【正文】 不同的設計方案制造成本、產品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。 ? 三 、 用給定的最大值系數(shù) a和對應的各方案最大 、 最小損益值 ， 計算各方案的加權平均值 ， 計算方法為： ? 加權平均值 =最大損益值 X最大值系數(shù) +最小損益值 X最小值系數(shù) ? 四 、 取加權平均最大的損益值對應的方案為所選的方案 。 但多數(shù)場合下決策者既非完全的保守者 ， 亦非極端冒險者 ， 而是介于兩個極端的某一位置尋找決策方案 ， 即 折中法 。在方案取舍時，首先，取各方案在各種狀態(tài)下的 最大損益值 （即最有利的狀態(tài)發(fā)生），然后，在各方案的最大損益值中取最大者 對應的方案。 保守法（小中取大法） ? 這是一種悲觀的方法，在方案取舍時，首先，取各方案在各種狀態(tài)下的 最小損益值（即最不利的狀態(tài)發(fā)生），然后，在各方案的最小損益值中取 最大 者對應的方案。 （ 三 ） 不確定型決策方法 ? 在風險型決策方法中 ， 計算期望值的前提是能夠判斷各種狀況出現(xiàn)的概率 。因此，應采用此方案 （三）不確定型決策方法 ? 不確定型決策方法 是指決策者對未來事件的結果不能確定， 而且也 沒有客觀概率可以預測 ， 但可以 憑決策者的經驗、感覺 ,或 通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。 方案 投資（萬元） 年收益（萬元） 使用期 銷路好（ ） 銷路差（ ） 220 90 － 30 10年 70 50 10 10年 決策 節(jié)點 方案枝 方案枝 狀態(tài)節(jié)點 狀態(tài)節(jié)點 決策樹 概率枝 決 策 點 1 2 新建流水線 +220 技術改造 +70 △－ 30 △ 10 △ +90 △ +50 好 好 差 差 320 310 然后計算各點的期望值收益值： 結點 ① 的期望值為： ［ 90 +（－ 30） ］ 10（年）－ 220=320（萬元） 結點②的期望值為 : ［ 50 +10 ］ 10（年）－ 70=310（萬元） 從期望收益值來看， 新建方案 較高。 例 1： 某企業(yè)準備市場某種產品 ， 預計該產品的銷售有兩種可能：銷路好 ， 其概率為 ；銷路差 ， 其概率為 ；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線 ， 需投資 220萬元；另一個是對原有的設備進行技術改造 ， 需投資 70萬元 。逐個比較不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上 “ ╫ ” 符號）期望值較小的方案枝，如果是期望損失值，剪去較大的方案枝。 自右向左逐級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進而計算出方案期望值，并將其標于該方案對應的狀態(tài)結點上。 將各狀態(tài)概率及損益值標于概率樹枝上，并從決策點開始依次編號。 自左向右繪制決策樹。 △ ——結果結點 （ 末梢 ） ， 旁邊的數(shù)字是每個方案在相應自然狀態(tài)下的損益值 。 決策樹由 決策結點 、 方案枝 、 狀態(tài)結點 、 概率枝 四個要素組成 。 (二）風險型決策方法 —— 決策樹法 ? 決策樹法 ? 對方案不多而比較復雜的決策問題，可通過決策樹法加以解決。 期望值是一種方案的損益值與相應概率的乘積之和 。 ? 有時我們會碰到這樣的情況 ， 一個決策方案對應幾個相互排斥的可能狀態(tài) ， 每一種狀態(tài)都以一定的可能性 （ 概率 01） 出現(xiàn) ， 并對應特定結果 ， 這時的決策就被稱為 風險型決策 。 因此，此方案不可取 。該產品市場需求量很大，如果該生產線設計成年產 2022臺，問該方案是否可行 ?為什么 ? ? 解：首先計算盈虧平衡點產量 Q ? Q＝ C／ (P一 V)=100000／ (80— 40)＝ 2500(臺 ) ? 從計算可以得知，企業(yè)生產該產品 2500臺時盈虧平衡。 解： 企業(yè)達到盈虧平衡點時的產量： Q*=C／ (PV) Q=1000000/（ 900700） =5000（單位） 答： 該產品達到盈虧平衡時的產量是 5000個單位。 盈虧平衡點應用 例 1： 某公司生產某產品的固定成本為 100萬元，單位產品可變成本為 700元，單位產品售價為 900元。V) ? PQ*=C+VQ* ? PQ*VQ*=C Q*(PV)=C ? Q*=C／ (PV) ? 即：盈虧點產量 =固定成本／ （ 單位產品售價 單位產品可變成本 ） V表示單位可變成本 小結： ? 盈虧平衡點產量的計算公式為： ? Q*=C／ (PV) ? 式中： Q*為盈虧平衡點產量（銷量）；為總固定成本；P為產品價格； V為單位變動成本。 盈虧平衡點產量分析： P52公式的由來 ? 利潤 =總收益 總成本 （ π=Y F） ? 盈虧平衡點 (E點 ,利潤 π= 0):成本 =收益 （ Y=F） ? 收益 =單位產品售價 盈虧點產量 (Y=PV（可變成本） F成本合計（總成本） 盈虧平衡點 Y（銷售收入） Q1 Q* Q2 虧 盈 （ v表示單位可變成本 ） E E就是盈虧平衡點； Q*就是總收益等于總成本（ 盈虧平衡 ）時的 產量 。v， 其中 v表示單位可變成。v， 其中 v表示單位可變成本。 ? 則 當利潤為零時的產銷量（ Q＊ ） 稱為 盈虧平衡點（ E） 。 盈虧平衡點法 : ? 盈虧平衡點法的基本特點是把成本分為 兩種成本 ： 固定成本 和 變動成本 ? 正是由于這兩種成本 (固定成本 C和 變動成本 Q ? 盈虧平衡點法的基本特點是把成本分為 兩種成本 ： ? 一種是不隨產品數(shù)量的變化而變化的成本，叫作固定成本 ，用 C表示； ? 另一種是隨產品數(shù)量變化而變化的成本，叫作 變動成本 ，用 Q該法是研究一個項目的 成本 、 業(yè)務量 和 利潤 之間函數(shù)關系的一種數(shù)量分析方法。 ? 確定型決策方法的特點是： 只有一種選擇， 即只要滿足數(shù)學模型的前提條件，數(shù)學模型就會給出特定的結果。 ? （三）、 不確定型決策 是指決策方案的自然狀態(tài)不能預先估計，而且也 沒有客觀概率可以預測 ，完全憑決策者的經驗、感覺和估計等因素來確定一個主觀概率的決策。 ? （一）、 確定型決策 是指未來影響決策方案的所有因素是非常明確而固定的 ，而且 一個方案只有一個確定的結果 。 1 3 2 德爾菲法預測圖書銷量 案例學習 二、定量決策方法 ? 定量決策方法 是指利用 數(shù)學模型 進行優(yōu)選決策方案的決策方法。 根據上表 ,該專著銷售量的最終結果為最低 22萬冊 ,最高 69萬冊 ,最可能銷量為 50萬冊。 1 3 2 案例學習 108 專家組成員 書店經理 1 書店經理 2 書評家 1 書評家 2 書評家 3 讀者 1 讀者 2 編審 1 編審 2 銷售代表 1 銷售代表 2 銷售代表 3 海外經理 平均 第 1次 a 20 25 18 21 25 16 11 14 18 12 28 19 22 19 b 55 45 45 52 56 42 38 40 45 36 55 40 50 46 c 76 70 60 64 71 61 48 55 58 48 68 56 70 62 第 2次 a 25 25 22 25 26 18 15 18 22 18 25 20 21 22 b 55 45 48 45 50 40 46 48 50 45 50 43 51 47 c 85 70 68 71 68 66 58 60 72 65 68 64 67 68 第 3次 a 25 25 24 23 25 22 18 20 22 19 25 22 22 22 b 50 45 50 46 55 50 48 50 56 50 50 48 50 50 c 75 70 69 75 70 65 60 70 68 65 70 70 65 69 1 3 2 109 從表中我們可以看出 ,除書店經理 2外 ,其他專家在第二次的預測中都對自己的預測做了不同程度的修正。 這項工作總共重復了 3次 。 他選擇了 2個書店經理 ,3個書評專家 ,2個讀者 ,2個圖書編審人員 ,3個銷售代表和 1個海外公司經理等共 13人組成專家小組 ,并將該專著和相應的背景材料發(fā)給他們 ,要求大家給出專著的最低銷量 (a),最可能銷量 (b)和最高銷量 (c),同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。 （ 7）對專家的意見進行綜合處理，得出啟示。 （ 5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。 （ 2） 向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關背景材料。 1 3 2 頭腦風暴法的運用 案例學習 105 德爾菲法（專家意見法 ） ? 基本方法：依據系統(tǒng)的程序，采用 匿名 發(fā)表意見的方式，通過反復 填寫問卷 、 集結問卷填寫人的共識 及 搜集各方意見 ，用來應對復雜任務難題。那種因 “ 坐飛機掃雪 ” 激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。 104 會后，公司組織專家對設想進行分類論證。他馬上提出 “ 用直升機扇雪 ” 的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。第四，結合改善。第二，延遲評判。后來，電信公司經理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。奧斯本 方法： ? 小型會議（一般邀請 5—12人） ? 1—2小時 ? 所有參加者暢所欲言，其他人不得批評 ? 鼓勵自由想象和發(fā)揮 案例：頭腦風暴法的運用 點擊 查看 102 頭腦風暴法的運用 有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。 （二） 定量 決策方法： 在決策過程中，利用 數(shù)學模型 進行計量和分析，選擇最優(yōu)方案。 領導決策必須 以經濟效益為中心 ，并且要把經濟效益同社會效益結合起來，以較小的勞動消耗和物資消耗取得最大的成果 。 在恰當?shù)臅r機做恰當?shù)臎Q策 。 ? 2022年，史玉柱當選 “ 2022最具影響力企業(yè)領袖 ” 、 “ 2022十大影響力精英 ” 。史玉柱已成為無可爭議的中國商界領袖的典范，他跌宕起伏的傳奇故事伴隨和激勵著一大批創(chuàng)業(yè)者。史玉柱再次崛起的故事，突顯出 “ 執(zhí)著與毅力 ” 的魅力與價值。 ? 從巨人 漢卡 到巨人大廈，從 腦白金 到 黃金搭檔 ，史玉柱是具有傳奇色彩的 創(chuàng)業(yè)者 之一。 案例學習 啟示 決策一旦融入浪漫主義情懷，最容易使決策者失去理性思考能力 從巨人 漢卡 到巨人大廈，從 腦白金 到 黃金搭檔 ，史玉柱是具有傳奇色彩的 創(chuàng)業(yè)者 之一。 而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國最高樓，樓高達 63層，因此，有人建議史玉柱應該 為珠海爭光 ，將巨人大廈要蓋到 64層， 奪個全國第一高樓 ，成為珠海市的標志性建筑。 要 點 決策的理想化、浪漫化 誤區(qū) 案例：巨人大廈 點擊 查看 95 案例：巨人大廈 90年代初， 史玉柱 挾著其在海內外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈， 最初的計劃是蓋 38層 。 要 點 過于迷信經驗， 克服沒有科學根據的主觀臆測，防止盲目決策 誤區(qū) 94 （ 4）可行性原則 決策方案能夠在實踐中付諸行勱。 預測是決策的前提和依據 。 要 點 未能獲得真正有用的信息 誤區(qū) 案例：信息與市場決策 點擊 查看 92 信息與市場決策 ? “ 新可口可樂 ” 事件：如何真正了解消費者的需求？ ? 雀巢、麥斯維爾速溶咖啡進入中國市場：如何尋找有效的調查對象？ ? 利樂包裝牛奶調查：消費者意見要不要百分之百聽從？ 案例學習 啟示 通過有效的市場調查，洞察市場的真實需求 93 （ 3）預見原則 外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因素，給決策帶來風險性 。 進行決策首先必須 通過調查研究 和 各種其他渠道 獲取大量的信息 。 誤區(qū) 91 （ 2）信息原則 信息是決策的基礎， 信息的質量決定著決策的質量 。 決策者很難作做 “ 完全理性 ” 的決策。 “ 技術先進、經濟