【正文】 與他們在一起的時光，哪怕不說一句話，也能感到濃濃的親情氛圍著 散漫了整個屋子，就像元宵夜的 香氣四溢的 湯圓 消散的余香 。 感想我的父母，感謝他們的養(yǎng)育之恩。從課題的選擇到論文的最終完成， XXX都始終給予我細心的指導和不懈的支持。本 論文是在我的導師 XXX教授的親切關(guān)懷和悉心指導下完成的。 [9]儲企華：《現(xiàn)代企業(yè)績效管理》 ，文匯出版社 2022 年版 [10]百度文庫：《員工績效考核方案》 [11]經(jīng)理人網(wǎng)：《績效考核的導向作用》 致謝 在歷經(jīng)艱辛完成論文后，我松了一口氣的同時，卻又是感慨萬千，一直不敢在這一欄中寫下一字一句，唯恐因為才疏學淺，致使自己無法用語言去準確地刻畫心中的縷縷謝意。實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地組合適當?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識 .對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。 第六章 本文 結(jié)論 全文 結(jié)論 現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。 本章小結(jié) 本章是在實例探究的基礎上，從動態(tài)的角度論述了不同績效考核目的之間的轉(zhuǎn)變。因此，當知識員工成為勞動力的主要群體時，企業(yè)也應該相應地采用指點迷津型的績效考核制度。指點迷津型考核正好與知識員工的特征相符。在考核的對象上看，知識性員工的大量出現(xiàn)需要指點迷津型的績效考核。因此當企業(yè)實施雙管齊下型（高發(fā)展、高評估）的績效考核時，可能會因為同事考慮了兩種考核目標和因素而產(chǎn)生沖突，因此需要從雙管齊下轉(zhuǎn)移到指點迷津的發(fā)展型考核上來。由于績效考核是非常敏感的事情，一旦考核結(jié)果與自身的薪酬、晉升等聯(lián)系在一起后，員工則難于關(guān)注考 核所提供的反饋信息。例如，如果你是被考核者的直接領(lǐng)導，你可能更加關(guān)注下屬的績效水平以及薪酬的聯(lián)系；而當你扮演導師的角色時，你可能更關(guān)注下屬的發(fā)展。這也就是說，如果一個企業(yè)的績效考核體系要評估員工的績效，又要為員工的發(fā)展提供依據(jù) 和基礎（即雙管齊下型），此時由于兩種目的的沖突而導致整個考核的有效性減低。當企業(yè)長期使用秋后算賬的考核方式后，人們的注意力將主要放在人與人之間的比較上，而相對忽視自身的成長，因此難以實 現(xiàn)從前者到后者的直接轉(zhuǎn)變。 那么，為什么企業(yè)的績效考核不能從秋后算賬直接轉(zhuǎn)變?yōu)橹更c迷津呢？其原因與兩種考核目的的導向相關(guān)。實行雙管齊下的績效考核目的，員工在任務績效上有較好的表現(xiàn)。 考慮到秋后算賬型績效考核存在上述諸多弊端，當前有不少企業(yè)已經(jīng)開始意識到績效考核變革的必要性，即從秋后算賬變革為雙管齊下。這種特性會給員工帶來較大的考核壓力。 第三， 強制性。這種人為的調(diào)整會違背一些工作原有的特征，這對員工尤為如此。 第二， 短期性，在制度評估型考核目標時，管理者通常會要求在一定的周期內(nèi)實現(xiàn)這些目標，但隨著外部的競爭不斷加劇以及各種新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，時間對于企業(yè)間的競爭顯得尤為重要。這些弊端表現(xiàn)在以下幾方面： 第一， 狹隘性。從某種程度上而言，實施這種高評估的考核也對不同行業(yè)收入差距過大，薪酬不公平等問題提供有效的解決途徑。換句話說，我們需要為工資和獎金的發(fā)放找到合理的依據(jù)。在此考核目的下，企業(yè)認可員工的努力和績效水平，這使得員工有較大的動力去提升自身的績效和工作積極性。 第二，秋后算賬能提高員工的工作積極性，在過去沒有實施績效考核制度，使得員工的工作積極性不夠。 秋后算賬型績效考核的意義主要體現(xiàn)在以下三個方面： 第一， 秋后算賬符合市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，市場經(jīng)濟重視貢獻與收入相聯(lián)系，即員工有多大貢獻就應該獲得更高的收入。在這類轉(zhuǎn)變中，兩者在發(fā)展這個緯度上沒有發(fā)生變化，而且都較低；所不同的是后者在評估力度上要遠遠大于前者。由于在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，我國組織實施的都是“大禍飯”的分配體制和“鐵飯碗”的雇傭關(guān)系，績效考核在各類組織中幾乎都不存在。圖 ，下面我們將對這些變化進行詳細的分析。 第五章 績效考核變革過程分析 本章將根據(jù)前面的案例探究結(jié)果，對我國企業(yè)績效考核變革的階段進行論述，以進一 步明確本文探究的實踐意義。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。實踐證明，對考核者進行相關(guān)培訓有 助于減 少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計算機輔助進行的工作 績效考核培訓有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。因此企業(yè)有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓，首先應該是進行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。當然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標準相符合。工作適應性則根據(jù)學習效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導和創(chuàng)新、改善等因素。員工績效考核的信息應該是多方面的，很多評價者往往在信 息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。根據(jù)360度核法，對員工考評需要有各方面的代表參加?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗?？茖W的設計績效考核標準使得每位員工心里有數(shù)，指導自己的績效與標準的差別，這樣利于個競爭機制的形成。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士 .海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。明確的設定績效標準主要有三個目的。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。 明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法 績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。當然，也不能一個崗位設計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓 其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。 第四章 存在問題與解決對策 科學的進行工作分析 在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視?？梢哉f這種績效考核工作知識走形式?jīng)]有實質(zhì)性的作用， 上述案例中的科技 公司屬于這種情況。從而，績效考核也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。 上述案例 公司 中 的人力資源部經(jīng)理 C女士認為她這個部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。 是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定 ，哪些方面需要 改進。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。 績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種： 是根本沒有多少考核信息可以反饋。因為下級服從上級的原則，以及上級的地位、權(quán)利等因素可能會約束人們的行為，使他們對上級的意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。然而，角色關(guān)系的不同，對某個人差生知覺的客觀程度也不同，所以不同層次的考核者在評定個體要素時，提供信息的重要程度夜游相對差別。由于每個人所處的位置和所擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個 人產(chǎn)生的知覺差異。結(jié)果實際上是把員工對考評結(jié)果不滿的意見轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導人的不滿大多就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)最高領(lǐng)導人的威信喪失 。例如同級領(lǐng)導之間產(chǎn)生意見分歧，最終以再上層領(lǐng)導決策為準，一方面會導致考核對象直接上級領(lǐng)導感到自己沒有實權(quán)而喪失責任 感；另一方面會導致員工 認為直接上級領(lǐng)導的評價不起作用而越級討好高層領(lǐng)導，致使企業(yè)內(nèi)部的正常秩序遭到破壞。第二類有多個考核對象但考核對象工作職責不一。 績效考核評價 上述案例中對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種，第一類，評價者單一，只有唯一的評價者即其部門經(jīng)理。上述案例中的科技公司并沒有針對某一崗位制定合理的考核標準，而是實行單一的考核方案，考核者也僅局限于部門經(jīng)理 B先生。 績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。可以衡量的績效標準既包括數(shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應該規(guī)定差錯率是多少。并且綜合標準有千遍一律的傾向 —— 不論是高層領(lǐng)導還是管理人員、基層員工，往往都使用同一個考核標準，沒有考慮人才有能級差異的客觀事實。第四，如果不對工作崗位進行分析，定制一套標準化，體系化的考核標準，而采用單一的，省時省力的綜合標準。工作績效評價標準應當建立在適合該崗位考核標準的基礎上，只有這樣才能確?？冃Э己嗽u價標準與該工作崗位密切相關(guān)。第一，一些企業(yè)在績效考核的過程中標志設計的合理甚至沒有標準，就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得到一個偏離客觀的主觀印象。 類似與這種情況，大多數(shù)企業(yè)都存在這樣的問題。 績效考核標準 從案例中可以看出，該公司考核標準十分迷糊，對于某一工作崗位的考核標志，比如 如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎么樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之前有何區(qū)別，沒有明確界定，個人主觀行太強，這是明顯違反了績效考核的客觀性，是十分不可取的。在上述案例中，我們可以看出該公司對績效考核工作只是“走過場”，根本無法發(fā)揮績效考核應有的作用和效果。這樣的實例在我國科技企業(yè)中有一定的代表性。 最后 C 女士對這次績效考核只是做了簡單的匯總后就講績效考核的資料放入文件柜中歸檔處理。 B先生認為所謂績效考核不過是效率低下的文字工作，況且 B先生也不想得罪人，便在“部門經(jīng)理評價”處都給了好評。到了月末，該公司手機網(wǎng)游事業(yè)部的員工收到了一份來自人力資源部的績效考核表要求填寫，手機網(wǎng)游事業(yè)部的員工 對績效考核的作用和目的不甚了解，再加上 平時工作繁忙，只是在考核表隨便的填寫一番。在市場經(jīng)濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺乏必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。此種情況在我國企業(yè)大多數(shù)科技企業(yè)中存在，因此它成為本文的論述的重點。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)的效益 ，完善企業(yè)的管理制度。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的科技企業(yè)可以歸納到此類型。根據(jù)考核的效果，本文將我國企業(yè)績效考核工作分為三類： 第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完善的績效考核體系。 第三章 我國科技企業(yè)績效考核現(xiàn)狀 根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：在我國，絕大數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立員工績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。 （ 3）檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤。 （ 1）利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。 結(jié)果運用 得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束。一般采用加權(quán)平均法。 （ 4）對不同項目的評