【正文】 這個(gè)道理，如今再次被娃哈哈驗(yàn)證。玩動(dòng) “ 雇傭軍 ” 并不是件簡(jiǎn)單的事情， “ 雇傭軍 ” 今天可以幫你打擊對(duì)手，明天也可以幫著對(duì)手打你，對(duì)此，娃哈哈采取了 “ 讓利首先要讓利經(jīng)銷商 ” 、 “ 設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度 ” 、 “ 經(jīng)銷商保證金制度 ” 等策略， 有效 地對(duì) “ 雇傭軍 ” 進(jìn)行了控制，為了更加完善這個(gè) “ 閉環(huán) ” 的營銷體制，目前，娃哈哈正在實(shí)施 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，準(zhǔn)備用三年時(shí)間將 全國最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己 “ 想怎么打，就怎么打 ” 的營銷夢(mèng)。與三株全國十五萬人的營銷隊(duì)伍相比，娃哈哈的營銷隊(duì)伍只有兩千多人，并且不 打算進(jìn)一步擴(kuò)大。取得如此業(yè)績，在飲料行業(yè)，絕對(duì)算是 “ 恐龍級(jí) ” 企業(yè)了。這三點(diǎn)，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的 “ 永遠(yuǎn)的任務(wù) ” 。 一旦這一營銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是 “ 想怎么打，就怎么打 ” 。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚集到自己的旗下。 ★ 今年以來，娃哈哈悄然開始了一場(chǎng)雄心勃勃的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè) 全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” 。營銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營銷體系中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。而在競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給 營銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無所謂的高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形成優(yōu)勢(shì)，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到１５０萬臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在８０萬臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到４００萬臺(tái)，則保本點(diǎn)在２５０萬臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到１２００萬臺(tái)，則以８００萬臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。以 諾基亞 為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為２０億美元，一般企業(yè)根本無法望其 項(xiàng)背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。這種 “ 以進(jìn)求變 ” 的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。 “ 市場(chǎng)安全 ” 成為了一個(gè)決定企業(yè)長遠(yuǎn)效益的 “ 杠桿 ” 。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了 一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。而任何一個(gè)企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)營銷的安全問題便擺在了很醒目的位置上了。 ★ ９０年代以來，在中國市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營銷大概可分為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的 “ 技巧流 ” ，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)；二是以海爾、長虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市 場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂 “ 學(xué)術(shù)流 ” ，它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些 “ 高科技產(chǎn)品 ”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的 “ 功利流 ” ，它們是市場(chǎng)營銷的投機(jī)主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營銷模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的 “ 自然流 ” ，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌 帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無形之中。 ４營銷安全： 如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商 更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。娃哈哈其實(shí)通過這種 “ 制度建設(shè) ” ，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。相對(duì)于生商自己 招聘 人馬、全資織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。 當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能 旁落他家。而在娃哈哈方面，則 “ 無償 ” 地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。 ★ 這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 —— 各省區(qū)分公司 —— 特約一級(jí)批發(fā)商 —— 特約二級(jí)批發(fā)商 —— 二級(jí)批發(fā)商 —— 三級(jí)批發(fā)商 —— 零售終端。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。 到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。 第二個(gè)階段，是９０年代 中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。 縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。 ３、聯(lián)銷體： 娃哈哈的營銷隊(duì)伍走的是一條 “ 聯(lián)銷體 ” 路線。如此一來一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。娃哈哈會(huì)避開直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。 ★ 宗慶后把這一策略比喻為 “ 彈 鋼琴 ” ：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略的設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕 細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。 ★ 可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫 名墜馬，一蹶不振。中國市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。 ２、沖貨與競(jìng)爭(zhēng)： 娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有；競(jìng)爭(zhēng)策略是 “ 敵疲我打 ” 。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。 ★ 宗慶后認(rèn)為，品牌 商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動(dòng)輒 “ 超低空 ” ，以低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。有序必然就要有控制，控制在營銷 渠道 中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。