【正文】 The McGrawHill Companies, Inc., 2022 作業(yè)題 ? —— 內(nèi)涵、特征、產(chǎn)生背景、優(yōu)勢及劣勢？ ?？如何構(gòu)建學習型組織？ 。 ? 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)容許公司把資源一起導(dǎo)向無疆界組織。 ? 在供應(yīng)商、制造商和分銷商之間結(jié)成的。 ? 是一種以項目為中心，通過其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 5. 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或多個公司為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品而交換資源的一種正式協(xié)議。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 矩陣結(jié)構(gòu) Figure 首席執(zhí)行官 職能經(jīng)理 營銷 設(shè)計 生產(chǎn) 產(chǎn)品小組 A 產(chǎn)品小組 B 產(chǎn)品小組 C 產(chǎn)品小組 = 雙上司員工 產(chǎn)品小組經(jīng)理 842 Irwin/McGrawHill 169。 ? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)小組：沒有雙重匯報關(guān)系，員工被長期地分派到一個小組，授權(quán)把一個產(chǎn)品推向市場。 ?每一位員工向兩位上司匯報導(dǎo)致了一些問題。 ?結(jié)果構(gòu)成了匯報關(guān)系的一種復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。 840 Irwin/McGrawHill 169。 ? 全球地域結(jié)構(gòu)：不同的事業(yè)部為世界每一個區(qū)域服務(wù)． ?因為顧客需求因地區(qū)的不同而有差異。 839 Irwin/McGrawHill 169。 ?缺點 ：每個事業(yè)部均有完備的職能部門，由于機構(gòu)重復(fù)，會造成管理人員增多和管理成本增高。各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。 838 Irwin/McGrawHill 169。 ?地域結(jié)構(gòu) : 事業(yè)部以經(jīng)營運轉(zhuǎn)所在國家或全世界的區(qū)域為基礎(chǔ)來服務(wù)。 職能經(jīng)理向事業(yè)部經(jīng)理匯報，事業(yè)部經(jīng)理向全體部門匯報。 事業(yè)部建立了一個商業(yè)性戰(zhàn)略去競爭。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 ２ . 事業(yè)部結(jié)構(gòu) ?每個事業(yè)部是多種職能共同運作生產(chǎn)產(chǎn)品。另外，由于受各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，職能結(jié)構(gòu)難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。職能部門化的結(jié)果． ?主要優(yōu)點是 ：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化的管理水平，同時減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 1. 職能型結(jié)構(gòu) ? 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。有機組織內(nèi)部高級管理層未必能擁有足夠的技術(shù)支持，因而集權(quán)程度也比較低，組織更像是一個集體性的團隊． ?機械組織和有機組織是組織層級化設(shè)計中的兩種理想而又極端化的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)實的組織中，很少采用完全意義上的層級或有機結(jié)構(gòu)模式。 ?有機組織 ：也稱柔性組織，是指那種沒有過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)整性較強的組織。 ? 層級組織作為一種重要而被廣泛應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)形式雖然在現(xiàn)實中比比皆是，但是，層級組織的缺點也是相當突出的，特別是，它對復(fù)雜多變環(huán)境的反應(yīng)比較遲鈍，容易導(dǎo)致組織的僵化，也容易滋長“見樹不見林”和官僚主義的不良風氣 ． 835 Irwin/McGrawHill 169。這樣，組織結(jié)構(gòu)形如一部效率機器，由成員個性因素或個別判斷失誤所造成的組織低效率以及組織目標的不一致性會減至最低。最高主管通過制定各項規(guī)章制度理性地控制著較低階層的活動。為了確保層級職權(quán)的存在以及職能部門的正常運行，組織中的每個成員都要求具備適合某職位所需要的專長，同時必須接受上級的指揮與監(jiān)督。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 七、典型的組織形式 ? 機械式組織 ：運用古典原則進行層級化設(shè)計的理想形式，也稱機械式組織、官僚式組織或封閉式組織，它強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等等。 在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織往往采取集權(quán)的管理方式，隨著組織的成長，管理的復(fù)雜性逐漸增強，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對權(quán)力的偏好就會減弱。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標的實現(xiàn)，如何對分散的各類活動進行有效的控制。 ? (4)組織的可控性。 ? (3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。 如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達到管理目標的一致性。 組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會減低，因此，當組織規(guī)模擴大之后，組織需要及時分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。 833 Irwin/McGrawHill 169。否則，組織便無法運轉(zhuǎn)。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責范圍內(nèi)自主地解決某些問題。組織管理的實踐告訴我們，組織目標的一致性必然要求組織行動的統(tǒng)一性，所以，組織實行一定程度的集權(quán)是十分必要的。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 2. 組織的層級化與集、分權(quán) ?集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方式。 ?(4) 組織變革的速度 。 ?(2) 管理人員的工作能力情況 。 831 Irwin/McGrawHill 169。 ? （ 2） 錐型式組織結(jié)構(gòu) : ? 優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 六、組織結(jié)構(gòu)形態(tài) ? （ 1） 扁平式組織結(jié)構(gòu) : ? 優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低，同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 ?組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復(fù)雜，則層級也就越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度具有互動性，它與組織幅度呈反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。這些下屬的任務(wù)是分擔上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進行層層