【正文】 與他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)光，哪怕不說一句話，也能感到濃濃的親情氛圍著 散漫了整個(gè)屋子，就像元宵夜的 香氣四溢的 湯圓 消散的余香 。 感想我的父母，感謝他們的養(yǎng)育之恩。從課題的選擇到論文的最終完成， XXX都始終給予我細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。本 論文是在我的導(dǎo)師 XXX教授的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。 [9]儲(chǔ)企華：《現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理》 ，文匯出版社 2022 年版 [10]百度文庫(kù)：《員工績(jī)效考核方案》 [11]經(jīng)理人網(wǎng)：《績(jī)效考核的導(dǎo)向作用》 致謝 在歷經(jīng)艱辛完成論文后，我松了一口氣的同時(shí)，卻又是感慨萬千，一直不敢在這一欄中寫下一字一句，唯恐因?yàn)椴攀鑼W(xué)淺，致使自己無法用語言去準(zhǔn)確地刻畫心中的縷縷謝意。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí) .對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績(jī)效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用。但目前許多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。 第六章 本文 結(jié)論 全文 結(jié)論 現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。 本章小結(jié) 本章是在實(shí)例探究的基礎(chǔ)上，從動(dòng)態(tài)的角度論述了不同績(jī)效考核目的之間的轉(zhuǎn)變。因此，當(dāng)知識(shí)員工成為勞動(dòng)力的主要群體時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該相應(yīng)地采用指點(diǎn)迷津型的績(jī)效考核制度。指點(diǎn)迷津型考核正好與知識(shí)員工的特征相符。在考核的對(duì)象上看，知識(shí)性員工的大量出現(xiàn)需要指點(diǎn)迷津型的績(jī)效考核。因此當(dāng)企業(yè)實(shí)施雙管齊下型（高發(fā)展、高評(píng)估）的績(jī)效考核時(shí)，可能會(huì)因?yàn)橥驴紤]了兩種考核目標(biāo)和因素而產(chǎn)生沖突，因此需要從雙管齊下轉(zhuǎn)移到指點(diǎn)迷津的發(fā)展型考核上來。由于績(jī)效考核是非常敏感的事情，一旦考核結(jié)果與自身的薪酬、晉升等聯(lián)系在一起后，員工則難于關(guān)注考 核所提供的反饋信息。例如，如果你是被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)，你可能更加關(guān)注下屬的績(jī)效水平以及薪酬的聯(lián)系；而當(dāng)你扮演導(dǎo)師的角色時(shí)，你可能更關(guān)注下屬的發(fā)展。這也就是說，如果一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核體系要評(píng)估員工的績(jī)效，又要為員工的發(fā)展提供依據(jù) 和基礎(chǔ)（即雙管齊下型），此時(shí)由于兩種目的的沖突而導(dǎo)致整個(gè)考核的有效性減低。當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期使用秋后算賬的考核方式后，人們的注意力將主要放在人與人之間的比較上，而相對(duì)忽視自身的成長(zhǎng)，因此難以實(shí) 現(xiàn)從前者到后者的直接轉(zhuǎn)變。 那么，為什么企業(yè)的績(jī)效考核不能從秋后算賬直接轉(zhuǎn)變?yōu)橹更c(diǎn)迷津呢？其原因與兩種考核目的的導(dǎo)向相關(guān)。實(shí)行雙管齊下的績(jī)效考核目的，員工在任務(wù)績(jī)效上有較好的表現(xiàn)。 考慮到秋后算賬型績(jī)效考核存在上述諸多弊端，當(dāng)前有不少企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到績(jī)效考核變革的必要性，即從秋后算賬變革為雙管齊下。這種特性會(huì)給員工帶來較大的考核壓力。 第三， 強(qiáng)制性。這種人為的調(diào)整會(huì)違背一些工作原有的特征，這對(duì)員工尤為如此。 第二， 短期性，在制度評(píng)估型考核目標(biāo)時(shí)，管理者通常會(huì)要求在一定的周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但隨著外部的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇以及各種新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，時(shí)間對(duì)于企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)顯得尤為重要。這些弊端表現(xiàn)在以下幾方面： 第一， 狹隘性。從某種程度上而言，實(shí)施這種高評(píng)估的考核也對(duì)不同行業(yè)收入差距過大，薪酬不公平等問題提供有效的解決途徑。換句話說，我們需要為工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放找到合理的依據(jù)。在此考核目的下，企業(yè)認(rèn)可員工的努力和績(jī)效水平，這使得員工有較大的動(dòng)力去提升自身的績(jī)效和工作積極性。 第二，秋后算賬能提高員工的工作積極性，在過去沒有實(shí)施績(jī)效考核制度，使得員工的工作積極性不夠。 秋后算賬型績(jī)效考核的意義主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 第一， 秋后算賬符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)重視貢獻(xiàn)與收入相聯(lián)系，即員工有多大貢獻(xiàn)就應(yīng)該獲得更高的收入。在這類轉(zhuǎn)變中，兩者在發(fā)展這個(gè)緯度上沒有發(fā)生變化，而且都較低；所不同的是后者在評(píng)估力度上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。由于在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，我國(guó)組織實(shí)施的都是“大禍飯”的分配體制和“鐵飯碗”的雇傭關(guān)系，績(jī)效考核在各類組織中幾乎都不存在。圖 ，下面我們將對(duì)這些變化進(jìn)行詳細(xì)的分析。 第五章 績(jī)效考核變革過程分析 本章將根據(jù)前面的案例探究結(jié)果，對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核變革的階段進(jìn)行論述，以進(jìn)一 步明確本文探究的實(shí)踐意義。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。考核者在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。實(shí)踐證明，對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)有 助于減 少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行的工作 績(jī)效考核培訓(xùn)有助于提高上下級(jí)之間就績(jī)效考核展開討論的能力。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。因此企業(yè)有必要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績(jī)的改善和人際關(guān)系等。成績(jī)包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。員工績(jī)效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評(píng)價(jià)者往往在信 息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。而員工的自我評(píng)價(jià)也不能忽視可以減少員工對(duì)考核的抵觸作用，但要提防他自我評(píng)價(jià)過高。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。根據(jù)360度核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加?？?jī)效考核方法是由工作分析的結(jié)果所確定的，對(duì)于不同類型的工作崗位也要實(shí)行不同的績(jī)效考核方法。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用的。選擇合理的考核方法和工具是績(jī)效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。除非建立清楚的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考績(jī)常因感覺與主觀的看法而流于偏頗?？茖W(xué)的設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。國(guó)際知名的專家、美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杰姆士 .海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。明確的設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。二者合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。 明確定義合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對(duì)位置。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。了解這些，在編制績(jī)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場(chǎng)。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓 其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。 第四章 存在問題與解決對(duì)策 科學(xué)的進(jìn)行工作分析 在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視?？梢哉f這種績(jī)效考核工作知識(shí)走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的作用， 上述案例中的科技 公司屬于這種情況。從而，績(jī)效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。原有的績(jī)效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地檢討，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。 上述案例 公司 中 的人力資源部經(jīng)理 C女士認(rèn)為她這個(gè)部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡(jiǎn)單的存檔，沒有多少反饋。 是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定 ，哪些方面需要 改進(jìn)。但我國(guó)大部分企業(yè)由于長(zhǎng)期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場(chǎng)，沒有得出有用的考核結(jié)果。 績(jī)效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種： 是根本沒有多少考核信息可以反饋。因?yàn)橄录?jí)服從上級(jí)的原則，以及上級(jí)的地位、權(quán)利等因素可能會(huì)約束人們的行為，使他們對(duì)上級(jí)的意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。然而，角色關(guān)系的不同，對(duì)某個(gè)人差生知覺的客觀程度也不同，所以不同層次的考核者在評(píng)定個(gè)體要素時(shí)，提供信息的重要程度夜游相對(duì)差別。由于每個(gè)人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對(duì)同一個(gè) 人產(chǎn)生的知覺差異。結(jié)果實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果不滿的意見轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會(huì)造成企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的威信喪失 。例如同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生意見分歧，最終以再上層領(lǐng)導(dǎo)決策為準(zhǔn)，一方面會(huì)導(dǎo)致考核對(duì)象直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任 感；另一方面會(huì)導(dǎo)致員工 認(rèn)為直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)不起作用而越級(jí)討好高層領(lǐng)導(dǎo)，致使企業(yè)內(nèi)部的正常秩序遭到破壞。第二類有多個(gè)考核對(duì)象但考核對(duì)象工作職責(zé)不一。 績(jī)效考核評(píng)價(jià) 上述案例中對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種，第一類，評(píng)價(jià)者單一，只有唯一的評(píng)價(jià)者即其部門經(jīng)理。上述案例中的科技公司并沒有針對(duì)某一崗位制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是實(shí)行單一的考核方案，考核者也僅局限于部門經(jīng)理 B先生。 績(jī)效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。可以衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應(yīng)該規(guī)定差錯(cuò)率是多少。并且綜合標(biāo)準(zhǔn)有千遍一律的傾向 —— 不論是高層領(lǐng)導(dǎo)還是管理人員、基層員工，往往都使用同一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮人才有能級(jí)差異的客觀事實(shí)。第四，如果不對(duì)工作崗位進(jìn)行分析，定制一套標(biāo)準(zhǔn)化，體系化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而采用單一的，省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在適合該崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，只有這樣才能確?？?jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與該工作崗位密切相關(guān)。第一，一些企業(yè)在績(jī)效考核的過程中標(biāo)志設(shè)計(jì)的合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得到一個(gè)偏離客觀的主觀印象。 類似與這種情況，大多數(shù)企業(yè)都存在這樣的問題。 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 從案例中可以看出，該公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分迷糊，對(duì)于某一工作崗位的考核標(biāo)志，比如 如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎么樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之前有何區(qū)別，沒有明確界定，個(gè)人主觀行太強(qiáng)，這是明顯違反了績(jī)效考核的客觀性，是十分不可取的。在上述案例中，我們可以看出該公司對(duì)績(jī)效考核工作只是“走過場(chǎng)”，根本無法發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用和效果。這樣的實(shí)例在我國(guó)科技企業(yè)中有一定的代表性。 最后 C 女士對(duì)這次績(jī)效考核只是做了簡(jiǎn)單的匯總后就講績(jī)效考核的資料放入文件柜中歸檔處理。 B先生認(rèn)為所謂績(jī)效考核不過是效率低下的文字工作，況且 B先生也不想得罪人，便在“部門經(jīng)理評(píng)價(jià)”處都給了好評(píng)。到了月末，該公司手機(jī)網(wǎng)游事業(yè)部的員工收到了一份來自人力資源部的績(jī)效考核表要求填寫，手機(jī)網(wǎng)游事業(yè)部的員工 對(duì)績(jī)效考核的作用和目的不甚了解，再加上 平時(shí)工作繁忙，只是在考核表隨便的填寫一番。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績(jī)效考核工作正在減少，在某些國(guó)有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。這類企業(yè)的績(jī)效考核有可能是過程不規(guī)范，缺乏必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。此種情況在我國(guó)企業(yè)大多數(shù)科技企業(yè)中存在，因此它成為本文的論述的重點(diǎn)。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，力求引入績(jī)效考核制度來提高企業(yè)的效益 ，完善企業(yè)的管理制度。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的科技企業(yè)可以歸納到此類型。根據(jù)考核的效果，本文將我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核工作分為三類： 第一類企業(yè)已經(jīng)和國(guó)際接軌，其績(jī)效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來了，這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績(jī)效考核走向了績(jī)效管理，即有了完善的績(jī)效考核體系。 第三章 我國(guó)科技企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀 根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：在我國(guó)，絕大數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立員工績(jī)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。 （ 3）檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策，如人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。 （ 1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作，提高績(jī)效會(huì)有促進(jìn)作用。 結(jié)果運(yùn)用 得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束。一般采用加權(quán)平均法。 （ 4）對(duì)不同項(xiàng)目的評(píng)