于簡單化了，因為決策制定是一個復雜的過程，不僅限于從不同的方案中作出選擇的那一刻的行為。但是，由于社會對其機構的期望正在有規(guī)律地變化，管理者必須不斷把握這些期望。？ 答：一項對雇員的調查表明，工作壓力正造成越來越多的雇員考慮在工作中采用不道德的或不合法的行為，56％的雇員感到面臨著采取不道德的或不合法的行為的壓力。②組織提供正式的機制以保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲戒。按照組織的道德準則評價決策和管理行為的獨立的社會審計提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性。我們應當謹記，當績效評估只關注經(jīng)濟目標時，結果就會使手段合理化。當目標是清楚的、現(xiàn)實的，它會減少雇員的迷惑并使之受到激烈而不是懲罰。？ 答：①雇員應該有明確的和現(xiàn)實的目標。？ 答：道德準則要求高層管理者以身作則，因為正是高層管理者建立了文化基調。最后，組織的道德準則可以圍繞一些問題進行設計：準確確定問題了嗎？首次發(fā)生這種情況會怎樣？何種情況允許例外？…補充：道德準則應當是什么樣的呢？一方面，道德準則應當盡量具體，從而向雇員表明他們應以什么精神從事工作；另一方面，應當足夠寬松，以允許雇員有判斷的自由。建立道德準則應注意的一些事項：首先，不能孤立地制定和應用道德準則，應不斷向雇員傳送與組織的道德承諾相關的道德期望和提示。？如何改善它們的效果？ 答：道德準則是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)范的正式文件。注意這里的關鍵詞是潛力，一個設計完善的計劃并不一定能保證取得理想的結果。注（1620）：如何改善組織中的道德行為：努力挑選高道德標準的人，制定道德準則和決策規(guī)則，通過模范來影響大家，描述工作目標和績效評估機制，提供道德培訓，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持，等等。③在1999年1月的世界經(jīng)濟論壇上，聯(lián)合國秘書長號召全球企業(yè)的領導者“采納并參與”《全球契約》。？ 答：①國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環(huán)境因素。？ 答：道德問題本身的強度：與決定問題強度有關的六個特征是：危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。而在一種弱的文化環(huán)境中，管理者更可能依賴于工作群體和部門準則作為行為指南。壓力越大，管理者越有可能在道德標準上妥協(xié)。②上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強有力的影響。注：價值觀比道德發(fā)展階段的范圍廣，覆蓋的問題領域寬；而道德發(fā)展階段是專門衡量在外界影響下的獨立性的一個尺度。內控的人，認為他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們的一生中會發(fā)生什么事全憑運氣或機遇。自我強度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。研究表現(xiàn)，有兩種個性變量影響著人們的行為：自我強度和控制中心。補充：關于道德發(fā)展階段的研究的幾個結論：首先，人們以前后銜接的方式通過六個階段；其次，不存在道德水平持續(xù)發(fā)展的保障，一個人的道德發(fā)展可能會停止在任何一個階段上；再次，大部分的成年人處于階段4上，局限于遵守社會準則和法律。②當?shù)赖卵葸M到習俗水平時，表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他們的期望之中——；。在每一個相繼的階段上，個人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響。注（1214）：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度這些變量的調節(jié)之間復雜地相互作用的結果。但是，由于管理者所在的環(huán)境正在發(fā)生變化，這一觀點也需要改變。大多數(shù)的經(jīng)營管理人員會采用哪種道德方式呢？或許持功利態(tài)度并不足為奇。④社會契約整合理論認為應當根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應當是什么）制定道德決策，其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社會