論信息系統(tǒng)項目的溝通管理(參考版)
2025-01-11 11:28本頁面
【正文】 。比如，我和項目組內(nèi)某些性格內(nèi)向的人溝通得不是很好；召開高效會議的準備工作和安排做得不好，有時忘記安排進行會議紀要的人員，會議完成后沒能很好的提煉出綱要。通過該項目的溝通管理，使我在項目管理中積累了更多的經(jīng)驗，使我再次意識到項目溝通管理的重要性。我向本機場展示了其他機場由于變更造成了項目周期延誤的案例，以及項目范圍蔓延的危害，和機場協(xié)商將此功能作為系統(tǒng)上線后的二期研發(fā)變更，讓變更不會導(dǎo)致項目進度的失控。 項目變更是難免的，根據(jù)以往項目經(jīng)驗，項目越到后期，變更的成本和時間代價越大。邀請干系人進行面對面的會議對于解決此類沖突很有幫助。項目前期機場干系人對航顯系統(tǒng)三豎屏需要的顯示內(nèi)容存在分歧。 換一種寫法：可以參考 【 項目干系人管理是指滿足項目干系人的需求并解決項目干系人間的問題。二類干系人他們對項目的實際業(yè)務(wù)流程更為熟悉，在與他們溝通時我們都采用虛心的態(tài)度，遇到問題共同協(xié)商解決，主動聆聽他們的分析，對于贊同的觀點我們都會微笑、點頭回應(yīng)，以達到雙方關(guān)系融洽。一類干系人關(guān)注項目整體情況，在匯報時主要匯報項目的進度和成本使用情況以及各單位對項目的意見和反饋。在此項目中，我根據(jù)不同干系人對 項目的影響程度來管理不同的項目干系人。會后將結(jié)果通過郵件的形式匯報給我，并抄送其他項目團隊成員。二類干系人采用階段評審會議，由我主持召開，評審后進行會議報告的分發(fā)和變更改進問題的反饋結(jié)果。針對不同的干系人，進行的績效報告方式也不同。對于三類干系人，由于他們都是項目團隊成員，身處項目團隊集中辦公環(huán)境中，所以采用周例會報告，項目技術(shù)評審報告 和項目所以技術(shù)文檔，由配置管理員更新到項目管理數(shù)據(jù)庫中，便于項目參與人員隨時
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