【正文】 ? 沒有分析到末端原因舉例，見圖 5． 11.? 從圖 511中可看出，所有七條末端原因都是抽象的，無法確認的，當(dāng)然就無法直接采取對策，這樣來分析原因是失敗的。沒按要求自檢和沒及時修? 整砂輪為第二層? 原因，這兩條已是很具體的原因 r，可以進行確認并直接采取對策。由? 于操作標(biāo)準內(nèi)容很。? 例如：對曲軸拐頸磨小這個問題分析原因，見圖 5． 10。樹? 圖也同樣如此。? 三、原因要展開分析到可直接采取對策的程度為止? 原因分析要一層一層展開分析到末端原因。只憑主觀? 地認為這幾條是影響原因就納入到工具中去，而其它原因主觀認為影響不大，就不納入到工具中去，這樣往往? 會把真正有影響的原因漏掉。只要對問題有可能造成影響的原因，都要分析? 到，并納入分析工具 (因果圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖 )中去，這樣才能不漏掉有影響的原因。但是，當(dāng)兩個以上的問題，它們各自之間的原因有交叉影響，而并沒有哪個原因把兩個以上的問題糾? 纏在一起時，則不能用一個關(guān)聯(lián)圖來分析，應(yīng)對每個問題各自用關(guān)聯(lián)圖來分析。原因之間沒有互相纏繞 (無交叉影響 )的，就不能用關(guān)聯(lián)圖。如? 果原因?qū)哟魏芏?，因果圖會受圖形空間較小的影響，不便于使用，可以用樹圖。? 第三節(jié)原因分析中應(yīng)注意的問題? 一、根據(jù)具體情況正確、恰當(dāng)?shù)剡x用工具原因分析通常用因果圖、樹圖和關(guān)聯(lián)網(wǎng)三種工具，三種工具的主要特? 點及適用場合? 1．因果圖和樹圖都是對單一問題進行原因分析時用，而且原因之間不能有交叉影響，可根據(jù)小組對工具的熟? 悉情況和應(yīng)用習(xí)慣來選用。但由于是同一工序產(chǎn)生的，其影響原因之間必然會互相纏繞，為此可用一個關(guān)聯(lián)圖對兩? 個問題一起分析原因。通過現(xiàn)狀調(diào)查分析，不合格的癥? 結(jié)是直徑超差和粗糙度超差兩個問題。? 3．關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用舉例? 在外圓磨床上精磨某工件外圓，見圖 58。? 從圖 56的關(guān)聯(lián)圖中可以看出，箭頭只出不進的原因有：原因 原因 原因 原因 原因 11，因此這五條? 原因是造成問題的末端原因。有的原因進、出的箭頭很多，也只能說明是一個很重要的中間原因而已，不能把它作為末端原因。? 2．關(guān)聯(lián)圖的末端原因? 各框出現(xiàn)三種情況：? (1)箭頭只進不出? 箭頭只進不出，說明只有別人影響它，而它不影響別人，這就是需要分析原因的問題。? 另外，關(guān)聯(lián)圖還有一種單側(cè)匯集型的形式。? 圖中：方框表示問題，橢圓框表示原因，箭頭指向：原因結(jié)果。然后再看? 原因 2，原因 2除受原因 3的影響和直接影響問題外，還影響著原因 12，就用箭頭從原因 2指向原因 12，這樣把? 12條原因都理了一遍，關(guān)聯(lián)圖也就繪制完成了。原因 I影響著原因 3，原因 3影響著原因 2，原因 2影響著問題，? 就用箭頭聯(lián)系起來，從原因 1箭頭指向原因 3，從原因 3箭頭指向原因 2，再從原因 2指向問題。? (3)把問題及每條原因都做成一個一個小卡片，并把問題的小乍片放在中間，把各原因的小卡片放置在它周圍。? 1．關(guān)聯(lián)圖的繪制方法及基本圖型? (1)針對存在的問題召開原因分析會，運用頭腦風(fēng)暴法，大家集思益，泛提出可能影響問題的原因，并把提出的? 原因收集起來 (如，共收集了 12條原因 )。? 三、關(guān)聯(lián)圖? 有時影響質(zhì)量問題的原因是多種多樣的，錯綜復(fù)雜的，有的原因與原因之間相互影響，有的原因把兩個性質(zhì)不? 同的問題糾纏在一起，如果一個一個問題分別解決，必然會相互影響，而且很慢，因此關(guān)聯(lián)圖就應(yīng)運而生。見圖 55。下面介紹一個用樹圖分析原因的實例。由于? 該設(shè)備由機械系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、電器系統(tǒng)、控制系統(tǒng)四個系統(tǒng)組成，因此可把設(shè)備停機故障多作為主題，把機? 械系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、電器系統(tǒng)、控制系統(tǒng)作為主要類別，一層一層地展開分析下去。? 樹圖多用來針對某～問題進行系統(tǒng)的展開分析。在原因分析中所用的樹圈? 一般采用側(cè)向弛樹闊。? 樹圖又稱為系統(tǒng)圖。此外，如果是要對管理問題作分析時，則可根據(jù)所分析問題的實際? 情況自行設(shè)定原因類別。? 因果圖通常是用 5MIE來作為原因類別的，即：人 (Man設(shè)備 (Machine)材料 (Material)方法 (Method)測量? (Measure)環(huán)境 (Environment)從這幾個角度展開分析，就能避免遺漏。? 2．原因類別? 用因果圖來分析問題的原因，要展示造成問題的原因全貌，也就是要把所有可能影響問題的原因都分析到因果圖上去。小組在設(shè)定目標(biāo)后，? 就針對服務(wù)態(tài)度差和商品結(jié)構(gòu)不好兩個問題來分析原因，但他們對兩個問題用一個因果圖來分析，見圖 5． 2，? 這樣分析出的原因 168。例如：某商店經(jīng)營狀況不好，商店 QC小組以此為題開勝活動。? 這里要特別指出的是，一個圳果圖只能對一個問題進行分析，不同的兩個問題就要分別用兩個因果圖來各自分? 析。針刈所望分析的問題癥結(jié)，展開分析其原因。然后設(shè)定原因的類別，再按每一個原因類別一層一層的展開分析，一直分析到很具體的原因，即分析到可以直接采取對策的程度為止。其形狀像魚骨刺，也稱魚骨刺圖。? 第二節(jié)原因分析應(yīng)用的工具? 在 Qc小組活動中用于原因分析的工具有 !種，它們是：因果圖、樹 (系統(tǒng)圖 )和關(guān)聯(lián)圖。要解決這三個癥結(jié)，就要針對? 這三個問題來分析原因。參見第三章第二節(jié)第二個問題介紹分層法的實例，由圖 36可以看出， A孔? 直徑超差、孔距超差和底面不平三個質(zhì)量缺陷問題占整個零件不合格品率的 78． 82％，也就是整個問題的癥結(jié)? 所在。? 但是，有許多課題，雖然是一個比較明確的質(zhì)量問題，卻仍帶有一定的綜合性。? 一般來說，當(dāng)課題要解決的問題是很具體的問題時，需針對課廚所要解決的闖題來分析原因。? 第五章 原因分析? 通過現(xiàn)狀調(diào)查及分析，弄清了問題的來龍去脈，找到了問題的癥結(jié)所在，并設(shè)定目標(biāo)，明確了要把問題解決到? 什么程度，接下來就可以分析問題的原因了。為此，設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)可從以下內(nèi)容中選?。? (1)上級下達的考核指標(biāo) (或標(biāo)準的要求 )；? (2)顧客提出的需求；? (3)條件相當(dāng)?shù)耐袠I(yè)的先進水平；? (4)歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平；? (5)對于問題解決程度的測算分析，等。因此，設(shè)定的目標(biāo)一個為宜。以便通過改進，取得效果后，可以進行對比檢查，看其是否已達到預(yù)定的要求。而掌握問題的現(xiàn)狀，找出癥結(jié)所在則放在對目標(biāo)的可行性分析中去完成。? 對于指令性課題，由于目標(biāo)值是上級指令下達的，在選定課題之后，就應(yīng)立即明確小組目標(biāo)。 第五節(jié)小結(jié)? 一、對自選的課題，通常目標(biāo)也是自定的。? 從該案例可以看出，可行性論證的四條內(nèi)容空洞，沒有．條可以說清楚為什么裝配一次合格率的目標(biāo)設(shè)定在 90? ％，而不設(shè)定在 85％或 95％的理由。? (4)企業(yè)通過了 IS09001的認證，有實現(xiàn)目標(biāo)的外部環(huán)境。 (2)本 QC小組是三結(jié)合的小組，老工人有二? 十多年工齡，經(jīng)驗豐富，技術(shù)人員專業(yè)水平高，有三個高工，因此有能力實現(xiàn)這個目標(biāo)。? 例：某裝配 OC小組為提高產(chǎn)品的裝配一次合格率，設(shè)定目標(biāo)為：裝配一次合格率從原來的 78％提高到 90％，然后對設(shè)定的目標(biāo)進行了可行性論證。? 這樣設(shè)定的目標(biāo)值依據(jù)是充分的。? (2)過去生產(chǎn)中廢片率曾有低于 3‰ 的記錄，從現(xiàn)狀調(diào)查中可看出就是進入夏季后，仍有兩批產(chǎn)品的廢片率小于3‰ 。通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出了造成廢片率高的癥結(jié)是膏面色澤不均勻由它造成的廢片一寧整個廢片率的 87． 6％，于是小組設(shè)定目標(biāo)為：把廢片率由目前的 9． 8‰ 降低到 3％ 0。? 上面已說明了目標(biāo)值如何設(shè)定，因此在說明目標(biāo)值設(shè)定依據(jù)時，可根據(jù)課題的具體情況，從以下內(nèi)容中選?。? (1)上級下達的考核指標(biāo) (或標(biāo)準的要求 )．必須達到：? (2)顧客提出的需求，必須予以滿足；? (3)通過水平對比，在設(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平的目標(biāo)；? (4)歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平；? (5)通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，預(yù)計解決程度，測算出能達到的水平。? 因為達不到此指標(biāo)會影響職工收入，為此，該目標(biāo)的設(shè)定也是有一定依據(jù)的。商場采取措施，把家用電器部的職工收入與其銷售額捆綁在一起，明確家用電器部銷售額指標(biāo)為平均 300萬元／月，達不到該指標(biāo)，職工收入按比例下浮，超過該指標(biāo)另加獎勵，超額越多，獎勵額度越大。? 這樣設(shè)定目標(biāo)也是有一定依據(jù)的。? 例 1：某產(chǎn)品的生產(chǎn)線，原設(shè)計生產(chǎn)能力是班產(chǎn) 400件，但投產(chǎn)后一直未達到原設(shè)計要求，最高只達到班產(chǎn) 350件，平均班產(chǎn) 335件，于是成立 QC小組，要解決該問題。? 這樣設(shè)定的目標(biāo)是建立在科學(xué)分析基礎(chǔ)上的，又能滿足 1級考核要求，因此，這樣設(shè)定的目標(biāo)值是有充分依據(jù)的。認為解決它們的 85％是能夠做到的，并按此進行估算： 84％ 85％ 16％ =114％，即兩種缺陷都解決 85％，則廢品率就能降低 114個百分點。只要把這兩種缺陷解決，某塑料制品的廢品率就會大幅度降低。? 例 1：某塑料制品廠的某種塑料制品廢品率高達 16％，大大超過了上級考核的 5％的指標(biāo)，于是小組以 《 降低某? 塑料制品廢品率 》 為題開展活動。? 2．目標(biāo)應(yīng)是通過小組的努力可以達到的? 如果把目標(biāo)定得很高，雖然很有挑戰(zhàn)性，但小組千方百計、努力攻關(guān)，仍達不到目標(biāo)的要求，便會挫傷小組成? 員的積極性。? 因此，許多小組常運用水平對比法，把同行業(yè)、同專業(yè)、同工種所達到的先進水平作為小組的目標(biāo)，或本小組? 歷史上曾經(jīng)達到過的最高水平作為小組目標(biāo)。? 1．目標(biāo)要有一定挑戰(zhàn)性? 設(shè)定的目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，要通過小組的奮力攀登才能達到，這樣才能更好地調(diào)動小組全體成員的積極性和創(chuàng)? 造性。如有多個性質(zhì)不同的多個目標(biāo)，則采用多個課題予以解決為好。? 該案例中，小組設(shè)定了三個性質(zhì)完全不同的目標(biāo)，而活動過程，卻只圍繞著通過 GMP認證來分析問題原因、制訂并實施對策，但到效果檢查時卻出現(xiàn)了三個目標(biāo)都有數(shù)據(jù)進行對比的局面，因此造成了整個成果在邏輯性上的混亂。? 從該案例我們可以看出，多增加一個目標(biāo)就會使課題變得復(fù)雜起來。但事實并非如此，小組把 D產(chǎn)品不合格? 問題解決后，檢查效果時，第一個目標(biāo)降低不合格品率的目標(biāo)是達到了，但第二個目標(biāo)卻沒有達到。于是小組設(shè)定了以下目標(biāo)： ? (1)班組不合格品率從原來的 1． 6％降低到 0． 8％以下； ? (2)不合格品損失從原來每月 24000元降低到 12022元以下。但再進一步分析，就可以看出第、第二兩個目標(biāo)都是為第三個目標(biāo)? 服務(wù)的，因此大 n，不必設(shè)定三個目標(biāo)，只要設(shè)定三個目標(biāo)中的一個目標(biāo)就可以了。并設(shè)定了小組的目標(biāo)有 3個： ? (1)故障停機次數(shù) 20次／月降低到 8次／月以下；? (2)停機時間從 44小時／月降低到 15小時／月以下；? (3)故障停機率由原來的 25％降低到 10％以下。進一步分析時又發(fā)現(xiàn)，控制系統(tǒng)的故障次數(shù)雖然很高，但故障修復(fù)卻耗時較短，最短的 20分鐘就可? 以恢復(fù)設(shè)備運轉(zhuǎn)，最長也不超過 1小時，而液壓系統(tǒng)的故障次數(shù)雖然平均 3次／每月，而修復(fù)的耗時卻較長，最? 少每次耗時 5小時，最多達 8小時。? 下面通過我們見到的設(shè)定多個目標(biāo)值的案例進行分析，就可以看出，設(shè)定多個目標(biāo)是沒有必要和沒有道理的。? 例如：? 課題是 《 提高窗式空調(diào)器一次裝機合格率 》 ，則目標(biāo)設(shè)定為：一次裝機合格率從目前的 94． 6％提高到 98％以上：? 課題是 《 降低尋呼機返修率 》 ，則目標(biāo)設(shè)定為：返修率從現(xiàn)在的 2． 52％降低到 2％以下；? 課題是 《 降低計算機打票成本 》 ，則目標(biāo)設(shè)定為：計算機打票成本從現(xiàn)在的平均 1957元／月降低到 600元／月以下。第三節(jié)目標(biāo)設(shè)定不宜多 ? 在第二章選擇課題中已明確指出， QC小組選題應(yīng)選擇存在的具體問題作課題。只有設(shè)定的目標(biāo)是定量目標(biāo)，通過活動或改進后與之? 比較，才能明確是否已經(jīng)達到既定目的。? 2．定量目標(biāo)? 除了確定目標(biāo)的性質(zhì)之外，還有量化了的目標(biāo)值，稱為定量目標(biāo)。? 從以上四例可看出，設(shè)定這樣的目標(biāo)，經(jīng)過分析原因、采取措施，其改進結(jié)果，無法與之衡量對比，無法明確是否已經(jīng)? 達到預(yù)定的目標(biāo)。 1．定性目標(biāo)? 只確定目標(biāo)的性質(zhì)，而沒有具體量化的目標(biāo)，稱為定性目標(biāo)?；蛘哌x定的課題是 《 提高清水墻抹灰優(yōu)良率 》 ，而設(shè)定的目標(biāo)卻是：創(chuàng)建 XX優(yōu)質(zhì)工程，這樣來設(shè)定? 目標(biāo)就會犯邏輯性的錯誤。又如，選定的課題是 《 提高清水墻抹灰優(yōu)良率 》 ，則目標(biāo)就應(yīng)該設(shè)定為：清水墻抹灰優(yōu)良率從現(xiàn)在的 65％? 提高到 90％以上。? 第二節(jié)怎樣設(shè)定目標(biāo)? 一、目標(biāo)應(yīng)與課題名稱一致? 上面講到設(shè)定目標(biāo)，就是明確通過小組活動，把問題解決到什么程度，因此，必須針對所要解決的問題來設(shè)定目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)這個目標(biāo)。因此，確定目標(biāo)對 QC小組活動具有重要意義。我們要解決問題，搞質(zhì)量改? 進同樣如此，不設(shè)定目標(biāo)，就沒有奮斗方向，一切活動將是盲目的。沒有目標(biāo)，就沒有追求。這種提法是錯誤的。? 第四章 設(shè)定目標(biāo)? 在選定課題，并把現(xiàn)狀調(diào)查分析清楚之后，就可設(shè)定目標(biāo)。要收集離 QC小組活動開始雖近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會? 隨時間的變化斷變化的，外界條件變化了，數(shù)據(jù)也就會變化。? 2．收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免收集肘己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。? 四、在現(xiàn)狀調(diào)查收集數(shù)據(jù)時，還要注意以下幾點：? 1．要收集與所解決的課題有關(guān)的數(shù)據(jù)。常用的工具和方法有：調(diào)查表、簡易圖表 (柱狀圖、折線圈、餅分圖等 )、排列圖、宜方圖、控制圖、過? 程能力指數(shù)等，可根據(jù)需要來選用。? 三、現(xiàn)狀調(diào)查就是要收集必要的數(shù)據(jù)，以反映客觀事實。? 二、現(xiàn)狀調(diào)查的日的是為