【正文】 ” “我們選擇的產(chǎn)業(yè)大多是資金需求大、投入期長(zhǎng)、回收慢的產(chǎn)業(yè)，而往往我們注入的是現(xiàn)金，合作方注入的是固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)。 管理專業(yè)化與以企業(yè)家精神為主導(dǎo)之間的區(qū)別 管理專業(yè)化 企業(yè)家精神 ?以股東長(zhǎng)期回報(bào)為目標(biāo)，利潤(rùn)是一個(gè)明確的目標(biāo) ?正式的、系統(tǒng)的計(jì)劃 ?對(duì)各部門(mén)的任務(wù)有規(guī)范、明確、詳盡的規(guī)定，各部門(mén)之間分工明確，但相互合作 ?系統(tǒng)，包括明確的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì) ?利潤(rùn)被看成副產(chǎn)品 ?不正式的、混亂的計(jì)劃 ?不規(guī)范的、重迭的組織，并且沒(méi)有對(duì)責(zé)任的規(guī)定 ?不公正的、混亂的控制，很少使用正規(guī)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 利 潤(rùn) 計(jì) 劃 組 織 控 制 在目前的發(fā)展階段中，我們建議 C公司應(yīng)使二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái) D公司涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并不斷在新的領(lǐng)域中尋求投資機(jī)會(huì) 香港 D公司投資發(fā)展有限公司 國(guó)內(nèi)管理總部 房地產(chǎn) 旅 游 建 材 教 育 教育后勤 高科技 在快速發(fā)展中，集團(tuán)投資戰(zhàn)略上出現(xiàn)了投資面過(guò)廣、方向不明確的問(wèn)題 戰(zhàn)略問(wèn)題之一 :投資面過(guò)廣，涉及的行業(yè)過(guò)多 對(duì)中高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查顯示： %的人員認(rèn)為投資面過(guò)廣 %的人員認(rèn)為集團(tuán)投資發(fā)展過(guò)快 76%的人員認(rèn)為集團(tuán)未來(lái)應(yīng)該： 集中精力發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，退出弱勢(shì)產(chǎn)業(yè) “在沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)和強(qiáng)大的分析能力的情況下，投資于這么多行業(yè)，實(shí)在令人難以想象。而這也正是企業(yè)青春期的開(kāi)始。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開(kāi)始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會(huì)服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。于是所有人開(kāi)始疲倦。他過(guò)人的直覺(jué)經(jīng)營(yíng)的能力沒(méi)有被制度化，無(wú)人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。到公司去走一圈，他可能會(huì)見(jiàn)到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來(lái)，然后他老人家又是一兩個(gè)月不露面，員工一時(shí)不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了。 青春期時(shí)有一種情況應(yīng)引起充分的重視： 遙控式管理 ： 創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對(duì)企業(yè)失控，他開(kāi)始對(duì)企業(yè)疏遠(yuǎn)，授權(quán)卻又不放心。 部分由于以上原因的存在， C公司的發(fā)展速度出現(xiàn)了波蕩，低于創(chuàng)業(yè)者最初持有的成長(zhǎng)期望。 引入目標(biāo)管理中的 KPI將是解決問(wèn)題的一個(gè)途徑 ， 但經(jīng)理層期權(quán)和上市計(jì)劃或許是長(zhǎng)期解決的根本關(guān)鍵 。 C公司進(jìn)一步發(fā)展也受到一系列組織管理上存在問(wèn)題的制約，由于許多問(wèn)題已經(jīng)持續(xù) 了 23年之久，值得我們就以往解決之道的 有效性和這些癥結(jié)的深層原因進(jìn)行思考 ? 采購(gòu)過(guò)程缺少科學(xué)管理的控制：供應(yīng)商的選擇范圍和標(biāo)準(zhǔn)程序需進(jìn)一步優(yōu)化 ， 對(duì)關(guān)鍵外協(xié)部件的設(shè)計(jì)和制造過(guò)程監(jiān)管還需加強(qiáng) 。 ” 創(chuàng)業(yè)者陷阱 授權(quán)陷阱 管理陷阱 開(kāi)發(fā)體系和營(yíng)銷的配合不夠：一方面新產(chǎn)品導(dǎo)入表現(xiàn)出被動(dòng)性和隨意性 ， 另一方面研發(fā)部門(mén)表現(xiàn)出一定以技術(shù)為中心的傾向 ， 開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng) 、 新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化效率不盡人意 、 設(shè)計(jì)過(guò)程中缺少和營(yíng)銷的互動(dòng) ， 品種過(guò)多 、 過(guò)雜 。 這時(shí) ， 他會(huì)想管理好這個(gè)企業(yè) ， 他開(kāi)始想制定一些制度 ， 并開(kāi)始嘗試授權(quán) ， “ 從今天起 ， 大家可以拍板 ， 不過(guò) ， 在作出任何重大決策之前 ，請(qǐng)先征求一下我 的意見(jiàn) 。最后，所有的員工都會(huì)說(shuō)： “ 這樣下去，大家什么也別想干！ ” 青春期企業(yè)的病癥 授權(quán)陷井 ：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè) ， 企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者 ， 這兩者是合二為一的 。 青春期 盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始感到一種威脅，他只準(zhǔn)員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會(huì)把權(quán)力集中起來(lái)，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無(wú)法控制和把握整個(gè)企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開(kāi)始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來(lái)來(lái)去去，搖擺不定。 青春期開(kāi)始業(yè)績(jī)要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化，而暫時(shí)放慢成長(zhǎng)速度。 不存在最優(yōu)的組織 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過(guò)幾年就需要改變 存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn) 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 我們將對(duì)各種組織模式進(jìn)行討論以對(duì) B公司應(yīng)采取的組織模式取得共識(shí) 組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 戰(zhàn)略為只向有限市場(chǎng)提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng)域 ? 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng) ? 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性 總 裁 財(cái)務(wù) 開(kāi)發(fā) 市場(chǎng) 制造 總 裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 1 總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 環(huán)境 在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮 B公司戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素，并對(duì)這些因素通過(guò)加權(quán)評(píng)估 IT行業(yè)的高度不確定性 1 鼓勵(lì)參與，較多分權(quán) 2 較多的功能更細(xì)分的部門(mén) 3 能很好地整合部門(mén)之間的差異 4 能作出較多的計(jì)劃和預(yù)測(cè) B公司公司規(guī)模較小 1 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層 2 管理者可以更多地通過(guò)個(gè)人觀察控制 3 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡(jiǎn)單 4 管理人員比例較低 信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗(yàn)和積累 1 管理要求一定的規(guī)范 2 傾向于一定的分權(quán) 3 擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工有較多的決策權(quán) 4 更多的直接的橫向溝通 公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速 反應(yīng)的運(yùn)作目標(biāo) 1 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員 2 分權(quán)化以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神 3 控制方法權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) B公司現(xiàn)有的企業(yè)文化 會(huì)影響新的組織結(jié)構(gòu) ,反過(guò) 來(lái) ,變革后的組織也將會(huì)帶來(lái) 不同的文化 領(lǐng)導(dǎo)、文化 從學(xué)步期過(guò)渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要?jiǎng)?chuàng)造合理的價(jià)值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。 前面所述的 B公司組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于 B公司本身無(wú)法控制的客觀因素造成的 公司的發(fā)展階段初期，公司領(lǐng)導(dǎo)需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨(dú)斷 公司成立時(shí)間短，尚未形成有利于高技術(shù)公司發(fā)展的企業(yè)文化 缺少品牌效應(yīng) B公司發(fā)展現(xiàn)實(shí)與員工的期望之間存在偏差 資源瓶頸 由于公司資金、人員等資源的不足導(dǎo)致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨 資料來(lái)源：內(nèi)訪與分析 是否存在最優(yōu)的組織模式？ 組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī) 效。因此，他們的行為在 IT界并不適用，只會(huì)引員工的不滿。相比之下，賺錢(qián)是次要的問(wèn)題。