【正文】 。 ●長(zhǎng)于創(chuàng)新，善于激勵(lì) ●積極進(jìn)取、不停地奮進(jìn)（華為集團(tuán)、任正非、張、柳后第三人，美 思科 狼文化）。 ● 樂趣、樂觀。 日本人開會(huì)： 年級(jí)最輕的、地位最低的、中年、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理。 臺(tái)北廣場(chǎng)集合 20萬人，做演講，掀動(dòng)參戰(zhàn)情緒，就會(huì)有很多人激動(dòng)起來。 群眾易走極端。 鄧小平 ：社會(huì)主義搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。 毛澤東： 60年代，中國(guó)海軍與越南海軍，在西沙發(fā)生軍事沖突。而中國(guó)的歷史每前進(jìn)一步，往往是執(zhí)行了少數(shù)人的意見。如果少數(shù)人多，多數(shù)人錯(cuò)。 中國(guó)有一句話，叫少數(shù)服從多數(shù)。 1）越王勾踐“臥薪嘗膽”。情緒的控制。蓋茨、戴爾、李嘉誠(chéng)、威廉 世界著名的企業(yè)家本科以上畢業(yè)的很少。古代狀元、臺(tái)灣狀元理工、醫(yī)農(nóng)、文法、商管的狀元每年 4個(gè)。有幾個(gè)奇怪的現(xiàn)象。情緒的控制高于智商的表現(xiàn)。 ●大師的表演案例 ● 強(qiáng)調(diào)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì) ●鴨子只有一條腿案例 ● 雷諾挖人案例；（ 業(yè)務(wù)主管）媽媽打電話 耐克鞋加紙條 ● 掌握好獎(jiǎng)懲的 標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)機(jī)、頻 率、數(shù)量 ● IBM東京事件 ● 營(yíng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化風(fēng)氣人需要學(xué)習(xí)，企業(yè)也需要不斷地學(xué)習(xí)。 美鋁公司總裁奧尼爾安全生產(chǎn)的象征性行為（無工傷車間、經(jīng)理安全培訓(xùn)、工作到車間） 毛澤東與不留胡須？雷鋒、焦雨祿與為人民服務(wù)。海爾創(chuàng)新獎(jiǎng)、寶鋼設(shè)備命名獎(jiǎng) 3）利用象征性行為塑造企業(yè)文化 ● 共同認(rèn)同的企業(yè)目的的愿景，確保企業(yè)管理者的言行一致；運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆?hào)、語言、儀式強(qiáng)化像征性信息。電腦下載，基督徒的禮拜。 ● 行動(dòng)上的參與會(huì)導(dǎo)致觀念和態(tài)度上的變化，參與就是一種認(rèn)同，或者說是認(rèn)同的開始，選擇的結(jié)果事實(shí)上就具有承諾的因素。（哈利慧星、萬有引力（萍果落牛頓頭）、草劃魯班手、瓦特與開水壺、赫胥黎吃雞）。 企業(yè)文化塑造的重要杠桿 1）創(chuàng)新（滑板、輪椅） 2）激勵(lì)員工的參與和承諾（案例：豐田公司） 3）利用象征性行為（案例：美鋁公司；瑪麗 實(shí)行嚴(yán)格管理，其中最著名的是一槍頭制度。包括員工休息室、食堂、免費(fèi)搬家、 24小時(shí)汽車急修中心，創(chuàng)辦 《 大眾 》 周刊等。 一，一個(gè)中心，以凝聚人為中心，全方位關(guān)心人； 二、開設(shè)兩條熱線，包括公司與基層管理人員接待員工家屬的熱線電話。于是提出“員工之心，企業(yè)之本”的口 號(hào)。 上海大眾民出租汽車公司案例 ● 上海大眾出租汽車公司的核心價(jià)值觀是： 一切為了大眾 。 B、理念的文化不等于制度的文化，只有制度的文化才等于理念的文化。 比滿意更滿意原則 日落原則（房地產(chǎn)修水龍頭事件） 三米微笑原則 無條件退款原則“寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一個(gè)不滿意的顧客。斯科特在承襲沃爾瑪文化“ 服務(wù)顧客 ”的理念，誰都講“服務(wù)顧客”，你講的與別人講的有什么個(gè)別？如何體現(xiàn)你的文化？李 2022，移動(dòng)電話 7兆韓元，純利潤(rùn) 。該如何以最便宜、最快速的方式制造出最好產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在?！?SCH770Anycall橫空出世。移動(dòng)電話要做超一流。 – 創(chuàng)新精神 – 第一主義 – 完美主義 ? 創(chuàng)新、換新 .1993年 8月：李：“從我開始改變 … 除了妻兒，一切換新?！保?1987） – 1993年東京會(huì)議：“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn) … 簡(jiǎn)直太不象話了。 – 多元化需要哪些戰(zhàn)略資源？ – 能趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？ – 我們能在多元經(jīng)營(yíng)中學(xué)到什么？ – 不會(huì)拆散戰(zhàn)略性資源。 1998銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面超過麥當(dāng)勞，年銷售額達(dá) 1180億瑞典克郎。 ● 新力公司不能及時(shí)定位的反面案例 – 臺(tái)灣錄像機(jī) —BETA—長(zhǎng)于電子新技術(shù)開發(fā) —對(duì)手是JVC與 VHS —新力想籠斷全部市場(chǎng) —迫使其他公司與 VHS合作 —新力陷于四面楚歌、孤軍奮戰(zhàn)境地 —10年大損失 —投資生產(chǎn) VHS. 案例啟示 ● 諾基亞集中資金專業(yè)經(jīng)營(yíng)案例 – 芬蘭木材 —約瑪 – 以企業(yè)購(gòu)并取得瑞士鐘表核心技術(shù)。 – 攻擊對(duì)方弱點(diǎn)，尋找生存的新時(shí)機(jī)。蓋茨棄學(xué)哈佛、李嘉誠(chéng)搞房地產(chǎn) 50年代、 1982： 761萬平方米）市場(chǎng)發(fā)展的空間如何，前景如何？ ? 案例 ● 精工舍戰(zhàn)勝瑞士鐘表案例 – 1891服部金太郞 —1913日本第一代表 1960奧運(yùn)會(huì) —秘密考察結(jié)果 —計(jì)時(shí)表“歐米加”機(jī)械表 —生產(chǎn)石英鐘 —951石英鐘日誤差 2秒 —收購(gòu)“珍妮 拉薩爾公司”。蓋茨的市場(chǎng)定位 （ 1971 英特爾公司 M8008芯片） 1974年，羅伯茨 8808集成電路、 1975年比爾、保羅研制編制程序的 BASIC,棄學(xué)于哈佛，成立微軟公司） 什么是市場(chǎng)定位？ 自己定位。 ? 1）個(gè)性提練是企業(yè)文化建設(shè)的根本 ? 海爾：質(zhì)量、創(chuàng)新、服務(wù) ? 寶鋼：世界一流。解決了企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之間的聯(lián)接問題。 ● 實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的操作平臺(tái) —四大工程：用戶滿意工程、全面創(chuàng)新工程、全球經(jīng)營(yíng)工程和人本管理工程。 ● 文化定位：發(fā)展先進(jìn)文化，建設(shè)集團(tuán)文化 歷史的、大眾的、世界的。宜家能提供給顧客的是什么？是生活方式、生活態(tài)度、生活文化 ——家居文化。他做的廣告：好生活，宜家有辦法。 ● 第五：確定信息形象。 一，降低成本，在中國(guó)取材，在中國(guó)生產(chǎn)； 二，送貨上門，免費(fèi)安裝； 三，擴(kuò)大商場(chǎng)面積、餐廳座位、停車場(chǎng)車位。 這個(gè)新的內(nèi)涵又具體為三條宗旨： 第一，必須保證宜家的價(jià)格水平在大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者的承受范圍內(nèi)； 第二，必須保證宜家商場(chǎng)的設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)中國(guó)家庭生活的風(fēng)格； 第三，盡可能地使更多產(chǎn)品在中國(guó)制造、在中國(guó)銷售?！? ● 第三步：生成新的經(jīng)營(yíng)理念。 第二步：重新市場(chǎng)定位。他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由不理想到理想的過程正是他的經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的一次再創(chuàng)生的過程。他的核心經(jīng)營(yíng)理念： 板塊設(shè)計(jì)、平板包裝 、顧客自己搬運(yùn)組裝、宜家自己設(shè)計(jì) 、有限的店內(nèi)服務(wù)、把店開在效區(qū)等等。蓋茨 (激發(fā)潛能、忘我工作、創(chuàng)新、機(jī)遇 ) （ BASIC程序、高速公路行馳、年青服務(wù)員） 5）威廉 ” ） 只要結(jié)果正確，過程可以自主（市場(chǎng)營(yíng)銷） 由發(fā)號(hào)施令的外管到提供服務(wù)的內(nèi)管 親密、快樂原則 快樂是人的內(nèi)在需求與屬性，人們喜歡輕松、快樂，而不喜歡沉重、壓抑。 ●經(jīng)濟(jì)人 社會(huì)人 以人為本 討論什么是“以人為本” ? 以人為本與以民為本的區(qū)別？ ? 以人為本與以資為本？ ? 以人為本與激發(fā)人的各極性的異同 ? 房地產(chǎn)企業(yè)的以人為本是什么？ ? 人是最大的資源、第一資源？ ? 以人為本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系？ 績(jī)效原則 案例： 人民公社的管理案例、民生銀行的管理案例、財(cái)大工資收入案例、 興業(yè)證券案例、教育部教學(xué)評(píng)估 工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放以人們工作績(jī)效的大小為據(jù)。商品打折。”無職務(wù)、無上下級(jí)之分，不稱雇員、“合作者”。 ●大學(xué)以學(xué)生為本 ● 沃爾瑪：“員工第一。 1965年，第三代計(jì)算機(jī) 360系列正式投放市場(chǎng)，生產(chǎn)第二代的公司被全部擊跨。若一時(shí)研制成功，體積將大減小，速度大大加快。而 IBM公司都拿不出如此巨資，只有兩方合起來，才能湊夠這個(gè)數(shù)字。 IBM公司感到巨大威脅。白雪公主、小矮人。無共識(shí)便不成其為企業(yè)文化 – 現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境決定的。佳凈牌、百花牌洗衣機(jī)，皆失敗，質(zhì)量（科技、知識(shí)、文化積累）砸百花牌洗衣機(jī)，借水仙牌生產(chǎn)（ 6年），與香港、日本合資 產(chǎn)榮事達(dá)。 破釜沉舟、背水一戰(zhàn)、松下困境中不裁員。 其二、激勵(lì)作用。其具體作用有三點(diǎn)： 其一、導(dǎo)向作用。 – 總目標(biāo)、分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)三者的同步一致，使得每一位員工的目標(biāo)天天掛在心。 – 日查（職能人員、個(gè)人、管理者）。萬科：建筑無限生活?？煽诳蓸罚鹤屲涳嬃媳椴饺?。 三星：第一主義 企業(yè)定位：如何發(fā)揮自己長(zhǎng)處的經(jīng)營(yíng)思想，錯(cuò)位發(fā)展的戰(zhàn)略思想 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)的經(jīng)濟(jì)新聞系 目標(biāo)原則 ● 目標(biāo) =工作內(nèi)容 +達(dá)到程度 企業(yè)文化活動(dòng)的總方向。（蘋果電腦公司之反例） 第三講、企業(yè)文化建設(shè) ● （ 一）企業(yè)文化建設(shè)的基本原則 ● （二）企業(yè)文化的創(chuàng)生過程與步驟 ● （三）企業(yè)家與企業(yè)文化建設(shè) （一）企業(yè)文化建設(shè)基本原則 個(gè)性化原則 目標(biāo)原則 共識(shí)原則 創(chuàng)新原則 人本原則 績(jī)效原則 親密、快樂原則 個(gè)性化原則 ? 你企業(yè)的同行業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么 萬科說是人才是第一競(jìng)爭(zhēng)力：五湖四海的人才觀，為人才創(chuàng)建平臺(tái)的企業(yè)觀，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型企業(yè)的人才觀。 ● 企業(yè)的立身之本?！? 如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系單靠制度維持，就會(huì)出現(xiàn)制度之外的不道德、不合法、不合情理的種種障礙因素。 駁：生死場(chǎng)中無須道德 三、道德在企業(yè)文化建設(shè)的作用 ● 美國(guó)調(diào)查顯示： 1000 6 37?！? 倡導(dǎo)嶄新人道觀：“人道發(fā)展主義”?！? 二是“愛無差等”就是人們所說的兼愛、博愛。 其二，從量的方面而言，個(gè)人收益上的差別必須適當(dāng)，必須有利于生產(chǎn)力的迅速提高，有利于人的潛在能力發(fā)揮為準(zhǔn)。 – 第三，敢于在風(fēng)險(xiǎn)中尋求發(fā)展機(jī)遇，以尋機(jī)為榮，失機(jī)為恥，獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為善，將風(fēng)險(xiǎn)推給上級(jí)或集體為惡。其內(nèi)容包括： – 第一，從個(gè)體與集體利益一致出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以本位利益帶動(dòng)集體利益的觀念?！耙?guī)范價(jià)值觀念，放開個(gè)體行為，管頭不管腳”。“企業(yè) 正而后市場(chǎng)平，市場(chǎng)平而后社會(huì)穩(wěn)，社會(huì)穩(wěn)而后民風(fēng)淳。指企業(yè)及其成員對(duì)待消費(fèi)者和全體社會(huì)成員要公正。指企業(yè)總利潤(rùn)在企業(yè)股東、經(jīng)理、雇員之間的分配要公正。指對(duì)所提供的勞務(wù)或生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)品做出補(bǔ)償要公正。 在生產(chǎn)、流通、消費(fèi)等每個(gè)環(huán)節(jié)處理相關(guān)關(guān)系時(shí)，不說謊。 在合理但不過高的利潤(rùn)限度內(nèi)，規(guī)定誠(chéng)實(shí)的價(jià)格。 承認(rèn)產(chǎn)品