【正文】 自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新 思想。 樹立員工的自豪感，有利于刺激創(chuàng)新。在華為，員工不計報酬，自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻，特別是為自己家人的幸福而努力。 奉獻的文化。公司關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶。華為明確地寫道 “愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉 ”，落到實際處，則培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人、要尊敬父母、幫助兄弟姐妹，對親人負責(zé)，在此基礎(chǔ)上關(guān)心他人。華為公司把合作的群體稱為 “狼群 ”，在創(chuàng)新實踐中表現(xiàn)出強大的威力。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現(xiàn)自己的價值。公司促進合作，激發(fā)對話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。 合作的文化。主管與一般 工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室顯得高高在上，神秘莫測。華為公司開放的文化表現(xiàn)為：對外，華為公司強調(diào)要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結(jié)成了利益共同體；對內(nèi)，則強調(diào)部門是公司的資源要向大家開放，實現(xiàn)資源共享。樂于接受新鮮的事 物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。 開放的文化。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。什么都不做，則永遠不會有錯誤發(fā)生；要創(chuàng)新，不要怕犯錯誤。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，要防止經(jīng)驗主義，從而實現(xiàn)一次次的升華。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發(fā)表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領(lǐng)域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準備迎接變化。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達到高效率。公司認為 “華為的大多數(shù)人是愿意負責(zé)和合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的 ”，他明確規(guī)定， “華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的 ”， “尊重人性，是我們事業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)在需求 ”。當(dāng)文化被多數(shù)人所接受時，它就形成了一個 “場 ”，具有強大的感召力，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動，公司都能保持其文化特色。提出了許多建議和意見。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務(wù)實的態(tài)度進行的。 華為公司的宗旨，核心價值觀，基本目標等文化的構(gòu)成的內(nèi)容明確化，經(jīng)過全員的全面討論，不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認同，形成強大的凝聚力。華為公司 的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發(fā)揮了強大的作用，成為強大的動力。共同的遠景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與 “理想 ”相似，但又有不同，遠景是客觀，現(xiàn)實和具體的。 ”“決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?”， “為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。 二、文化特點 樹立了共同的遠景和價值觀。強調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險，知識雇傭資本，資本只有依附于 知識，才能保值和增值。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人。君子取之以道，堅持以精神基準。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向。高度重視核心技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作 地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。實行職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)。在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗。堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義 之中。 認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。正因為這種目標導(dǎo)向，才使華為取得了成功。 一、主要內(nèi)容 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，管理的基礎(chǔ)是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。而公司大了，會把個人的經(jīng)驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。從小到大，公司在管理方法上應(yīng)很有所改變。華為目前在考核指標方面也存 在一定的問題，過分強化部門的績效，還需進一步探討。 考核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產(chǎn)品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵 Ramp。 職能部門缺少對服務(wù)水平的關(guān)注，例如 :IT 部門不向它所服務(wù)的部門收取費用，也無法與服務(wù)對象達成一致的服務(wù)水平。 ——對于關(guān)系整個公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有很強的推動力。 成本控制 指標名稱 :管理費用率降低率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，公司管理費用支出 (不含研發(fā)費用 )占銷售收人的比率的降低率； 設(shè)立目的 :促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率； 數(shù)據(jù)收集 :管理工程部。 （五）財經(jīng)管理系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :凈利潤增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，凈利潤增長率； 設(shè)立目的 :旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長； 數(shù)據(jù)收集 :管理工程部。 生產(chǎn)率提高 指標名稱 :人均產(chǎn)值增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比； 設(shè)立目的 :反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 成本控制 指標客稱 :可比采購成本降低率； 指標定義 :按代表性物料品仲 (重點是 A 類物品 )計算的與上午同期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額； 設(shè)立目的 :降低物料采購綜合成本； 數(shù)據(jù)收集 :生產(chǎn)總部。 （三）采購系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :合格物料及時供應(yīng)率提高率； 指標定義 :指計劃期內(nèi)，經(jīng) lQC 檢驗合格的采購物料及時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率； 設(shè)立目的 :反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力； 數(shù)據(jù)收集 :生產(chǎn)總部。 成本控制 指標名稱：采購額增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設(shè)立目的 :反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 指標名稱 :出口收入占銷住收入比率增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率； 設(shè)立目的 :強調(diào)增加出口收人的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長； 數(shù)據(jù)收集 :財務(wù)部。 指標名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率； 指標定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率； 設(shè)立目的：促使研發(fā)部門提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用 數(shù)據(jù)收集：市場部。 生產(chǎn)率提高 指標名稱 :人均新產(chǎn)品毛利增長率； 指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率； 設(shè)立目的 :反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。生產(chǎn)系統(tǒng)中大量的中間環(huán)節(jié)通過轉(zhuǎn)包給外協(xié)廠，一方面，當(dāng)企業(yè)為適應(yīng)市場的需要進行調(diào)整時，通過選擇改變合作的外協(xié)廠就可以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)變，省去了工廠改造、設(shè)備更新等許多麻煩的工作；另一方面，生產(chǎn)體系可以按比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)