我國事業(yè)單位績效工資改革(參考版)
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【正文】 2021/11/12 38 從績效考核到績效管理 申訴處理 結果運用 績效計劃 績效輔導 績效考評 績效反饋 員工績效管理 績效管理示意圖 六、績效工資在國外 2021/11/12 39 參考資料 曾湘泉 《 薪酬：宏觀 績效考核重視的是結果，績效管理注意過程，從工作分析開始，適時實時監(jiān)控，保證目標完成。 2021/11/12 36 六、績效工資在國外 （二）國外實行績效工資的主要做法 制定工資等級（以晉級為吸引） 依據業(yè)務成果（比如，以學生的學習成績） 重視團體獎勵（強調團體） 實行分類管理（教師與職員各行其道） 評估主體多元（包括多方面人士） 激勵約束結合（不合格者解除聘約） 資金多靠政府（德 68%，法 60%來源于政府） 2021/11/12 37 六、績效工資在國外 （三）從績效考核到績效管理 績效考核是年終一次性行為，績效管理成為一個過程，通常以年為周期。 美國教育部國家卓越教育委員會在其報告 《 國家在危機中 》 稱： “ 教師專業(yè)的薪酬應該增加，應該具有專業(yè)競爭性，市場敏銳性和基于績效 ” 。一貫片面夸大個人貢獻并詆毀別人。對組織目標漠不關心，除非個人利益得到保證，一般不會主動實現組織目標。片面夸大對組織績效的個人貢獻并詆毀別人。對組織目標不負責，無力抵制個人利益的誘惑。 在組織任務的壓迫下和其他員工的帶動下，能積極完成本職工作，不妨礙其他員工開展工作，除非在忍無可忍的情況下，一般不介入組織沖突。能與大多數員工和睦相處，不主動制造組織沖突。 當組織任務要求員工積極參與時，能積極完成本職工作。 基本完成 積極完成自己的本職工作。有較強的調節(jié)已爆發(fā)的組織沖突的能力。 組織工作的積極完成者。采取積極態(tài)度防止員工之間的個性矛盾，有能力避免或有效調節(jié)各類沖突。員工所在的群體總能保持很高的績效水平和高昂的工作士氣。 五、績效工資與績效考核 表見下一頁 2021/11/12 33 團隊工作 通常情況下甚至存在較大壓力時為群體績效做出貢獻的能力，采取措施鼓舞士氣能力。如每一層次賦與相應分數，也可加以計算。一般是先對要考核的行為進行定義，而后是分層次描述。 ⑷越到基層越難量化。 ⑵ KPI是隨著時間的變化而變化的。 第八步：計算。 關鍵指標是一種目標式量化管理指標。 ③離開了組織戰(zhàn)略執(zhí)行 五、績效工資與績效考核 2021/11/12 30 五、績效工資與績效考核 KPI法（關鍵指標法） 關鍵指標不是一般的績效指標。 ⑵特點：由四個維度組成。目前， 《 財富 》 雜志公布的前 1000家公司， 75%使用這種方法。諾頓。 ⑵應用：美國通用電氣前首席執(zhí)行官（韋爾奇）把員工之 業(yè)績分為 ABC三類（活力曲線） A—— 20% 提高工資，股票期權、職務獎勵 高于 B1—— 2倍 B—— 70% 提高工資 C—— 10% 淘汰 ⑶評論：好與不好？用與不用？在中國如何用？ 20 70 10 優(yōu) 良 差 2021/11/12 27 五、績效工資與績效考核 平衡記分卡考核法 ⑴由來：評分記分卡方法源于哈佛商學院教授羅伯特 ⑵程序：總目標 —— 分目標 —— 評估標準 利：重視民主參與，重視上下溝通，權責利相對稱，重 視結果 弊：不重視過程，不重視途徑與方法，目標難以確定 五、績效工資與績效考核 2021/11/12 26 五、績效工資與績效考核 正態(tài)分布考核法 ⑴原理：正態(tài)分布指事物總是按 “ 兩頭小，中間大 ” 的規(guī) 律分布的。 2021/11/12 24 360度考核法 （ 1）英特爾公司首創(chuàng) （ 2）體現民主性 （ 3）立體化更全面 上級考核 顧客考評 下級考評 同事考評 員工 360度考核圖示 利：多維度，全面性 公開公平公正 多角度：行政力、 溝通力等 弊：定性而未定量，標準不明確 五、績效工資與績效考核 2021/11/12 25 組織目標 部門目標 部門目標 部
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