【正文】 參 考 文 獻[1] 周德科 物流案例與實踐（一）（二），北京：高等教育出版社，2005： 116[2] 方虹 物流企業(yè)管理，北京：高等教育出版社，2005：49510109110[3] 盧奇 物流管理軟件操作，北京：高等教育出版社，2005：13[4] 王之秦，沈慧民，王偉 物流基礎(chǔ)，北京：高等教育出版社，2005：4242166172[5] 張靜波 物流外包決策模型研究，浙江：浙江大學，2002：1223[6] 胡繼靈 企業(yè)物流外包及其風險防范，武漢：武漢理工大學，2005：911[7] 李電生，劉凱，趙闖 企業(yè)物流外包的決策模型研究，北京：北京交通大學學報，2005（12）：4042[8] 鄧華，張維維 企業(yè)物流外包利弊分析，江蘇：江蘇論壇，2002：8687[9] 趙海洋 關(guān)于物流業(yè)務外包策略的研究，上海：上海海運學院，2002：2425[10] 施虹 企業(yè)物流自營與外包問題決策分析，上海：上海海運學院，2002： 3132[11] 管華，周磊 淺論我國企業(yè)的物流外包問題，南昌：南昌高專學報，2004：3840[12] 楊新國 我國制造性企業(yè)物流外包決策及合作伙伴選擇研究，上海：上海海事大學，2004：3032 [13] 劉小群 物流外包的動因、風險及管理，北京：學術(shù)期刊，2004：3[14] 王淑云 基于核心能力的物流外包，上海：企業(yè)經(jīng)濟，2004：7677 23 。針對我國物流外包發(fā)展現(xiàn)狀，文中提出了我國企業(yè)實施物流外包的若干對策，例如：提高對物流外包的認識；樹立雙贏的觀念；增強外包決策的科學性；正確使用外包模型；實施企業(yè)流程再造；嚴格篩選第三方物流服務商；與第三方物流服務商建立沖突處理方案等。此外，文中還提出了物流外包的決策程序，為企業(yè)提供了一個物流外包的實施框架，企業(yè)可以以此為標準對物流進行外包。然而企業(yè)在獲得優(yōu)勢的同時又面臨很多風險，表現(xiàn)在：對企業(yè)內(nèi)部職能部門產(chǎn)生沖擊；對物流的控制程度降低；增加戰(zhàn)略機密泄露的風險；出現(xiàn)連帶經(jīng)營風險；客戶關(guān)系管理的風險等。物流外包吸引了全球企業(yè)的關(guān)注，并迅速成為當今社會的一大趨勢。（7）與第三方物流服務商建立沖突處理方案企業(yè)與第三方物流服務供應商之間的合作關(guān)系并不總是一帆風順的，所以為避免沖突的發(fā)生，事前就應該規(guī)劃出當沖突發(fā)生時雙方如何處理的方案，一旦有一方的需求不能得到滿足時，便可加以引用并借之改進彼此的關(guān)系。企業(yè)在選擇第三方物流服務商時，要考慮第三方的綜合實力。（6）嚴格篩選第三方物流服務商很多造成外包失敗的原因，是因為第三方物流服務商缺乏能力，或者在財務方面出現(xiàn)問題而連帶了委托企業(yè)。（4）正確使用外包模型外包決策模型很多，且各具特點，企業(yè)應首先從自身的實際情況出發(fā)，結(jié)合備選模型的特點加以分析總結(jié)，然后對兩者之間的聯(lián)系進行客觀的評估、評價，從而選出最佳的解決方案。因此，企業(yè)要仔細研究自身的狀況，明確自身所處的外部環(huán)境對企業(yè)的影響，結(jié)合自己的實際情況做出科學的戰(zhàn)略決策。（3）增強外包決策的科學性在做出物流外包決策之前，企業(yè)要選擇適合自己的物流經(jīng)營方式。（2）樹立雙贏的觀念企業(yè)和第三方之間是合作伙伴關(guān)系，有的甚至升級為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方應互惠互利、共擔風險。（1）提高對物流外包的認識目前，我國多數(shù)企業(yè)缺乏對物流外包的認識，思想觀念總是停留在傳統(tǒng)的自營物流上，反應到市場上的情況就是對第三方物流需求的低迷。大多數(shù)國有企業(yè)還是采取自給自足的方式來滿足企業(yè)的物流服務需求。另外，對物流認識的偏見、對核心競爭力認識的不足、外包面臨的風險性和復雜性等也是制約物流外包發(fā)展的主要原因。（2）我國物流外包市場的現(xiàn)狀目前，我國實行物流外包的企業(yè)還很少，許多企業(yè)還處在傳統(tǒng)的物流階段。有約160萬個中小企業(yè)靠社會化配送中心維持正常的運營。約七成企業(yè)進行了物流外包，其中外包比例較高的行業(yè)集中在普通機械、運輸機械、精密機械等的與機械有關(guān)的行業(yè)，以及食品、飲料、紙漿、紙、消費資料批發(fā)等行業(yè)。外包一直是德國物流業(yè)一種不斷發(fā)展的趨勢，訂單處理、倉儲安排和供應鏈管理等更大比例的綜合物流服務都由物流服務商提供。德國是歐洲物流業(yè)發(fā)展最好的國家，物流在德國推行已有20多年，幾乎滲透各行各業(yè)。②在歐洲，“第三方物流”作為一項外包行業(yè)，已經(jīng)有好幾百年的歷史了。美國波士頓東北大學管理學院在2004年11月份發(fā)布的調(diào)查結(jié)果顯示，從1996年到2001年，北美地區(qū)企業(yè)3PL的使用率在68%到73%之間變化，較為平穩(wěn)，但到2002年，這一比例增加到78%，并在2003年得以保持。①美國是世界上最早發(fā)展物流業(yè)的國家之一，同時也是物流成本最低的國家。，選擇第三方物流服務商。經(jīng)濟因素將會影響到企業(yè)物流外包決策。在制定外包策略時要考慮：哪些是核心業(yè)務，哪些是核心競爭力，哪些領(lǐng)域需要自己控制；哪些可以外包給第三方；哪些是企業(yè)的核心業(yè)務等問題。當然這個標準不是絕對的，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況進行物流外包的決策。（一）企業(yè)物流外包的決策程序企業(yè)在進行物流外包的決策分析時，可遵循以下決策程序，物流外包決策的一般標準如圖31所示施虹 企業(yè)物流自營與外包問題決策分析，上海：上海海運學院，2002：32。成本競爭力企業(yè)物流資源和能力物流子系統(tǒng)(或各項物流業(yè)務)的戰(zhàn)略重要性圖23 層次圖三、企業(yè)物流外包決策程序及實施對策物流外包正在成為一種趨勢被越來越多的企業(yè)所認可，那么應該有一套物流外包決策程序來為企業(yè)導航；同時我國企業(yè)要實施物流外包，必須適合本國的實際情況，因地制宜。因此，企業(yè)利用該模型進行物流外包決策時，要首先考慮物流子系統(tǒng)的戰(zhàn)略重要性，分析它是否具有戰(zhàn)略意義；然后，再分析企業(yè)物流資源和能力，最后，重點考慮企業(yè)成本競爭力的問題。復旦大學的田宇和龔國華在Ballow模型的基礎(chǔ)上，加入了成本評價，并提出了一個外包決策模型。如下表22所示。此依據(jù)下是將重點放在是否擁有物流設(shè)備和技術(shù)上面，對于企業(yè)的核心競爭力、物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的；同時，這個依據(jù)也忽略了物流總成本、顧客服務水平和外包服務合作的持久性，例如，企業(yè)向運輸公司購買運輸服務，這個需求是臨時的，服務只限于一次或一系列分散的物流功能，物流公司無法根據(jù)企業(yè)自身特有的業(yè)務流程提供適合企業(yè)的物流服務，也就是物流服務與企業(yè)價值鏈之間是松散的聯(lián)系。此外，Quinn等學者還提出了七個戰(zhàn)略性的問題，企業(yè)可以在選擇外包戰(zhàn)略的具體方式時參考：①我們是否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項產(chǎn)品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行必要的投資以保持一種領(lǐng)先的地位？這對保護我們的核心能力是否至關(guān)重要？如果不是，進行業(yè)務外包；②我們能否通過許可證或購買的方式獲得持續(xù)的、最佳的技術(shù)或訣竅？如果不能，進行業(yè)務外包；③我們能否從一個一流的資源供應商那里直接購買該項產(chǎn)品或服務？隨著需求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是，進行業(yè)務外包；④我們能否與一個供應商建立一種合作開發(fā)項目而這個供應商能使我們在此項業(yè)務上成為最佳并具有經(jīng)驗豐富的能力？如果不能，進行業(yè)務外包；⑤我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能保證可靠的供應來源和在知識及其它方面對我們和資源供應商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果