【正文】 但是，只要我們細 心觀察一下酒店內(nèi)部正在發(fā)生的事情，有些問題和事都自然而然提出培訓的需求。 序號 問題 答案 1 你是否能為自己承擔的工作發(fā)揮創(chuàng)造性？ 2 是否通過自學努力提高業(yè)務工作質量？ 3 是否發(fā)生過因接受工作指示方法方面的原因引起的失誤？ 4 是否有因工作的請示報告不及時而讓上級催促的情況？ 5 在工作過程中，當稱自己處理不了時，是否及時向上級反映？ 6 是否有因擅自作主而影響合作的現(xiàn)象？ 7 能否在規(guī)定的期限內(nèi)完成任務？ 8 能否在工作開 始之前制定周密的計劃，然后再開始工作？ 9 能否總結以往工作的經(jīng)驗教訓，并體現(xiàn)到今后的工作中去？ 10 在酒店內(nèi)外有無在工作上給你幫助的智囊人物？ 判斷標準： 如果 10 個問題總有 6 個以上回答是肯定的，這說明你的表現(xiàn)不錯，有積極的工作態(tài)度，掌握了工作必須的知識和技能； 39 如果 4 個以上回答都是肯定的，這說明你欠缺有效工作的技能和方法，除了要調整自己的工作態(tài)度之外，建議參加與工作相關的培訓，提高自己的工作能力。下面列出 10 個問題，以自測的形式考察員工的工作水平。 如果總分在 60 分以下，說明管理者水平與實際工作要求有差距，亟待提高，建議進行強化培訓和脫產(chǎn)培訓。 統(tǒng)計得分： 你的得分：分 判斷標準： 如果總分在 80~100 分之間，說明管理者具備較高的管理水平，只需要在此基礎上稍作提高即可。 37 項目 1 2 3 4 5 1 是否經(jīng)?？紤]酒店的發(fā)展，確認長期計劃，并努 力貫徹落實？ 2 是否滿懷信心地制定富有應變能力的經(jīng)營措施，進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策？ 3 是否不滿足酒店的現(xiàn)狀，積極進取，經(jīng)常注意自 我提高？ 4 能否準確掌握酒店財務會計情況，定期進行資料 分析和核查？ 5 是否經(jīng)常注意提高酒店組織的能力，掌握酒店動 態(tài)？ 6 是否洞悉經(jīng)營方針、經(jīng)營政策、經(jīng)營、計劃的要 點，并使部下周知？ 7 是否了解綜合經(jīng)營計劃，并作為本部門的計劃具 體落實？ 8 是否 能根據(jù)經(jīng)營計劃和銷售計劃，相應地制定、執(zhí)行和檢查利潤計劃？ 9 是否能根據(jù)長期經(jīng)營計劃，努力培養(yǎng)和確保本酒 店發(fā)展所需的人才？ 10 在本部門，能否授予部下與其所承擔的工作任務 相應的責任和權力？ 11 能否每天聽取有關人員關于工作情況的匯報，并 給予適當?shù)闹甘荆? 12 是否能通過自己在酒店外部的活動取得信息，并 準確地傳達給有關部門？ 13 是否有提煉匯總來自有關人員的信號，并適當予 以處理的能力？ 14 是否能做到每月至少召開兩次部門會議努力 促進信息交流？ 15 是否以酒店內(nèi)外信息做基礎，在正確分析后，明 確提出活動方針？ 16 能否很好地掌握與其他酒店的競爭情況，并明確 下達相應的指示？ 17 為提高職工的工作熱情，能否經(jīng)?？紤]福利保健 問題？ 18 是否經(jīng)常教育部下，使起能在規(guī)定的時間內(nèi)高效 率地工作？ 19 是否不僅指出部下的失誤而且能幫助部下防止重犯類似的錯誤？ 20 能否將從領導角度進行的管理與部下的自主管理協(xié)調地統(tǒng)一起來？ 38 計分標準： 按以下方法計算得 分，并統(tǒng)計總分。請逐項對照，根據(jù)自己的實際情況，在合適的答案下打勾。 二、管理者的自我鑒定 管理者是酒店的中堅力量，他們的管理水平直接影響著酒店的發(fā)展狀況。建議根據(jù)各部 門得分情況，找到薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地進行培訓。若條件允許，可適當引入培訓，起到“強身健體”的作用。 “選項 1” =1 分，“選項 2” =2 分，“選項 3” =3 分，“選項 4” =4 分，“選項 5” =5 分。 9 成本： 現(xiàn)有控制手段和報告是否有足夠的價值，值得為之花費成本？ 10 各方利益： 目前使用的控制手段是否能保證在酒 店、顧客、員工和一般公眾的利益之間保護平衡。 31 項目 5 4 3 2 1 1 政策和目標 : 酒店是否明確地公布并說明了全面的目標和政策 ?是否定期檢查、調整各項政策？ 2 基本控制措施： 是否經(jīng)常而及時地公布組織圖、職能圖、工作手冊及其它基本控制手段？ 3 計劃和方案： 酒店是否擁有各種必要的資料，用以編制 1 年、3 年、 5 年的主要財務、營銷、生產(chǎn)、作業(yè)和其它計劃及方案？ 4 預算： 是否每季檢查和編制年度業(yè)務預算？是否定期提出同預算一致的各種報告，并在必要時采取修正措施？ 5 現(xiàn)金需求： 是否編制了現(xiàn)金需求計劃，以便使組織能及時地得到 6 市場： 是否有恰當?shù)氖袌鰻I銷分析，以便描述在未來幾年中產(chǎn)品和服務的潛在銷售量？ 7 成長和發(fā)展： 是否編制并及時更新了有關成就和發(fā)展的恰當?shù)挠媱澓蛨蟾妫? 8 產(chǎn)品改進： 有關產(chǎn)品改進的恰當?shù)难芯亢陀媱澐桨傅木幹乒ぷ鬟M展得怎樣？這些研究計劃和方案的有效程度任何？能否及時更新？能否同長期目標相配合？ 9 人員需要： 旨在滿足未來 2 年、 3 年、 5 年的管理人員需求的計劃和方案是否編制得恰當？ 10 總結報告： 給董事會的定期總結報告是否恰當?shù)脜R報了本酒店同董事會批準的目標、方案、日程相符合的業(yè)務成果？ 32 B．組織只能績效自查表 項目 5 4 3 2 1 1 職責： 是否每一部門都是圍繞著一項重大目標的實現(xiàn)而組織起來的？ 2 權力： 是否存在著一條從酒店的最高層到基層主明確的權力路線？是否每個人都確切了解自己歸誰領導，自己負什么責任，應當達到什么目標？ 3 晉升： 整個酒店以及每一部門的所有職位是否形成一個晉升的自然接替并按困難程度的增加順序 排列，以促使員工為了提升填補空缺職位，而始終處于努力狀態(tài)？ 4 關系： 是否所有的職能責任、相互關系和權力都已闡明？命令路線、咨詢關系和信息傳遞渠道是否明確？ 5 效率： 組織是否創(chuàng)造出一種氣氛，鼓勵管理人員最大程度地提高績效和效率并承擔責任？ 6 任務和責任： 組織中每一單位的目標以及每一職位的任務和責任是否以書面形式予以規(guī)定？ 7 合格條件的要求： 是否為每一職位規(guī)定了合適的要求，如專業(yè)知識、如專業(yè)知識、技能和個人條件等？ 8 工資報酬： 是否 按職位說明、等級及每一位恰當?shù)墓べY幅度規(guī)定工資報酬標準？ 9 人力利用： 每一主管人員和監(jiān)督人員是否對他領導率和士氣等負大能力、技能和興趣 10 績效評價： 是否有效地貫徹執(zhí)行了對各級管理人員的績效進行系統(tǒng)評價的方案？高級管理階層對這種評價結果的恰當分析是否提出了要求，并加以利用。 “ 1”表示“很差”，要做根本的改進； “ 2”表示“較差”，要做相當多的改進； “ 3”表示“滿意”，要做某些改進； “ 4”表示“良好”，只需做很少的變革； “ 5”表示“優(yōu)秀”，無需做任何變革。確定要不要通過培訓來加以改進。下面就給大家介紹一種分析方法，分別從酒店、管理者、員工三個角度科學地判斷酒店到底需不 需要培訓。 30 第二節(jié) 是時候培訓了嗎？ 培訓的第一件大事就是要確定培訓的需要?？偨?jīng)理同 LUCY 觸膝談心，幫她轉換觀念，樹立信心，給予支持。 上級了解到上述情況后，針對兩人的不同情況，采取了不同的補救措施。她現(xiàn)在最需要做的是擺正位置，加強信心。 LUCY 主要是心態(tài)還沒有調整過來，還不能適應從總經(jīng)理助理到行政部經(jīng)理的角色轉變。問題的癥結并不在知識、技能的欠缺。 后來，在人力資源部同事的循循善誘下，小程和 LUCY 才吐露心聲。酒店之所以需要各個管理分系統(tǒng)都良性運作，才能確保酒店運作的“機體”不至于“生病”，就是因為酒店的各個管理分系統(tǒng)是不可相互代替的，就像人的胃不能代替大腦進行思考一樣，酒店出現(xiàn)的問題還得依靠相應的管理系統(tǒng)去解決。但一些復雜的問題卻需要培訓以外的一系列的手段來解決。 可見，片面地夸大培訓的作用并不一定有益于培訓工作的開展，它將產(chǎn)生與這些一相情愿者初衷完全相反的有害作用。 因此，把培訓 當作“包治百病”的“靈丹妙藥”就夸大了培訓的作用，從一個極端走向另一個極端。 訓 練 卡 （ 1） 你認為小程可能出了什么問題？最好的解決辦法是什么？ （ 2） 你認為 LUCY 可能出了什么問題？最好的解決辦法是什么？ 29 小程和 LUCY 的案例說明： 培訓不是解決一切問題的“靈丹妙藥”，要分情況不同對待，不能搞“一刀切”。人力資源部考慮她對業(yè)務不是太熟悉，于是給她安排了很多相關培訓課程，希望她能盡快熟悉工作，出色完成任務。 案例 2： LUCY 做了 3 年的總經(jīng)理助理，工作表現(xiàn)很出色，總經(jīng)理覺得她是個人才，決定培養(yǎng)她，升她做行政部經(jīng)理。于是安排他到上海旅專脫產(chǎn)培訓。 案例 1：小程是酒店前廳部的業(yè)務骨干，工作一直兢兢業(yè)業(yè)，頗有建樹。 28 第一節(jié) 培訓不是靈丹妙藥 其實，很多時候培訓并不是解決問題的恰當方法。 提 示： 培訓是花得少賺得多 培訓效果并非立竿見影 不要因噎廢食 培養(yǎng)自己的“大魚” 培訓是每個經(jīng)理的責任 培訓不等同于講課 27 第三章 如何選擇最好的培訓 時機 【學習提示】 看到競爭對手培訓搞得熱火朝天，你是否有點按耐不??？看到員工士氣低落、萎靡不振，你是否覺得培訓勢在必行？看到銷量銳減、業(yè)績滑坡，你是否更感到培訓刻不容緩？真的到了非培訓不可的時候了嗎？ ? 本章提醒你：培訓不是“靈丹妙藥”。 26 好的培訓方法還有很多，如角色扮演、模擬與游戲等等。 這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做現(xiàn)場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的表現(xiàn)。 惠普酒店的施展演練 惠普酒店為了提高培訓效果，依據(jù)惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷 售人員的成功案例為藍本，針對 IT 行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫了充滿實戰(zhàn)性的練習教案。 我們要讓酒店管理者知道，社會發(fā)展到今天，培訓方式不斷改進，講課式的培訓方式早就退居末位，被更先進有效的培訓方式取代了。這使得酒店管理者、普通員工對培訓都有點不以為然，認為培訓不過如此，學的只是“嘴皮子”功夫，解決不了實際問題。 光靠講課來培訓員工，員工肯理論知識會略有長進，但一旦真刀真槍的干起來就不行了。 俗話說：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練真把式?！彼麄兒唵蔚匕雅嘤?同講課等同起來。 身為酒店的管理者都要樹立這樣一個理念：指導下屬是管理者履行職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓，因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門，作為管理者，培訓下屬，幫助下屬發(fā)展并非額外的工作。培訓既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，這對改進工作十分起作用。例如，由工段長為班組長組成的培訓班開課培訓，工段張在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記；加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對自己是一個很大的提高。車間經(jīng)理助理就是車 間的培訓協(xié)調員，酒店培訓科的培訓需求調查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。 由經(jīng)理分析和提出所屬員工崗位要求和培訓需求； 由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍； 由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓后的技能水平； 經(jīng)理每年要 1~2 次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。如果只靠人力資源部門或培訓經(jīng)理的力量，培訓肯定做不好。在一個組織里，培訓需要多方面的支持，尤其需要高層和各級管理者的支持。培訓做得不好，自然把全部責任歸咎到培 訓經(jīng)理。 越來越多有遠見卓識的酒店管理者看到了自己培養(yǎng)人才的重要性，他們把更多的精力投入到培訓工作中去，把酒店的軟環(huán)境搞好，在自己酒店的“池塘”里培養(yǎng)自己的“大魚”。他們把培訓及創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境作為吸引和留住人才的一個重要手段，這才是那些有遠見卓識的優(yōu)秀人才最看中的地方。