【正文】 麥克斯溫 ? “The Unwritten rules of the game” ………………….. Pete 普勞斯 ? 《 六西格瑪手冊 》 ….……………………………………………….….. 杜邦資料 ? 《 培訓師進階手冊 》 ….……………………………………………….. 凱 ? 理解各種變革的情景、深層次的文化原因、人的行為動機有助于正確的行動 ? 借助情感融入模型，采用不同的策略 目錄 1 安全專業(yè)人員的角色定位與知識技能 ～ hr 2 高效團隊 ～ hr 3 推動變革 ～ hr 4 總結(jié) ～ hr 實現(xiàn)安全專業(yè)人員知識和經(jīng)驗的轉(zhuǎn)移 … 現(xiàn)狀評估 規(guī)劃目標 制定計劃 貫徹實施 組織 流程 人員 技術 戰(zhàn)略一致性 建立職責體系 組織結(jié)構(gòu)完善 – 設計 建立 運行 核心價值 架構(gòu) 標準 完善和實施公司標準 項目團隊 – 設計 建立 運行 能力和績效 識別并完善關鍵流程 可持續(xù)性 溝通 激勵 組織變革 聯(lián)合項目管理 變革接受度 崗位能力 工作場所行為 信息系統(tǒng) 組織轉(zhuǎn)型 變革管理 具體要求 設計 / 建立 / 購入 / 實施 能力發(fā)展 – 培訓和訓練 基礎設施 實現(xiàn)安全專業(yè)人員知識和經(jīng)驗的轉(zhuǎn)移 …（續(xù)） 客戶的安全管理系統(tǒng) 客戶自身產(chǎn)生積極的轉(zhuǎn)變 組織 流程 人員 技術 安全文化轉(zhuǎn)變，行為模式轉(zhuǎn)變 形成長效安全機制 先進的理念、方法和實踐 你該做什么？ ? 一對一指導，幫助管理層如何展示自己對安全的承諾 輔導 ? 協(xié)助建立 /完善安全管理體系的程序和工具 ? 提高管理人員的安全意識和技能 ? 協(xié)助各級管理人員實施建立好的程序和管理方法 咨詢 培訓 實施協(xié)助 做一個成功的咨詢顧問 與客戶交流 團隊內(nèi)部交流 團隊合作 推動變革 “咨詢無定法” 參考資料 ? 《 有效溝通 》 ………………………………………………… 桑德拉 ? 面對變革有這種各樣的反應。變革在帶來很多改進的同時，也是痛苦的。 20分鐘 ?被輔導單位簡介 ?你的假設（可能的難點等） ?希望實現(xiàn)的目標 ?你的行動方案 目錄 1. 安全專業(yè)人員的角色定位與知識技能 2. 高效團隊 3. 推動變革 理解變革 ～ 30 min 建立變革團隊 ～ 30 min 融合階段 ～ 30 min 輔導 ～ 90 min 小結(jié)與常見問題 ～ 30 min 4. 總結(jié) 總結(jié) ? 變革必將受到多方面的阻撓。人們在周一早晨來上班是為了實現(xiàn)什么目標？（價值只存在于相信它的人心中） 激勵者 (enabler)：澄清哪些人是重要的 ?能夠幫助員工實現(xiàn)自身激勵目標的一個人或者一群人（通過認可激勵因素作為觸發(fā)因素的結(jié)果） 觸發(fā)因素 (trigger)：澄清什么樣的情況會影響員工行為 ?為了使激勵者認可一個激勵因素必須滿足的條件。 盡管其貢獻極其重要，但通常不足以導致真實的、重大的、整個組織的變革。 在組織中可能具有重要的位置、也可能沒有。 倡導者： 認識到變革的需求，通過贏得主辦者的支持來促使改革過程啟動的人。 制定目標，分配資源。計算機可以在某一分鐘是行使會計職能的機器，而下一分鐘成為了用于工程計算的機器，然后，又可作為游戲機，等等。 閱讀材料 5——個人變化的過程 小組 4 拒絕 憤怒 協(xié)商 決策 行動 沮喪 接受 調(diào)整路線 行動路線 閱讀材料 6——―軟線”組織 小組 5 ? 有一種組織形式是“軟線”組織，在軟線組織中存在著一些浮動的資源，這些資源并不完全由某個職能部門控制。若“我們”指的是某個職業(yè)或商業(yè)團體，如“我們博士”、“我們安全人員”、“我們領導”等等，在這種情況下，組織中的領導者對組織中個人的影響就小了很多，因為這些“個人”對項目成敗的態(tài)度很大程度上受他們所屬“小團隊”的影響。 ? 在團隊中，個人對變革的態(tài)度受團隊影響很大，團隊中的每個人都認為團隊中所有人是一個整體，可以稱為“我們”。一個人決定采取行動來改變現(xiàn)狀，可以使用 PDCA環(huán)來協(xié)助完成這一變化。像下頁圖所展示的那樣。人性抗拒變化。 ? 在做決策時，很多專業(yè)人員都面臨責任風險，這使得組織為了穩(wěn)妥起見不敢做任何變革，特別是涉及到全新的技術、體系和實踐時，這種擔心更加明顯。當涉及到人、倫理和法律、安全等問題時，有時必須得到外部的認可。政府部門制定了一系列復雜的法規(guī)和程序，使得組織必須在這些規(guī)則的限制下小心行事。項目很可能無法再規(guī)定的時間內(nèi)完成，或者被無限期地拖延。他們要么趕在下次領導會議前制定出計劃，要么項目被拖延到幾個月后才能實施。例如，“你必須采取過去的方式”，或者，“這個項目必須通知某某和某某某”。 ? 變革項目實施時，必須征得各個部門、委員會、顧問會、董事會、專家的同意。 ? 這樣的層次結(jié)構(gòu)使管理者在自己的功能領域內(nèi)享有特權，管理者不但從心理上、還從實際行動中抗拒變化 ——因為他們有實際的權力。 閱讀材料 2——―豎井”結(jié)構(gòu) 小組 2 ? 很多企業(yè)是層級結(jié)構(gòu)清晰、命令與控制式的金字塔組織結(jié)構(gòu)，有時也被稱為“豎井”結(jié)構(gòu)（ Silo Organization）。 ? 要想維持變化的動力，就需要高層管理者永遠保持清醒，因為資源的真正擁有者 ——各個職能部門的經(jīng)理 ——總是試圖阻礙資源從他們的職能部門中流出。他們往往必須依賴組織中正規(guī)的運作規(guī)則，例如得到授權的團隊，給組織帶來變化。 ? 通常這樣的組織具有非常高的效率，資源得到仔細的管理，以避免浪費。這種組織像一個大機器，組織目標是這架大機器的藍圖，政策和程序指南是運作規(guī)則。你如何理解這一現(xiàn)狀？改進的關鍵點是什么？ 閱讀后面的材料后思考以上問題。 ? 避免如下沖突解決技術：少數(shù)服從多數(shù)、平均主義、討價還價、拋硬幣、利益交換等 ? 認識到觀點的分歧是自然的、有益的，不把分歧看作是決策的阻礙 ? 對最初的同意持懷疑態(tài)度 ——探究同意的原因 ? 相信團隊能夠獲得成功，能比希望的做得更好 ——避免悲觀論調(diào) 實踐表明，按上面的原則行事，有 75%的團隊表現(xiàn)勝過了個體的最佳水平 目錄 1.