【正文】 開創(chuàng)“ 巨型 ” 項目時代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項目 19301960 國際化發(fā)展 1960 項目管理型公司 香港利豐集團以虛擬整合實現(xiàn)杠桿增長 50億美元收入 4200名員工 紗線 （韓國） 紡織、印染 （臺灣） 剪裁 （孟加拉） 縫制 （泰國） 拉鏈 （日本） 零售商 （歐洲） 利豐 （香港） 核心成功要素 ? 強大的組織能力 ? 網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界 7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng) ? 專業(yè)化：每家都具備很強的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力 ? 信息：實時交換信息，跨公司的流程能實現(xiàn)無縫運作 ? 供應(yīng)商管理：對供應(yīng)商了解深刻 ? 明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確 ? 確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點，確保生產(chǎn)進度 ? 強烈的吸引力 ? 經(jīng)濟利益 ? 技能與業(yè)績的提高 ? 把握市場需求變化趨勢 1. 制定分包商資格要求和資格審查程序 2. 尋找合適的分包商 3. 制定溝通協(xié)調(diào)標準 4. 安排流程運作 5. 對最終產(chǎn)品負責 6. 績效反饋 職能分配不合理，橫向弱化 組織體系的改進還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率 員工積極性低 崗位職責界定不合理 項目管理職能不全 制度化建設(shè)不足 計劃管理 接口管理 客戶需求管理 專業(yè)分工過細，管理幅度過大 人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配 部門本位主義與小團體意識 進度拖期嚴重 市場反應(yīng)遲緩 溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗 整體運作 效率低 根源 運作現(xiàn)象 結(jié)果 原因 傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng) 業(yè)務(wù)運作和企業(yè)長遠發(fā)展 人員配置不合理 個體 組織 業(yè)務(wù)流程 非客戶導(dǎo)向 同時，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度 維度 描述 武漢院現(xiàn) 狀 技術(shù)變化率 ? 基本技術(shù)變化率？ 低 市場變化率 ? 客戶價值變化？ 中 流程活動包內(nèi)部依存度 ? 活動包穩(wěn)定？ ? 相互依存度？ 中度 依存度高 職能專業(yè)化程度 流程整合程度 橫向組織 流程團隊 項目團隊 流程協(xié)調(diào) 等級制組織 專業(yè)化與流程整合 決策要素 武漢院適合選擇以 流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架 現(xiàn)狀 組織構(gòu)架調(diào)整方向 中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計院到國際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一 年份 重大事件 1979年 ? 參加全國首批企業(yè)化收費試點 ? 主動按照國際通行的模式開始設(shè)計體制、程序和方法的改革 ? 提出了與國際接軌、向國際工程公司的 發(fā)展目標 1984年 ? 由設(shè)計院 改組 為中國寰球化學工程公司，為建設(shè)項目提供全過程服務(wù) 1988年 ? 襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的 人員培訓 合同，全面培訓國際工程項目總承包和項目管理人才 1992年 ? 在全國設(shè)計行業(yè)中首批獲得 對外經(jīng)營權(quán) 及簽證通知權(quán)，對外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展 1994年 ? 1994年在國外設(shè)立了第一個 辦事處 1995年 ? 通過國際公開招標競爭，獨立拿到了 第一個國外 EPC總承包項目 ? 相繼在二十多個國家和地區(qū)建立了辦事處或聯(lián)絡(luò)點 1998年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 191） 200家設(shè)計公司 （列 194） 1999年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 161） 200家設(shè)計公司 （列 162） 2021年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 159） 200家設(shè)計公司 （列 142） 2021年 ? 更名為中國寰球工程公司 總裁 專家委員會 顧問委員會 高級副總裁 辦公室 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部 審計部 行管部 財務(wù)部 副總裁 經(jīng)營部 國際事業(yè)部 咨詢部 報價和合同部 信息中心 質(zhì)量管理部 檔案室 技術(shù)部 高級副總裁 電控室 設(shè)備室 管道室 土建室 高級副總裁 項目管理部 工藝系統(tǒng)室 采購部 施工部 費控部 標準編輯中心 搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu) ?組織結(jié)構(gòu)具有兩個特點 ?項目管理能力強 ?寰球除了設(shè)立項目管理部以外，專門設(shè)立了采購部、施工部和費控部，專門配合工程總承包項目中的采購和施工管理，以及成本控制和經(jīng)濟指標核算工作 ?每個項目實現(xiàn) 單獨成本核算 ，經(jīng)濟指標的實現(xiàn)和項目組獎金掛鉤 ?專業(yè)科室數(shù)量少 ?每一個專業(yè)科室包括了幾個專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè) 人員調(diào)配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計劃 對專業(yè)科室的輸出文件進行技術(shù)把關(guān)，采用三級審核：設(shè)計人自審、校核和審核 每一個專業(yè)科室具體的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費用一部分由公司撥費用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得） 專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級，負責專業(yè)技術(shù)人員能力的評定和等級的調(diào)整 對主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理） 人才培養(yǎng) 技術(shù)把關(guān) 技術(shù)開發(fā) 經(jīng)營部門拿到項目 專業(yè)科室進一步將任務(wù)分配到設(shè)計人 項目管理部從部內(nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項目組 項目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室 工作包分解 項目經(jīng)理全面負責項目的運作和協(xié)調(diào)工作 專業(yè)科室完成設(shè)計任務(wù) 總結(jié) 工作包的分解是項目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時 項目經(jīng)理全面負責項目內(nèi)部的運作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個信息流的多個渠道 項目管理已接近國際通行模式 組織設(shè)計的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項目為導(dǎo)向，建立具有高效運作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系 與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力 ? 培育項目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，完成由設(shè)計院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ? 項目管理：完善職能，合理分工，強化功能 ? 組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程 發(fā)揮協(xié)同效益 激發(fā)個人潛力 ? 以項目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實力 ? 重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項目團隊之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系 ? 建立技術(shù)、項目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發(fā)展 面向市場 ? 聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素，市場壓力傳遞到每個崗位 ? 建立市場快速反應(yīng)機制，高效運作，縮短 工程進度 平衡項目運作和專業(yè)化發(fā)展 ? 兼顧技術(shù)開發(fā)職能與利用職能技術(shù)為顧客創(chuàng)造價值這兩方面的需要 平穩(wěn)過渡 ? 組織設(shè)計應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負面影響和引起大的震動 同時，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 ? 管理文化傳統(tǒng)的突破 ? 要實現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破武漢院目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神 ? 人員意識的突破 ? 必須突破武漢院目前許多員工的小團體意識，樹立項目意識、進度意識和市場意識 ? 管理能力的突破 ? 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進管理能力的提高 目錄 ? 組織構(gòu)架診斷 ? 組織現(xiàn)狀分析 ? 設(shè)計總體原則 ? 人力資源診斷 ? 績效考核 ? 薪酬體系 ? 其它職能 ? 初步建議 ? 企業(yè)文化診斷 武漢院目前員工積極性普遍不高 您認為目前的工作積極性是否已經(jīng)充分調(diào)動起來了？0102030405060基本調(diào)動起來 一般 基本沒有 完全沒有超過 3/4的員工認為自己的工作積極性沒有充分調(diào)動起來 員工訪談發(fā)現(xiàn) ： 目前我們的積極性最多發(fā)揮了 60%，這也是為什么大家都顯得很忙，其實很多是在拖工時 。 應(yīng)加大營銷人員收入和項目的聯(lián)系 營銷與運作的溝通應(yīng)制度化，并嚴格執(zhí)行 財務(wù)管理職能 財務(wù)管理各職能具備的職責 企 業(yè) 經(jīng) 營 運 作 財務(wù) 審計 稅務(wù) 會計 投資 預(yù)算 宏觀經(jīng)濟預(yù)測 金融市場預(yù)測 資金供需預(yù)測 調(diào)度資金 …... 資金籌措計劃 成本計劃 資金需要量計劃 利潤計劃 …... 費用計劃 調(diào)查投資環(huán)境 制定投資報告 分析投資效益 投資事項處理 …... 匯總報表 計帳職能 對帳職能 考核經(jīng)濟效益 …... 稅法分析掌握 交稅納稅 稅務(wù)效益分析 稅務(wù)事項處理 …... 股權(quán)審計 預(yù)算審計 投資審計 會計審計 …... 稅務(wù)審計 武漢院在財務(wù)管理還存在很大的改善潛力 科技質(zhì)量部決定科研項目，通過劃分產(chǎn)值的方式激勵 質(zhì)量體系由技術(shù)質(zhì)量部管理 ? 研究開發(fā) 沒有和市場需求緊密結(jié)合 ，缺乏市場驅(qū)動力 ? 一旦院劃分給研發(fā)工作的產(chǎn)值不多，專業(yè)科室從事研發(fā)工作的積極性就不高 ? 院 人手緊張 ，沒有足夠的人力保證研發(fā)工作正常開展 ? 質(zhì)量管理 沒有落實 到日常工作中， ISO9001質(zhì)量保證體系很多地方?jīng)]有抓落實 ? 質(zhì)量工作人手不夠，力不從心 ? 對質(zhì)量工作沒有形成閉環(huán)，經(jīng)常發(fā)生重復(fù)性的錯誤 同時在技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮 追根溯源：市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢院的組織構(gòu)架仍基本延續(xù)以前的職能模式 年份 重大事件 ? 1983年以前 ? 1984年 ? 1998年 ? 事業(yè)單位，設(shè)立計劃科 ? 步入市場化，設(shè)立計劃經(jīng)營部 ? 計劃與經(jīng)營分開 武漢院發(fā)展簡史 % % % % % % % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 組織框架不適應(yīng)市場環(huán)境和戰(zhàn)略 項目經(jīng)理權(quán)責不對等 專業(yè)科室和生產(chǎn)管理部門職責劃分不合理 決策執(zhí)行遲緩 缺乏管理程序和管理工作標準 服務(wù)不夠 其它 問題：您認為本院組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是什么？ 目錄 ? 組織構(gòu)架診斷 ? 組織現(xiàn)狀分析 ? 設(shè)計總體原則 ? 人力資源診斷 ? 績效考核 ? 薪酬體系 ? 其它職能 ? 初步建議 ? 企業(yè)文化診斷 組織設(shè)計需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項因素，最終目的是提高總體競爭能力 提高總體競爭能力 內(nèi)部問題 ?個體能力強 ， 整體效率低 ?員工積極性低 ， 小團體意識強