【正文】 是人們心目中的未來景象，是宏大的、令人興奮的，結(jié)果不能完全受自己控制的。沒有目標就沒有成功。 西蒙 目標：通俗講就是有期限的夢。 西蒙企業(yè)只有知道自己該往哪里走，才能有效地配置資源，才能正確決策，使員工們緊密地團結(jié)為一個整體。 保羅目標創(chuàng)造事實。如果我們連自己的目標都不清楚，怎么能創(chuàng)造出源源不斷的利潤呢？ 問自己五個問題： ① 我個人的終極目標是什么？ ② 我企業(yè) /部門的終極目標是什么？ ③ 為了保證我企業(yè)的終極目標我每一年的目標是什么？ ④ 我企業(yè)里的每個員工都知道企業(yè)的目標嗎？ ⑤ 員工們的目標是什么？人們必須先了解目標而不是道路。一提到目標很多人都會說 “ 我懂，這還不簡單 嗎？ ” ，可是一旦讓他做出來就會發(fā)現(xiàn)，很多人的目標其實只是一個想法而已。 旁人很大膽地問他： “ 大帥，您可不可以告訴我們，從這黑洞走進去究竟會有什么結(jié)果？ ” “ 沒什么啦！其實走進黑洞的人只要經(jīng)過一、兩天的摸索便可以順利地逃生了，人們只是不敢面對不可知的未來罷了。 所有犯人都寧可選擇一槍斃命，也不愿進入那個不知里面有什么東西的黑洞。 A+B 策略的才是真正有效的目標，否則即使實現(xiàn)也會有后遺癥。如果想提升企業(yè)業(yè)績、提高效益， 除了有愿景，還要有目標 。 SMART amp。必須注意，每一位成員都必須分別扮演不同的角色。這三種立場無論對于現(xiàn)實事業(yè)的發(fā)展還是遠景夢想的實現(xiàn)都是非常重要的。 提醒你自己的是：人們有太多的時候在真正的夢想尚未實現(xiàn)之前就已經(jīng)匆忙地站在批判的立場上。 當你想檢驗一種想法、夢想或目標如何可以實現(xiàn)時。 當你想推動你自己或一個團隊的創(chuàng)造能力時。 當你有一項新的創(chuàng)意計劃想要變成現(xiàn)實時。相當重要的原因是缺少一位實干家。） 有時候在企業(yè)中我們會發(fā)現(xiàn)，有的高管很善于造夢，是個夢想家，他的創(chuàng)意與想法經(jīng)常會令大家很興奮；有些高管則是典型的批評家，經(jīng)常會評價這些夢想家 “ 想入非非 ” ，要求 “ 來點實際的好不好 ” 。） “ 您能就我剛才的創(chuàng)意再多補充幾條么？ ” （邀請對方以夢想家的角色出現(xiàn)。 你當然也可以扮演這三種角色，并刻意在這三種角色之間相互進行轉(zhuǎn)換，或者 讓其他人來分別扮演不同的角色。 在實踐中，該策略經(jīng)常被運用到企業(yè)顧問和教練工作當中。 該策略劃分出了三個重要的角色：夢想家（ Dreamer）、實干者（ Realist）和批評者（ Critic），這三個角色都參與到把創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的過程中，而且經(jīng)由分別探索達到最大限度的清晰和效果。 感覺（ Kinesthetic）：想象自己已經(jīng)成功，模擬親身經(jīng)歷成功過程，找出其中的相關步驟。 頭部及眼睛向下，手托著下巴。身體姿勢 頭部及眼睛望向右上方，身體放松。 執(zhí)行夢想家的主意，排除萬難，謀 求做出效果。從這項策略在世界各地運用的反饋情況來看，對許多企業(yè)家起到了非常大的幫助。 羅伯特 每當?shù)鲜磕釄F隊產(chǎn)生一種創(chuàng)意的時候，沃特 之所以取得世人矚目的輝煌成就，是因為迪士尼在工作過程中采用了非同尋常的頭腦使用策略。我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)實的實際出發(fā)，而不是從過去的實際或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不 容易的事情。只要一有機會他就會把這個故事向每個 GE 的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個 GE。由于服務業(yè)務的成功，這個核能部門的凈收入從 1981 年的 1400 萬美元增加到 1982 年的 7800 萬美元， 1983 年則增長到 1 億 1600 萬美元。 基于以上對客觀現(xiàn)狀的認識，業(yè)務部門重新制定了新的計劃。 事實是 1980 年虧損 130 萬美元， 1981 年虧損 2700 萬美元， 1979 年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點點對原子能的支持都打消了。他們預計每年得到三個核反應堆的新訂單，在他們滔滔不絕地向韋爾奇樂觀地描述這一令人興奮的目標時，盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。 1981 年，韋爾奇上任伊始，參觀了這身價幾十億美元的業(yè)務部門。 核電項目在當時看來充滿了希望。 有助于領導人引發(fā)員工實現(xiàn)目標的教練問題： ① 對于你剛才說的那個問題，你打算怎樣去解決呢？ ② 你覺得你怎樣做可以更好地實現(xiàn)你的目標？ ③ 如果你剛才那樣做沒有實現(xiàn)你的目標，你還會采取怎樣的策略和步驟？ ④ 你接下來所要采取的行動是什么？ ⑤ 你打算自何時開始？ ⑥ 通過剛才教練之后，你認為實現(xiàn)目標的可能性有多大 ？ ⑦ 為實現(xiàn)你的目標，你都想到了哪些方法？分別是什么？ ⑧ 支持你實現(xiàn)目標的資源都有哪些？ ⑨ 如果你現(xiàn)在的資源不能支持你達成目標，你認為還需要那些資源？ ⑩ 為了使你目標實現(xiàn)的把握性更大，你還會開辟哪些通道？再多準備哪些資源？ A→B 策略在 GE 企業(yè)的經(jīng)典應用 17 核電項目是 GE 在 20 世紀 60 年代上馬的，在當時它與飛機引擎和計算機并稱為三大風險項目。當事人內(nèi)在的清晰度越高，行動的推動力就會越高，實現(xiàn)的概率也會越高。（見下 圖） 現(xiàn)狀 ≠ 主觀演繹 ≠ 主觀意愿 現(xiàn)狀 =現(xiàn)時真實狀況 =現(xiàn)時實際狀況有助于領導人厘清 A 點（現(xiàn)狀）的教練問題： ① 你現(xiàn)在的情況是怎樣的？ ② 再多說一點你現(xiàn)在的情況。教練型領導的價值在于面臨重大決策時，讓自己跳出事件之外，以旁觀者的角度支持員工看到工作中的 “ 事實真相 ” ，而非他們眼中所謂的事實。 領導人運用教練技術時，重點就是要支持團隊明確目標，去除演繹、加工、判斷，看到真實狀況。 16 這就好比打仗，目標是拿下敵軍的山頭，但總得清點自己有多少戰(zhàn)士，有多少可以正常使用的武器，除了這些硬件之外，還要清楚我們都有哪 些資源與優(yōu)勢，比如，是擅長地道戰(zhàn)，還是遠距離發(fā)射跑彈等，只有將這些搞清楚了我們才有可能打勝仗。 在企業(yè)管理中，很多領導人將 B 點設定得非常清晰，一味只讓員工千方百計達到 B 點，可是對于企業(yè)實現(xiàn) B 點的現(xiàn)有資源與條件，尚未盤點清楚就沖上前線了。 A 是現(xiàn)狀，也可以理解為所擁有的所有資源、自身所具備的條件、優(yōu)勢與劣勢等。 上述示意圖中，整體的 A 到 B 過程就是教練型領導的基本教練策略，是關注全面的、整體的、系統(tǒng)的，是教練型領導的工作方向與重點。主要指由 A 點到 B 點的各種方法、解決問題的策略、達成目標與理想狀態(tài)的方式方法、行動策略等。 資源 / 通路 / 可能性 /方法，戰(zhàn)術 A 點指的是當事人的現(xiàn)狀、目前所面臨的 問題、各種困惑表現(xiàn)與已擁有的資源。而中間的 “→” 指的是方法、戰(zhàn)術、資源、通路以及各種可能性。 A→B 策略是一個系統(tǒng)思考的教練工具。 南轅北轍的故事每個人都耳熟能詳，但在經(jīng)營企業(yè)的過程中，搞不清方向就貿(mào)然前進或走一步算一步的大有 人在，同時也經(jīng)常見到對自己的優(yōu)勢與專長缺乏認知與正確了解，懷抱金飯碗討飯吃的現(xiàn)象。她的 AAR 很簡單， 每天休息前一定問自己兩個問題： 今天，我做錯了些什么？ 今天，我說錯了些什么？ 妙用 A→B 策略，提升員工生產(chǎn)力 (1) A→B 策略是教練型領導一個非常重要且實用的有效策略?；緞幼骶褪敲刻於荚谶\用 聆聽、發(fā)問、區(qū)分、直覺、醒覺這 些基本能力，每天都在去除演繹看到事實真相，每個決策與行為之前都要問自己、問屬下： 我們想要的是什么？為什么？如何做才能實現(xiàn)我們的目標？我們的現(xiàn)狀是什么？需要什么資源？凡事都有三個以上解決方案，還有什么方案可以達到目標？如何能更快、更有效實現(xiàn)目標？ ?? 剩下更多的就是聆聽、支持， ?? 嘉 許員工，放手讓其做，然后不斷的進行 AAR。 羅馬并非一日建成。只有一次又一次的跟進與 AAR，才能支持到當事人從行動中不斷學習、改進、反饋，再行動、再學習、再反饋、再跟進，如此周而復始，持續(xù)進行，才會達到持久深入地改善業(yè)績、提升業(yè)績、提升企業(yè)整體表現(xiàn)的目標。國際上的教練聘請合約一般都是在 3 個月以上，所以領導人作屬下的教練時最好也要有持續(xù)的教練計劃。 可以利用的形式有： 教練式面談、電話教練、遠程教練、小組會教練等。 AAR 的焦點是關注于未來的。它的目的不是為了找出誰對誰錯，而是在坦誠互信的氣氛 下，依據(jù)客觀的事實，針對行動的過程，分享學習，探討如何才能修正，從而做得更好。提倡從所有的體驗中學習、自我覺察、洞察自己的心智模式，從而從系統(tǒng)、身份、信念與價值觀、能力、行為及環(huán)境等各個層面加以自我修正與完善。 韋爾奇：那些我沒有從中學到東西、吸取到教訓的錯誤。教練最有價值之處，就是能為當事人找到三步之外的發(fā)展空間。 策略 高手下棋能夠看到五步之外。 理解 要完全理解別人需要有三大元素： 第一是要有耐性，在整個過程中，教練要保持耐性； 第二是要關懷對方，關心當事人的成功； 第三是尊重對方，教練不需要完全認同與接受當事人的所作所為，但必須要接受對方。 “ 最好的答案與解決方案永遠存在 于當事人心中。解決問題的最好方式就是問問題。 進化 在適當?shù)臅r期令當事人前進一大步，讓當事人有更杰出的表現(xiàn)，總是在不斷地進步，就是進化。 指導 教練型領導并不是導師或師傅，只是協(xié)助并支持當事人找 到最適于自己的道路與目標，引導他們走出自己的特色，發(fā)揮強項，活出光彩。很多人已確定了清楚的目標，但卻常常左搖右擺，立場不夠堅定。鼓勵可分為兩方面：一方面是鼓勵當事人排除干擾， “ 勇敢向前 ” ；另一方面是鼓勵 “ 聚焦 ” 。令當事人進步，除了支持之外，在適當時間挑戰(zhàn)對方亦是一種有效方法，能夠激起對方發(fā)憤圖強的心，會令對方更快地達到目標。同樣，教練型領導人若能協(xié)助當事人找出強項，并支持其發(fā)揮出強項 與特質(zhì)，他們就可以進行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。 聆聽 教練型領導最重要、最基礎的工作就是聆聽，只有認真聆聽才可以令下屬覺得自己被尊重，當事人覺得被尊重才可以建立互信關系，唯有這樣才可以在最短的時間內(nèi)收集最多的資料，從而支持當事人發(fā)現(xiàn)更多選擇。 在采取行動時，領導人要作為下屬的伙 伴（伙伴是平等的），給予他們更多的支持與幫助，同時還要起到催化劑的作用，不斷地鼓勵他們，促進他們。 教練行動 著名企業(yè)教練托馬斯 領導應該避免的 ① 扮演心理學家或心理醫(yī)生； ② 只答不問，無法抓住重心； ③ 以自我為中心，預設結(jié)果； ④ 互動中失去掌控力； ⑤ 過度關懷，不挑戰(zhàn)對方采取行動； ⑥ 做保姆，不能支持對方真正成長； ⑦ 只教練別人，自己不采取行動，不做示范。對于一個已經(jīng)有著成熟管理體系，且員工素質(zhì)與技能相對較高的企業(yè)，尤其是針對于知識型企業(yè)、高科技企業(yè)， “ 啟發(fā)式 ” 的教練方式將是必經(jīng)之路。 作為一名教練型領導者，在將教練技術引入自己的企業(yè)時，先期 “ 推動式 ” 的方式會應用多一些，然后慢慢過渡到 “ 啟發(fā)式 ” 的教練方式。這兩種方式在教練工作中都會被應用。 在 “ 推動式 ” 教練方式中，教練更多地是在說。 13 “ 推動式 ” 類似于指導、指示，向當事人直接提供答案，或向他示范與演示如何掌握并運用某種技能。 在實際教練過程中，教練方式一般有兩種：一種是 “ 推動式 ” ；一種是 “ 啟發(fā)式 ” 。針對于那些高素質(zhì)、高能力的人，教練技術所起到的效果尤其迅 速且明顯。 教練技術被很多人稱之為是 “ 授人以漁 ” 的技術，又被稱為是 “ 方法的方法 ” 。 教練計劃 依照通用的國際教練規(guī)則，教練要推動當事人達成目標，除了不直接提供答案，不做違反教練原則的事情之外，基本上可運用各種策略與方法。若發(fā)現(xiàn)員工在漫無邊際地談著與主題沒有任何邊 際的話題，領導人要學會果斷叫停，或直接將談話內(nèi)容帶到主題上來。領導人要隨時與下屬作互動，隨時了解對方的真實想法。員工是企業(yè)的主體，如果不能將員工的障礙與干擾解除，員工的潛力將會大大受到制約與影響。例：接下來的這段時間我們之間是教練關系，我們暫時將上下級關系放在一邊，教練的職責是支持當事人 ?? ③ 移除當事人的障礙與干擾 對于企業(yè)領導人最大的挑戰(zhàn)是鼓勵當事人排除干 擾， 講出內(nèi)心真實的想法。 即使是不存在上、下級關系的最為普通的教練與當事人之間的教練過程，也需要遵循這一原則。 在厘清現(xiàn)實中，有以下幾點需要牢記： ① 建立信任關系 企業(yè)家或高層領導人在應用教練技 術時需要注意，由于自己身份的原因難免會對下屬形成壓力，在進行教練時， 首先要與下屬之間建立彼此平等而信任的關系 。所以很多時候企業(yè)中的員工僅憑自己所聽或所看，站在自 我的立場為人處事，加之更多的員工還沒學會客觀中立，難免會有極強的主觀色彩與過度自我。一句話，支持當事人去除主觀演繹、判斷、假設與猜測，讓當事人看到事 件或問題的真相。企業(yè)中每一個員工都能做到這一點時，其實已經(jīng)實現(xiàn)了教練型領導的最高目標：不再采用過去的 “ 上級強迫式管理 ” ，取而代之的是讓 員工自我管理，變 “ 讓我做 ” 為 “ 我要做 ” ，實現(xiàn)自動自發(fā)、自主管理。 最好的管理是自我管理。 12 下屬通過領導人的支持會慢慢建立起自信，這個自信是源于原本認為很難的事情，通過思路厘清之后發(fā)現(xiàn)了更多的可能，找到了更多解決問題實現(xiàn)目標的方法，能力由此逐漸提升。 也許有人還是