【正文】 ②按繪圖規(guī)則，依據作業(yè)明細表資料畫圖。 （ 四 ） 網絡圖的編制 ①任務的分析與分解。 如果還有其他活動要同時進行 ， 則其他活動必須另行增加結點 ， 引出虛箭線表示 。 ② 不能從箭線的中心 、 引出另一條箭線 。 其中最長的稱為 “ 關鍵路線 ” 。 ③ 線路 。 ② 事項 （ 結點 ） 。 網絡計劃技術 （ 一 ） 網絡圖的構成 （ 箭線式 ） ① 活動 （ 工序 、 作業(yè) ） 。 按應用領域劃分 ,主要有生產模型、需求模型、消費模型、投資模型、貨幣需求模型、宏觀經濟模型等。每件產品在生產中需要占用的設備機時數，每件產品可以獲得的利潤以及三種設備可利用的時數如下表所示： ? 問題：工廠應如何安排生產可獲得最大的總利潤？用圖解法求解。 在 A點， X1＝ 236和 X2＝ 1203， Z＝ 600350； 在 B點， X1＝ 0和 X2＝ 1321， Z＝ 594450； 在 C點， X1＝ 1680和 X2＝ 0， Z＝ 420210； 求解該模型得最優(yōu)生產計劃為 X1＝ 236輛， X2＝ 1203輛，最大利潤為 600350元。該公司目前生產兩種新型產品，一種是電動助動車，另一種是燃油助動車，已知每一輛電動助動車售出后可獲利 250元；每一輛燃油助動車售出后可獲利 450元，生產單位車輛的耗時和裝配車間、包裝車間的月生產能力 (單位為 h)如表 33所示 。下面以運籌學中線性規(guī)劃法為例說明這種方法的思路。 五、運籌學方法 在編制計劃時，常常會遇到“在現有資源條件下，如何使得效果最佳 (如成果最大、代價最小 )”等問題。隨實際情況變化及時調整 優(yōu)點： (1)適合于任何類型的計劃； (2)縮短了計劃的預計時間 ， 提高了計劃的準確性 。遠著重目標、戰(zhàn)略，近著重詳盡具體。任何時候都有遠近結合的計劃。隨時間不斷向前延伸。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。 網絡計劃方法是根據網絡分析技術的基本原理轉化而來的，有時也稱之為計劃評審技術 PERT (Program Evaluation and Review Technique)。 三是資金的平衡 主要是產供銷活動與流動資金的平衡。 平衡表的格式一般設有資源 （ 或收入 ） 、 需要 （ 或支出 ） 和余缺情況三個部分 ， 其具體內容因不同計劃內容和指標體系而定 。 ?職能層次戰(zhàn)略（ functionallevel strategy） 主要說明為實現組織目標，管理人員在生產、營銷、研發(fā)等部門水平上將要采取的行動。 ?業(yè)務層次戰(zhàn)略（ businesslevel strategy） 主要說明分支公司將在其所在產業(yè)使用的競爭戰(zhàn)略。 ?公司層次戰(zhàn)略（ corporatelevel strategy） 主要涉及公司將在哪些產業(yè)、哪些國內市場參與競爭。 其方法是波斯頓咨詢公司開發(fā)的 BCG矩陣 ， 該矩陣將戰(zhàn)略制定與與依據市場增長率和市場占有率進行業(yè)務經營機會分析聯系起來 。 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中的低成本戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略 Cherokee 紅汽水 Aamp。 （ 三 ） 基本戰(zhàn)略確定 一般有三種戰(zhàn)略可以選擇： （ 1） 差異化 ——將企業(yè)的產品與競爭者區(qū)分開來 ， 通過尋求獨一無二的產品和服務獲得競爭優(yōu)勢； （ 2） 成本領先 ——使成本最小化 ， 使其運營效率比競爭對手更高； （ 3） 集中化 ——集中資源在一個較小的領域或環(huán)節(jié)取得優(yōu)勢 。也避免了技術人才的流失。而 B廠的銷售渠道單一，在外銷方面 70%采用代理方式，依賴程度過高，獲利能力相對較差。 (4)市場拓展。D的投入要占到企業(yè)總銷售收入的 2%。D水平。該企業(yè)擁有生產工藝全過程所需的全套先進設備 . 而 B廠在全套設備的配置上并不完善，如后整理方面的設備缺乏，導致了產品質量的下降，另外 B廠的有些工藝已經落后，但卻仍在使用。 (2)生產作業(yè)。另外， A廠兼去國內其它山羊絨產地采購，現在它占到全國原料市場的 40%，對原料價格具有一定的控制力。其中 50%投在中央電視臺 宣傳投入力度大，形式多樣，影響面大 本地區(qū)廣播電視廣告 手段單一，覆蓋面小 營銷機制 有單獨的進出口公司，有龐大的銷售隊伍 有激勵機制，但仍需加強 營銷公司責任制，第一責任人制度 缺乏有效激勵機制，銷售人員素質較低 品牌運營 名牌產品，品牌價值高 高檔化品牌深入人心，認知度高 “馳名商標” 經營特色不強，國內顧客群不顯著，認知度低 (1)原料采購。可以看出其中的深層原因。 A企業(yè)由于有靈活的運作機制，經濟效益逐年增長； B廠的運作機制僵化，至今庫存積壓嚴重，其發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。 識別出對讓顧客滿意和贏得市場至關緊要的那些活動。 列出每項具體活動的成本，得出“基于活動的成本”。 企業(yè)的價值活動被分為 基本活動和支持活動兩種。如下表 內部優(yōu)勢 (S) 內部劣勢 (W) 外部機會 (O) SO戰(zhàn)略 發(fā)揮內部優(yōu)勢，利用外部機會 （增長戰(zhàn)略） WO戰(zhàn)略 利用外部機會，彌補內部劣勢 （轉型戰(zhàn)略） 外部威脅 (T) ST戰(zhàn)略 利用內部優(yōu)勢， 回避外部威脅 （多元化戰(zhàn)略） WT戰(zhàn)略 減少內部劣勢， 回避外部威脅 （防御戰(zhàn)略） 優(yōu)勢 機遇 SO戰(zhàn)略 S有豐富的大規(guī)模生產制造經驗 S擁有豐富的縣級客戶資源 S在電表領域有較高的知名度 S相關系列產品質量較高 S資本運作能力強，有良好的融資通道 S原材料、零部件的供應渠道暢通 O電表在農村市場的需求巨大 O劣表的更換也為電能表的發(fā)展帶來一定的市場空間 O電表在國際市場的潛力較大 O在大中城市系統將有較大的需求 0分時計費的發(fā)展趨勢加大電表的需求 增加機械電表產品在東南亞、非洲、南美國際市場上的出口（由 O3SS S S6機會優(yōu)勢條件而選擇出的戰(zhàn)略方向） 劣勢 機遇 WO戰(zhàn)略 W有銷售、無營銷 W傳統成本的控制能力不足 W系列產品質量不穩(wěn) W沒有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性 W研發(fā)滯后，研發(fā)人員從業(yè)經驗不足 W信息管理薄弱 W對銷售分公司的管理薄弱 W組織結構不足以支撐 G的發(fā)展戰(zhàn)略 W與省局、地區(qū)級 客戶關系薄弱 O電表在農村市場的需求巨大 O劣表的更換也為電能表的發(fā)展帶來一定的市場空間 O電表在國際市場的潛力較大 O在大中城市系統將有較大的需求 0分時計費的發(fā)展趨勢加大電表的需求 盡快采取有效措施提高DD5 LD68系列產品質量 (00 0l—W3) 明晰研發(fā)方向、提高技術管理水平，加大電子表、復費率表、集抄等新產品的開發(fā)力度 (0 05一 W WW6) 劣勢 威脅 WT戰(zhàn)略 W有銷售、無營銷 W傳統成本的控制能力不足 W系列產品質量不穩(wěn) W沒有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性 W研發(fā)滯后，研發(fā)人員從業(yè)經驗不足 W信息管理薄弱 W對銷售分公司的管理薄弱 W組織結構不足以支撐 G的發(fā)展戰(zhàn)略 W與省局、地區(qū)級客戶關系薄弱 T隨著兩網改造的結束，電表市場需求交替驟降，行業(yè)利潤率下降 T溫州集團進入電能表市場，在低端市場與 G集團競爭激烈 T國際知名公司進入中國電能表高端市場，導致競爭加劇 T用戶個性化需求增多，對生產技術提出更高的要求 T地方保護主義導致部分地區(qū)市場存在進入壁壘 T臺州廠家在電子表市場占據有利地位 T國有企業(yè)有良好的信譽，更高的質量，占領了一部分高端市場 加大市場營銷策劃力度(Tl—WW6] 加強成本和管理(Tl、 TT3一 W2) 優(yōu)勢 威脅 ST戰(zhàn)略 S有豐富的大規(guī)模生產制造經驗 S擁有豐富的縣級客戶資源 S在電表領域有較高的知名度 S相關系列產品質量較高 S資本運作能力強，有良好的融資通道 S原材料、零部件的供應渠道暢通 T隨著兩網改造的結束，電表市場需求交替驟降，行業(yè)利潤率下降 T溫州集團進入電能表市場，在低端市場與 G集團競爭激烈 T國際知名公司進入中國電能表高端市場，導致競爭加劇 T用戶個性化需求增多，對生產技術提出更高的要求 T地方保護主義導致部分地區(qū)市場存在進入壁壘 T臺州廠家在電子表市場占據有利地位 T國有企業(yè)有良好的信譽，更高的質量，占領了一部分高端市場 建立競爭對手進入的客戶關系壁壘，增加市場份額(T T T3一 SS3) 強化柔性化生產，以滿足用戶個性化需求（ T4一 Sl、 S6） 通過實施戰(zhàn)略聯盟，突破地方保護壁壘 (T5一 S SS S6) 對電表業(yè)務的總體發(fā)展戰(zhàn)略思路 增加機械表產品在東南亞、非洲、拉美、南美國際市場上的出口 (03—S S S S6) 盡快采取有效措施提高系列產品質量 (0 0 01—W3) 明晰研發(fā)方向、提高技術管理水平，加大電子表、復費率表、集抄等新產品的開發(fā)力度 (0 0 06WW W6) 建立競爭