【正文】 整合供應(yīng)鏈 物流問題 ,不單純是物流本身 ,設(shè)計到銷售 ,訂單 ,采購 ,生產(chǎn)及庫存等領(lǐng)域 要降低物流成本 ,必須優(yōu)化與整合企業(yè)供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈整合發(fā)展的幾個階段 階段 : 獨立供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 采購 生產(chǎn)控制 分發(fā) 客戶 階段 2: 內(nèi)部整合 供應(yīng)商 客戶 內(nèi)部供應(yīng)鏈 原材料供應(yīng)部 生產(chǎn)控制 采購 分發(fā) 階段 3: 供應(yīng)鏈整合 集成供應(yīng)鏈 客戶 供應(yīng)商 內(nèi)部供應(yīng)鏈 原材料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品 產(chǎn)能、交付計劃 信用、和約條款、發(fā)票 零售商 供應(yīng)商 客戶 分銷商 制造廠 信息流 物流 資金流 客戶需求、訂單、數(shù)量、信用 退貨、返修、售后服務(wù)、回收、處置 付 款 信息流 物流 資金流 企業(yè)供應(yīng)鏈管理 處理退貨 將產(chǎn)品分發(fā) 銷售區(qū)域總部 HP從供應(yīng)商收原料 day 60 ? 銷售部將產(chǎn)品賣給渠道客戶 產(chǎn)品的市場價值降低（ LCM) 區(qū)域庫存天數(shù) = 110 價格下跌 價格保護(hù) 退貨回HP 退款處理 day 150 退貨返回到渠道 day 160 day 200 day 1 day 110 FGI 過期產(chǎn)品 打折銷售 案例研究： HP 打印機(jī) 案例 :供應(yīng)鏈上的庫存成本 電子工業(yè) 公司 年 存貨周轉(zhuǎn) (日) 菲力浦 1997 索尼 1997 日力 1997 三洋 1996 NanTai 1996 東芝 1996 Eenith 1996 平均 北京東方電子 集團(tuán) 1997 汽車工業(yè) 公司 年 存貨周轉(zhuǎn) (日 ) 通用汽車 1997 福特汽車 1996 克萊斯勒 1996 Denso 1997 Calsonic 1996 Kayaba 1996 Eexel 1996 Valeo 1996 Magra 1997 平均 重慶長安 1996 在存貨和在生產(chǎn)產(chǎn)品上，國內(nèi)企業(yè)還有很大的提高余地，它將能帶來持續(xù)的成本減少和運營效率的提高 訂單處理成本 運輸成本 庫存成本 庫存管理成本 庫存能力需求 80% 10% 60% 3% 60% 針對分銷 /零售商 生產(chǎn)商 庫存成本 庫存管理成本 分銷 /零售商獲得的利益 對分銷 /零售與生產(chǎn)雙方 的利益 生產(chǎn)商獲得的利益 +42% % +20% 利潤率 商品服務(wù)能力 利潤率 % 歐洲的經(jīng)驗數(shù)字 供應(yīng)鏈協(xié)作是一個 “ 多贏 ” 的結(jié)果 – 制造商、分銷商和零售商多從中受益 資料來源 :羅蘭貝格 供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié) % % % 營銷機(jī)會成本的節(jié)省 整體成本降低潛力 % 營銷 物流 整體潛力 通用標(biāo)準(zhǔn) 高效補(bǔ)貨 高效管理 “物流 ” “信息 流 ” 全面供應(yīng)鏈管理 實行后的物流成本 實行前的物流成本 全面供應(yīng)鏈協(xié)作帶來的成本降低潛力 [。 這個任命發(fā)出一個清楚的信號 ， 西爾斯認(rèn)為市場后勤在零售成功的戰(zhàn)斗中是至關(guān)重要的 。帕奇斯是一位三星將軍 ，在 “ 沙漠風(fēng)暴 ” 戰(zhàn)中 ， 他負(fù)責(zé)管理隊伍的行動和給養(yǎng) 。帕奇斯 , 威廉 1993年西爾斯聘用了中將威廉 在輸送地點和輸送對象方面具有局限性，專用性強(qiáng)，一般只適用于氣體、液體，如天然氣、石油等的運輸。管道鋪設(shè)可以不占用土地或占地較少。 管道運輸 基本沒有運動部件，維修費便宜。 速度比較慢，航行周期長 ；易受天氣影響，航期不能保證，建設(shè)港灣要花費高額費用，貨物裝卸搬運費用也較高。容易發(fā)生交通事故 。 公路運輸 空間和時間方面具有充分的自由性，不受路線和停車站的約束 ； 貨物損傷、丟失和誤送的可能性很小 ； 購置汽車費用有限 運輸單位小，產(chǎn)生不了大批量輸送的效果。G） JIT送貨戰(zhàn)略 （ 上海通用汽車 ） 無庫存分銷戰(zhàn)略 倉庫與庫存戰(zhàn)略 倉庫各項關(guān)鍵運作指標(biāo) KPI 1盤點準(zhǔn)確率 定義：每月盤存箱數(shù)差異與系統(tǒng)實際盤存箱數(shù)的百分比 考核標(biāo)準(zhǔn)： % 計算方法： KPI1=實際盤存數(shù) /系統(tǒng)庫存數(shù) *100% KPI 2破損率 定義：操作中發(fā)生的累計破損量與累計操作量的百分比 考核標(biāo)準(zhǔn)：不超過 % 計算方法：破損率 %=操作中發(fā)生的累計破損量 /累計操作量*100% KPI 3收發(fā)貨不及時率 （ 車輛到達(dá) 15分鐘以內(nèi)收發(fā)為合格 ） 定義；每月收發(fā)貨不及時單數(shù)與每月收發(fā)貨總單數(shù) 考核標(biāo)準(zhǔn)： 2% 計算方法：每月收發(fā)貨不及時單數(shù) /每月收發(fā)貨總單數(shù) 運輸成本與倉儲成本的比較 配送距離 倉儲單位成本 單位成本 0 100 200 300 400 5 4 3 2 1 配送經(jīng)濟(jì)服務(wù)半徑 運輸方式采用 各種運輸方式及其特點 1 表 61 2022年中國貨運規(guī)模及不同運輸方式的比重 [1] 指標(biāo) 公路運輸 鐵路運輸 水路運輸 航空運輸 全國貨運 噸公里數(shù)（億） 9 14274.49 24860.22 45358.05 比上年增長（ %） 比重（ %） 100 各種運輸方式及其特點 2 鐵路運輸 不受天氣影響，穩(wěn)定、安全、節(jié)能、對環(huán)境污染小；具有定時性；中長距離運貨費用低廉；可進(jìn)行大批量運輸；可連續(xù)不斷進(jìn)行高速的晝夜運輸；鐵路網(wǎng)絡(luò)遍布全國，貨運可直達(dá)的范圍廣。 （ 2） 組織和指揮 （ 3） 協(xié)調(diào)和控制 銷售物流方案的制定 銷售物流的方式方案有很多種 ， 從空間位置移動的角度看 ， 可以分為傳統(tǒng)方式 、 自己配送方式 、 委托配送方式 、 準(zhǔn)時化配送方式和供應(yīng)商掌握庫存送貨方式共五種 。 銷售物流管理的概念、任務(wù)和目標(biāo)（續(xù)） 銷售物流管理應(yīng)考慮的因素 （ 1） 首先要考慮 擴(kuò)大市場 （ 2） 努力提高 客戶服務(wù)水平 （ 3） 努力提高 物流工作質(zhì)量 （ 4） 努力降低物流 成本 、 提高物流工作 效率 （ 5） 努力學(xué)習(xí) 、 開發(fā)和運用 物流技術(shù) （ 6） 把 人的因素 放在一切工作的首位 銷售物流管理的環(huán)節(jié) （ 1） 計劃和規(guī)劃 、 策劃 做計劃 ， 就是要解決一個 “ 做什么 、 怎么做 ” 的問題 。 銷售物流管理的 目標(biāo) ， 就是保證銷售物流有效合理地運行 。 3) JIT方式 （ 案例： 蘇飛生產(chǎn)資料供應(yīng) ） 4) VMI方式 （ 案例： 戴爾 模式 ） 銷售物流管理的概念、任務(wù)和目標(biāo) 所謂銷售物流 管理 ， 就是對于銷售物流活動的 計劃 、組織 、 指揮 、 協(xié)調(diào)和控制 。G ？ 銷售物流系統(tǒng) Pamp。 功能性： 物料管理、庫存控制、運輸、倉庫等。 供應(yīng)商 寶潔公司 SHELF 貨架 CUSTOMERS 客戶 Pamp。G ？ 中國銷售物流系統(tǒng) 案例分析 簡述 Pamp。 銷售物流管理和整合 銷售物流的概念 銷 售 物 流 ， 又 叫 做 分 銷 物 流 (Physical Distribution)， 是銷售過程中的物流活動 ， 是伴隨銷售而進(jìn)行的物流活動 ， 具體是指將產(chǎn)品從下 生產(chǎn)線 開始 ， 經(jīng)過包裝 、 裝卸搬運 、 儲存 、流通加工 、 運輸 、 配送 ， 一直到最后送到 用戶手中的整個產(chǎn)品實體流動過程 。 3)、運輸 /庫存破損賠償率 ：在 T時間段內(nèi)，由于運輸、倉儲所造成的貨物破損賠償占在 T時間段內(nèi)的物流業(yè)務(wù)收入的比率。 2)、第三方物流企業(yè)利潤率 ：在 T時間段內(nèi)，客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成本的差比上 T時間段內(nèi)客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用的比率。 財務(wù)指標(biāo) 1)、失去銷售比率 ：反應(yīng)了客戶未滿足既定需求的情況。 3)、回單返回及時率 ：運輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運輸單據(jù)返回客戶的比率。可以根據(jù)行業(yè)情形，適當(dāng)調(diào)節(jié)。該指標(biāo)的具體計算為客戶投訴率 =客戶投訴次數(shù) /總的送貨總數(shù)。具體計算為 ：發(fā)貨準(zhǔn)確率 =1— 在 T時間段內(nèi)錯誤的發(fā)貨次數(shù) /在 T時間段內(nèi)的發(fā)貨總數(shù)。具體計算為 ：在 T時間段內(nèi)，庫存報告的準(zhǔn)確次數(shù)除以總的庫存報告次數(shù)就是庫存周報表準(zhǔn)確率。具體計算為 T時間內(nèi)，完好庫存為 n，總庫存數(shù)為N，則庫存完好率 =n/N 100%。這個指標(biāo)要求也比較高，應(yīng)該是 100%。 4)、運輸信息及時跟蹤率 ：每一筆貨物運輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運輸信息的比率。設(shè)時段 T內(nèi)，完好送達(dá)的次數(shù)為 Nw，總的訂單次數(shù)為 Nt，則完好送達(dá)率為 ： Pw=Nw/Nt。設(shè)時段 T內(nèi)，準(zhǔn)時送達(dá)數(shù)為 Nd，總的訂單次數(shù)為 Nt，則準(zhǔn)時送達(dá)率為 ： Pd=Nd/Nt。設(shè)時段 T內(nèi)，及時發(fā)貨次數(shù)為 Ni，總的訂單次數(shù)為 Nt，則及時發(fā)貨率為 ： Pi=Ni/Nt。 需求滿足率 =需求得到滿足的次數(shù) \總的需求的次數(shù)。 第三方物流促進(jìn) “ 內(nèi)部生產(chǎn) ” 程度降低 最常用的物流外包項目 2%7%7%11%11%25%30%32%32%32%41%41%50%55%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Source: A parison of the use of 3PL services by large American manufacturers 貨主間的整合 費率的談判 船隊管理 /動作 承運商的選擇 貨物的退貨 貼標(biāo)簽 /重新餃 訂單管理 訂單過程 顧客的 庫存補(bǔ)充 產(chǎn)品測量 產(chǎn)品的組裝 /裝飾 物流信息系統(tǒng) 倉庫管理 美國公司使用 3PL服務(wù)的百分比 % 傳統(tǒng)的運輸，分銷（配送）和增值服務(wù)仍然是第三方物流的重點 價值 運輸合同 /分銷 1995 2022 物流外包 供應(yīng)鏈管理的集成 1985 1995 2022 + 服務(wù) 簡單的功能 多功能 多功能集成，增加寬度和復(fù)雜性 關(guān)系 交易 長期的協(xié)議 戰(zhàn)略合作伙伴大至的方向 涉及的范圍 本地 /地區(qū)性 跨區(qū)域 全球化，門到門的區(qū)域 競爭趨勢 分散 合并 /聯(lián)盟 仍然比較分散，但是，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟使小型變大 核心力 資產(chǎn)和過程執(zhí)行 從資產(chǎn)型向信息型轉(zhuǎn)變 以信息和知識為主 買方價值 減少 地域擴(kuò)張 優(yōu)化成本及優(yōu)化服務(wù) …… 第三方物流的演變過程是由過去簡單的契約式物流向集成式供應(yīng)鏈管理發(fā)展 策略 戰(zhàn)略 3PL 3PL 正由于這種變化，第三方物流業(yè)的發(fā)展將由目前的經(jīng)合同為基礎(chǔ)的物流轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的物流 服務(wù)項目 公路 鐵路 鐵路 多次分公司或代表處 倉儲 配送 運輸 發(fā)運 到達(dá) 船運 空運 聯(lián)運 換包裝 貼標(biāo)簽 / 打碼 信息管理廣州分公司 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √長沙 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √海口 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √深圳 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √廣州配載 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √大朗 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √配送中心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √北京分公司 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √雙橋 √ √ √ √ √ √ √ √ √懷柔 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √豐臺 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √廣渠 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √濟(jì)南 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √青島 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √太原 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √石家莊 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √天津 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √上海分公司 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √合肥 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √南京 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √蘇州 √ √