【正文】 影響力的自我檢討 一、你是否培養(yǎng)感知和探究的技能，你有能力知悉事情進行的情形嗎？ 二、當部屬向你報告一件“大異常軌”的情況時，你是否很少有意外之感？ 三、你是否要求部屬以正式和定期的方式向你報告，以便咨詢能夠例行性地流到你這里？ 四、你的部屬是否因為受到你的鼓勵，而主動要你注意咨詢？ 五、你習慣上是否要求報告之外的咨詢。（2）增加經(jīng)理人認識問題和解決問題的能力。有趣的是，有些管理決策完全是因為把表象視同原因而誤入歧途。 經(jīng)理人必須邁過事情的表面，去感知、去探究，管理當中最重要的兩個字大概是“決策”，決策最好借著大量咨詢來制定。這是一種印象，一種影響力，是非常重要的。 一位經(jīng)理人的感知和探究，還會帶來其他好處。開明的經(jīng)理人不會因會議的分歧而感到煩惱，也不會為他們不知的咨詢而感到不安。有的時候，這并不是因為他們不想讓上司知道，而是認為上司不想知道。然后他會借著自己的觀察和探問，來搜集更多的咨詢。他可以從對方的語調(diào)中聽出“弦外之音”。機警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。但是他們想要知道的卻太過分了，因此造成他們凡事都想隱匿的作風。就拿感受來說，員工對目的發(fā)生的事的感受如何？員工是以熱誠或是以應付的態(tài)度做事：某一政策得到員工的遵從，或是被視若無睹？消費者的某些感受對于下個月的銷售量是否有影響？ 所知道的比別人告訴你的還要多，這對經(jīng)理人來說是非常的重要。在他們?yōu)榱司S持圓滿的作業(yè)而要做任何事情之前，必須先要知道咨詢。因此他們必須要有生產(chǎn)力、營業(yè)收入、成本、曠職率、設備狀況和市場趨勢這類的報告。 有所感知就要有所探究，我們現(xiàn)在就來討論這兩個問題。他應該眼觀四面，耳聽八方。奧迪奧恩說，有些經(jīng)理人辦事，有的注意到在辦的事，有些則不知何事正在發(fā)生。影響力的自我檢討 一、你平常是否親切待人，并且在不太愉快的時候也努力做到這一點？ 二、當你在現(xiàn)場的時候，人們是否總是覺得很舒服？你是否努力使別人有這種感覺？ 三、你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天？是否喜歡你參加他們的社交活動？ 四、你是否控制你的社交拜訪，使得時間的浪費減到最低程度，而在這同時又能維持相當悍度的合群性?；盍湍土梢约ぐl(fā)出工作熱情和提高生產(chǎn)效率。然而獻身工作的精神，以及積極進取，卻是值得表現(xiàn)出來的。這實在是可笑之至。然而活力一定要在被領導的那一群人的耐力限度之內(nèi)，耐力的要求不能過分。”這話真有道理。跟我一起做事的訓練經(jīng)理，平均年齡是五十歲，然而除非他們自愿放棄，他們都可以跟年輕經(jīng)理一樣地干。因此經(jīng)理人的年齡愈大，愈要意識到潛力和耐力。今天大多數(shù)有朝氣的公司，都不會給它的經(jīng)理人太多的休息時間，因此暮氣沉沉的人必然得不到多大的報償。如果你身體不健康，就要請醫(yī)生看看，如果你身體健康，就要表現(xiàn)出來。管理工作雖然大多是腦力勞動，但是也相當消耗體力。 競賽雖然不一定永遠都是激烈的，但是根據(jù)我對管理勝利者的觀察，我還是要把賭注投在有活力和有耐力的人身上。當他健康狀況轉好時，他的個性也有了轉變。他跟別人在一起的時候，也總是靜默不語，不跟別人交談。 一位經(jīng)理人的健康會影響到他的工作績效，也會影響到他與同僚、上司和部屬之間的關系。這不是天性，而是可以培養(yǎng)的。這要從兩部分來說：（1）如果你把它視為促成有效關系的一種投資，就不算是時間的浪費，（2）如果社交的時間有限度的話，就不能算鼓勵別人浪費時間，利用和濫用是截然不同的兩回事。如果未被邀請，就不要窺伺或強行涉入別人的友誼圈。要以人名稱呼別人，不要口口聲聲的“你”。 鼓勵凡事開放的經(jīng)理人，應該先開放自己。 有的經(jīng)理人認為一定要跟別人喝酒談笑，才算親切。我的原則是：如果你有公事要談，就脫下外衣和帽子，放松地坐下來。 合群性也有其限度。當部屬知道他這種作風時，就越發(fā)惱火了。”這位上司冷漠，難以接近，令人退避三舍。我說這種情況應該也算是公事。我問其中一個人，為什么不告訴你們的上司。 冷漠的內(nèi)部關系會隔離上司與部屬之間的關系。臉帶冰霜走進自己辦公室的人，往往很難以溫暖接待“外人”?！捌揭住辈皇菃栴}；“近人”才是問題。 我很少見到有效的經(jīng)理人會讓自己被部屬的友誼綁住。他們就是跟你打招呼，也是一副勉強的樣子。對他們來說，以一聲“你早！”來跟別人打招呼，是多此一舉的。 當你表現(xiàn)出這些特質(zhì)時，別人也會跟著表現(xiàn)出來。這是你必須接受的一項生活現(xiàn)實。這是一個人虛浮的外表，據(jù)此來判斷一個人是主觀的，然而影響力卻是以一種煩人的方式與虛浮的外表周旋，主觀也就是這樣生出來的。當你想到有效的經(jīng)理人需要別人和其合作時，則他講求服飾，注重儀表，就不算毫無道理了。 現(xiàn)代社會雖然有順從流行的趨勢，人們?nèi)匀幌矚g有主見的經(jīng)理人。 當然有些行業(yè)的經(jīng)理人不一定要穿西裝、打領帶，完全象一副紳士樣子。我覺得如果你穿一件大條紋的襯衫，戴上大花領結，再套上一件花格夾克，你就正適合光怪陸離的外界，然而有主見的經(jīng)理人卻會遠離這瘋狂的世界。 在七十年代期間，奇裝異服層出不窮。 某公司有位經(jīng)理在外調(diào)期間蓄留長發(fā)，他回來之后總覺得不對勁（也許別人在評論他），因此就剪短了。這位經(jīng)理每天都穿漂亮的成套西裝上班，屬下跟著也穿整套西裝。 在克萊斯勒公司，有一位非常有效的經(jīng)理告訴他的屬員說，他不反對穿運動衫上班，只要上衣和褲子能相配就可以了?！比缓缶蛶业搅硪换臃倍嗟牟块T去。我走入附近一家商店，當我正在挑選衣服的時候，有一位店員走了過來。我經(jīng)常穿一套相當保守的西裝，而我在通用汽車大樓與高級主管開會時，覺得非常自在。不管怎樣，經(jīng)理人不能不在乎，因為不在乎穿著會失去很多重要的影響力。這種慣例就是現(xiàn)在的做法，以及行之已久并且已被接受的做法。正如同衣著要適合一個人一樣，它也要適合當時的場合。我們到海灘時不會穿燕尾服、打領結。 接下來該討論衣著的特性，以及衣著與一個人體貌的搭配。我的立即反應是：“我希望他們知道如何修理我這部車子。這里有一個簡單實例：有一天我把汽車開到經(jīng)銷商溝服務中心修理，接待我的是一位衣冠不整齊的服務經(jīng)理。我們已經(jīng)注意到，影響力是從所見、所聽以及所感受而收到的印象。不錯，確實有些經(jīng)理人雖然外表邋遢，行事卻很有效率。也變成他門上司的代表，我很高興我身邊的部屬會為了他們自己和他們的公司，注意自己的衣著和打扮。 管理的職位愈高，這種影響力就變得愈敏感。這段話更不是說蓄留適當?shù)陌l(fā)形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿態(tài)或是減肥，完全是徒勞無益之舉。這段話也不是說我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。這是一句不容置辯的真理。如果其他被拒絕的人沒有辦法改變其外貌的話，我就要稱之為最令人難以容忍的一種歧視。 在考慮升遷時也是如此。在眾多女秘書應征者當中，獨有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。一位應征者的外貌和舉上如果討我喜歡，我就會從有利的角度去觀察他的其他特質(zhì)。我們將要討論外貌的吸引力與衣著的特性，以及二者之間的搭配。有些男女先天的外貌并不十分俊美，卻借著后天的努力而變得十分有吸引力。 這并不是說一個人肩膀的斜度，或是鼻子的形狀，早已注定他這一生的成敗。即使我們跟某人已經(jīng)建立了關系，日常視覺仍然會影響我們對他的觀感。我們在把他們當做一個人來評價時，都是先從他的儀表看起。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。然后他又補充說：我也不想了解他，因為這樣我就可能喜歡他了。我記得英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。 我們都是感情的動物。如果他的樣子順眼，我們就會在他身上尋找其他好的特質(zhì)；如果他的樣子不討人喜歡，我們會傾向于探求他不良的特質(zhì)，以便支持我們的第一次判斷。10 注重儀表 一個人給人的初步影響力幾乎永遠都是視覺上的。不管是天生的或是后天培養(yǎng)的，我們一定要將我們必須有的特質(zhì)，視之為技能?！辈诲e，許多人在某種環(huán)境中長大，以致使得這些特質(zhì)看起來好象是天賦的。就拿正直這一特質(zhì)來說：一個人的正直作風可能會引起另一人的困窘。我們將要討論的是那些可以產(chǎn)生尊敬、贊譽、自信和信任的特質(zhì)。我們都重視別人的反應，因此仔細考慮哪些行為可以引起良好的反應，實在是值得做的一件事。我們還要再加上另一個重要方面被統(tǒng)治者的支持與合作。人們對于這種飛揚跋扈的上司，會陽奉陰違，以削減他的效能。他們的樣子或許并不那么明顯，而且有時還會設法偽裝他們的真貌。如果這種沉默的反抗能發(fā)生在當時的年代，那么在目前員工受尊重的時代，又會是怎樣的情形。我們并不想偷懶，因為我們替我們喜歡的經(jīng)理更加努力工作。 十二位穿臟工服的小鬼當時就敢做出這樣的事：我們慫恿一位熟知店務，而且有權管事的經(jīng)理來跟督察分庭抗禮。這位體重三百磅的老大，常常偷抓一把花生米，在某個星期六的下午，我們彼此相約不再偷吃花生，然后就把泥沙攪進花生里。他是一個以我為中心的人，我不認為他知道我們也有一套跟他作對的方法。當我們知道他正在找我們辦事時，就躲起來。當年跟我一起打工的小孩共有十二位，大家都討厭老大，但是我們也想出了找他麻煩的辦法。在往后幾個月中，只要老大在店內(nèi)，我因為有把柄在他手里，就拼命地干，多工作的時間也沒有加班費。我采用了當時似乎是最聰明的做法：以后每天提早十分鐘上班。這種罐頭已是不能再出售的廢品。 我的工作時間平時是下午三時到六時，周六是七時到十時，有一天我早到了十五分鐘，就先到地下室坐著等上班。也許這就是我們喜歡經(jīng)理的原因；我們真為他感到不平。他的激勵方法是：“我要向上級報告。 我第一次遭遇這種情況是當我到一家超級市場做搬貨小工的時候。他們告訴屬下做什么事，而不覺得必須行之以禮。這個觀念是原始的，但也是一個有用的激勵觀念。你就是不尊敬這個人，也要尊敬他的地位。 四十年前我第一次在外面做事的時候，一個人只要能干，并對有關的技能有興趣，就算相當符合管理職位的要求。經(jīng)理人若是缺乏相當?shù)闹R和技能，是難以執(zhí)行其職務的。而這種訓練或書籍并不與你的工作發(fā)生直接關系， 九、你是否鼓勵別人和自己，去擴大興趣范圍，并且對你這部門的工作提供新的想法？第三章 個人特質(zhì)帶來的影響力9 個人特質(zhì)與管理 截至目前，我們檢討的都是最為重要的知識和技能。影響力的自我檢討 一、你是否尋求參加可以增加見識和擴大接觸而的會議或研討會？ 二、你是否廣泛閱讀各種書報雜志，以便對你本身的生意以及對于社會能有更廣泛的了解？ 三、即使你不喜歡，你是否依然聽收音機、看電視，以及閱讀當代的各種書報，以便了解別人熱衷的話題？ 四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運動會或演講會？ 五、你是否不定期地與其他部門，或其他公司的經(jīng)理人一起聚餐？ 六、你是否參加其他社團活動（俱樂部、教會、聯(lián)誼會或專業(yè)協(xié)會），以便廣增自己的見識？ 七、你對于與你工作無關的討論，早否也愿意積極地參與？ 八、你曾否參加某種訓練。他的接觸面可以比視野狹窄的人更為廣闊。可以使他跳出自己的工作天地，去觀察別人并與之合作?？梢酝敢晞e人做事的方法，可以使他在低管理階層學到很多，將來就可以從容不迫地接任高級職位。 知識廣泛可以替經(jīng)理人帶來許多好處?？巳R斯勒公司因為接觸太空工業(yè)的緣故，因此可以很快就把太空工業(yè)使用的材料和儀器應用在汽車上，自動點火系統(tǒng)，以及收音機和其他各種汽車裝置的改善，都是從太空部門引進來的。然而你的常識愈豐富，你處理公事時愈能從更廣闊的角度去思考。我以前就把他視為一位很有影響力的人，這時我把他的影響力評分打得更高了，我在他心目中的評價或許也因為我全心全意和相當?shù)皿w地參與了討論，也提高了。政治和宗教全都是在一種開放的方式下交換資料和觀點。地理學。有意義的題材。 當他探索出我的興趣之后，就把話題轉到于我有利的方向上。我因為知道他是一位非常能干，而且不是一位胸無點墨的大亨，因此途中感到局促不安。我又曾聽說有位經(jīng)理人跟人討論某些心理學問題，內(nèi)心尤其覺得快慰。 讀書你讀了多少，又讀了些什么書可能就是測量一個人管理影響力的晴雨表。 該學會早在能源危機出現(xiàn)前就已經(jīng)討論過，政府的干預對我們這一行的經(jīng)營帶來了問題，就如同對其他行業(yè)一樣。在每半年一次的會議中，都要討論我們這一行訓練，會中很少討論訓練的方法或技巧，而是討論某一行業(yè)當時面對的特殊問題。 目前有許多企業(yè)管理顧問公司，除了安排專業(yè)課程外，還有一些一般性課程，目的即在擴大視野，協(xié)助你掙脫專業(yè)的樊籠。他們積極參與溝通意見和解決共同問題的會議。 有影響力經(jīng)理人的視野要遠比缺乏影響力的經(jīng)理人廣闊。 而有些財務專家則又緊盯著預算表，堅持嚴密的費用控制，并且由于不肯在廣告和促銷活動上花錢，而錯失了市場良機。就讓他們?nèi)ス芎昧恕? 有些銷售主管口口聲聲說道：“別拿那些帳務上的瑣事煩我。他不是專家，但是熟知許多與工作無直接關系的事。 有高度影響力的經(jīng)理人必須了解很多事情，也要對各類的活動有興趣。這一刻他是在純科學的天地中，下一刻他又要進入大眾意見的世界里。他必須看清市場和工廠之間的關系。 我在公司中做過事，也替企業(yè)機構做過顧問，我見過很多高級經(jīng)理人如何執(zhí)行其職能。這種人開始時是推銷員，終了還是推銷員；開始時做會計工作，后來還是在這里終結他一生的事業(yè)；開始時干推銷員，然后終其一生嘴上都離不開推銷。 當你看到一位知道自己在做何事，也知道他的組織在做何事的經(jīng)理人，你就看到了一位真正有影響力的經(jīng)理人。當經(jīng)理人知道目標何在以及達成的可能性時，別人才有參與這一工作的可能。事實上，他是規(guī)劃別人所該規(guī)劃的事，他是授權別人參與規(guī)劃。所謂“參與式管理”就是目標管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標設定和工作分派的管理制度。經(jīng)理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運行。 當我們面對著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認授權這一能力對于管理效能的重要性了。適當?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ?，而且可以使做事的人得到成就?