【正文】 當使用正強化手段時，應著眼于表揚他今天來得比較早；負強化則申明單位對準時上班的嚴格規(guī)定及相應的處罰措施；懲罰是繼續(xù)批評甚至處罰他的遲到行為，盡管他最近的遲到時間比往常短了些；自然消退是對他今天的表現(xiàn)漠然置之。 假如你是李民的頂頭上司，試回答： 1．對員工行為的強化，理論上有幾種不同的方式 ?結合本案例的情況，請將各種不同強化方式下相應要求進行的溝通用簡要話語形象地表述出來。今天也是這樣。有位叫李民的工人，上班老是遲到半個小時以上，經(jīng)常受到你的批評。比如，可設法在組織結構設計和人員配置中使工作本身具有內在的激勵力。鄭拓新的心理需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)這一高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到該類需要的滿足，這是他“思變”的主要原因。 2．如果李英有意跳槽到你所領導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵 ?請說明理由。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易?？深I導一直就沒有這方面的想法?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權力。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他的付出也給 他帶來了豐厚的回報。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉折。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計發(fā)愁?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。 A．正強化 B．懲罰 C．自然消退 D．負強化 10．瓊斯以其對各項業(yè)務的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力 ?( ) A．法定權力 B．獎勵和強制權力 C．個人影響力 D．專家權力 11．瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式 ?( ) A．關系型和任務型 B．任務型和關系型 C．專制式和民主式 D．民主式和放任式 12．土星電腦公司各方面工作走上正軌后，適應電腦市場多變和激烈競爭的形勢，瓊斯的領導方式將變?yōu)?( )。 A．安全需要 B．尊重需要 C．自我實現(xiàn)需要 D．社會需要 7．瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得好，采取這種激勵措施是出于 ( )。按照雙因素理論，工資屬于 ( )。 A．職能結構 B．簡單結構 C．事業(yè)部結構 D．子公司結構 4．土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是 ( )。 A．同是民主式的 B．分別是民主式和放任式的 C．分別是專制式和放任式的 D．分別是專制式和民主式的 2．土星公司執(zhí)行班子的最高負責人應該是 ( )。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。過了不多久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門。” 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。他說：“瓊斯要我把原料成本削減 15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點之前向我遞交辭職報告。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久 ?!看來，沖突矛盾是不可避免的了。原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著 T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。這種“消極的”強化措施是屬于 ( )。這種情況說明，處于緊急狀態(tài)之中的 AC 航班飛行員本應該格外注意以下哪一點 ?( ) A．使用恰當?shù)木幋a B．選擇合適的溝通渠道 C．選擇合適的信息發(fā)送者 D．選擇合適的信息接收者 3．從機場交通管理員的角度來說，既然他們認為 AC 航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人相信其飛機正處于緊急狀態(tài)中，這 個時候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么 ?( ) A．對報告情況的飛行員進行及時的信息反饋 B．使自己在接受信息時也同時成為信息發(fā)送者 C．開展雙向的信息溝通 D．以上所有方面 4．事故調查者在收聽錄音磁帶時發(fā)現(xiàn)， AC 航班飛行員的報告在語調上沒有傳遞出情況緊急的信息，這可以說是如下哪一方面的典型實例 ?( ) A．不擅長使用口頭語言進行溝通 B．不擅長使用書面語言進行溝通 C．不擅長使用非言語語言進行溝通 D．這根本上就與溝通語言的使用問題無關 5． AC 航班飛行員在實際情況緊急時不愿意直言向機場交通管理員報告“情況十分危急”，相反，在航班機組成員內部卻相互緊張地通告燃料供給的“危機”，這說明了 ( )。這些消極的強化因素，在相當程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。如按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報告之后，他們事后需要補寫出長篇的、正式的書面匯報交給有關方面。盡管 AC 航班機組成員內部也表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向 K 機場傳達信息時的語調卻是冷靜而職業(yè)化的。 第二， AC 航班飛行員的語調也并未向交通管理員傳 遞有關燃料緊急的嚴重信息。一位管理員這樣指出：“如果飛行員表明情況十分危急，那么，所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。當因故出現(xiàn)降落延誤時，管理員認為，每架飛機都不同程度存在燃料問題。下面是有關人員對這一事件所做的調查。耗盡燃料的飛機終于在 9:34 墜毀于 K 市，機上 73 名人員全部遇難。當機場指示 AC 航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員還是告訴機場交通管理員說新分配的飛行跑道“可行’。 9:24， AC 航班第一次試降失敗。交通管理員收到了這一信息，然而，在 9:24 之前，飛機并沒有被批準降落機場。 首先，晚上 8:00 整， K 機場航空交通管理員通知 AC 航班飛行員，由于機場出現(xiàn)了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命?？梢哉f，飛機的這一緩沖保護措施是安全的。機上的油量還可維持近兩個小時的航程。 五、試述領導者的素質對管理的影響。 復習題和案例題 一、名詞解釋： 二、簡述領導的作用。 對于大多數(shù)工作，以及大多數(shù)員工而言，最后這個授權水平應該是李先生努力的方向。這些議題應該是那些李先生認為報告使用者將會特別敏感、特別重視的事物。 (1)可以讓小劉提出一些建議 (或草案 )，但要在經(jīng)李先生同意之后才能上報。當小劉更適應李先生授予的權力，而李先生對他行使這些權力的決策也更為滿意之后，就應該作出計劃，逐步將更多的職責和權力授予小劉，讓他獨立完成工作。所以，只要明白這一點，員工們就不會反對監(jiān)管。李先生只是向他說明了這并不是以前那種日 常工作，因此李先生有必要在報告上傳之前先過一下目。不過這次的報告不僅僅只供內部使用，所以在交給總裁之前先要讓我看一看。李先生是要小劉作為旁聽者參加過渡 管理小組會議呢，還是要他在會議上投票表決 ?李先生授予小劉簽訂合同的權力了嗎 ?或者李先生只是讓他去另找一些渠道并向李先生提出建議 ? 用言簡意賅的說明限定所授權限。 盡可能清楚地表述授予別人的權力。但如果李先生要求小劉去調查某種可能性，但卻沒有明確地告訴他該走得多遠，他就可能很快把自己和公司引入歧途。 在授權時沒有實行 監(jiān)控，會導致無法對以后的工作進行有效的控制。最應該做的是事后的反省，以期得到一些有意義的教訓。 (1)如果你讓小劉同另一家公司的代表進行會面，探討在提供支持性服務上合作的可能性，而小劉卻與其在就簽訂合同進行談判，這將會有什么后果 ? (2)如果李先生有可能從某個特定的經(jīng)銷商手里購入一種新型的機器部件，因而叫小劉對價格做一些估計，但他卻讓李先生從其他人那里購買，這將會 有什么后果 ? 在所有的這些例子中，李先生交待給小劉的任務可能非常清楚，但如果他不清楚自己的權限，或者李先生對授權不加監(jiān)管，以便確定他在按李先生所期望的內容、范圍及時間要求工作的話，李先生就會把手頭的事情搞得一團糟。后果還可能會更糟糕。 而對于除此之外的大部分員工，在授權的同時都應該有所監(jiān)管，即便是最終證明了這些員工并不需要監(jiān)管?！? 問題： ？ ？ ？ 分析要點： 1．錯誤之處： 在任何職責范圍中，李先生都可以絕對信任某個員工，審查毫無必要 —— 如果李先生真有這么令人羨慕的罕見的下放權力條件 —— 那么將職權放心地授予這位員工而不加任何監(jiān)管當然不會有什么問題。“你知道，李總，我以為我是按你的要求去做了，我以為你讓我做這份工作，具體地說，是為這份報告負責。 現(xiàn)在小劉開始擔心了。你知道他對這份報告有多重視馮 ?他在董事會上要用的信息就是從這份報告中得到的 —— 現(xiàn)在你卻繞過我，把我不曾過目的東西交了上去。 “你干什么了？知道我一直在等你的那份業(yè)績報告嗚？” “慢著”，小劉打斷了李先生的話，也同樣的生氣地說道， “我在兩天前就把報告做好并交給總部了。” 案例 72： 情形：經(jīng)理李先生幾天來一直在等秘書小劉的季度報告，因為差不多一個星期了，總裁在上個星期也說明了這份報告的重要性了。 30 多年前，當時擔任美國電話電報公司董事長的西奧多實際上，選擇中最重要的條件正是候選人過去的工作表現(xiàn)。這兩者之中，后者是決定性的，它表明了被領導者的態(tài)度。領導人的選擇實際上取決于兩種授權機制 —— 官方或正式 (上級 )的和非官方或非正式 (下級 )的。重要的經(jīng)驗都是人在適應客觀變化的現(xiàn)實中積累起來的。經(jīng)驗不是重復。就目前而言，作為領導者所需要的平衡感和洞察力，只有從領導工作的實際中才能獲得。而要做到這一點，他就必須設身處地為他們著想，把他們看作是有七情六欲的普通人，同社會有千絲萬縷聯(lián)系的人。單純的智力訓 練無法加強社會生活經(jīng)驗和為人處世的能力。這種知識對在技術領域進行有效的領導是必不可少的，對實行目標控制的大企業(yè)的領導也是重要的。 1．培養(yǎng)領導人的方法有三種： (1)培訓。這些人處在領導崗位上時，常常表現(xiàn)不負責任 (心不在焉、不遵守時間 )、優(yōu)柔寡斷 (過分小心、面面俱到、下不了決心 )、不會說服人 (脾氣古怪、不合群 )等等。許多人智能超群，但作為領導人卻很不稱職。盡管如此，智能決不能代替領導者的其它素質。當一個人已經(jīng)具備充任領導的其他條件時，他的智能高低就顯得重要了，特別是在現(xiàn)代技術條件下。 在經(jīng)歷失敗和挫折時，應有這樣的認識：“好，由于我的錯誤，我失敗了，但這寶貴的教訓告訴我勿再蹈覆轍，今日的失敗是明日成功的跳板。經(jīng)理們在責難與自己共事朋友不合作的同時，先檢討自己的所作所為，請在抱怨自己的付出與所得不成比例時，記住自己也是鑄造此一結果的一分子。杜魯門這位離任的美國總統(tǒng)，曾在他橢圓形辦公室設置一條標語：“萬難皆除”。馬馬虎虎、反復無常、不負責任的人很少能取得成功。責任心是領導人應具有的基本的重要素質。都需要花費較長的連續(xù)不斷的時間，這就需要決策人員對他的員工進行深入的了解 。作為領導，如果缺乏這種素質，他身上的優(yōu)點和特點就難以得到充分發(fā)揮。 3．循循善誘。領導需要及時作出正確的決斷。作出決定的能力是領導的重要因素。 缺少活力和忍耐力將意味著領 導的中斷。 (2)活力是產(chǎn)生個人魅力不可或缺的因素。反之，有的人健康不佳，甚至疾病纏身，卻有驚人的活力和忍耐力。這是領導者應具備的基本素質。作為領導人，應該具備的基本素質是：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心、智 力。領導者必須具有極大的韌性和彈性，剛柔兼?zhèn)?，才能運用自如。任何組織的行動，總會遇到這種或那種緊急情況，這就要求具有適應不同環(huán)境的廣泛應變能力。 2．緊急關頭指的是發(fā)生重大危機，前途未卜，生命存亡之際，情況瞬息萬 變，要求當機立斷。 1．在平時，對領導人的要求是冷靜，審慎，深思熟慮，瞻前顧后，講究工作方式與方法。 (二 )領導者的條件 領導人的條件也是因事因時因地而異。進行說服的方法是多種多樣的：領導以身作則，樹立榜樣；遇事冷靜，激勵下級的信任感；關鍵時刻指揮若定，還有熱情鼓勵，安撫夸獎，用名譽、地位、金錢作為工具，實行物質和非物質刺激，乃至進行威脅，運用強迫手段。換句話說，也就是如何引導被領導者，把他們的聰明才智變成協(xié)調一致的行動，同心同德，完成任務。領導意味著協(xié)調，協(xié)調的行動構成有效的組織。 4．進行協(xié)調。一個領導者上臺伊始，就應該把主要精力放在維護和指