【正文】 如果我們不能這個(gè)樣子，這個(gè)門(mén)一打開(kāi)，就不得了了。所以我們要快速的學(xué)習(xí)，日本人歐美人 20年時(shí)間，我們中國(guó)人 5年要把它學(xué)起來(lái)。那么這些日本公司，美國(guó)公司就進(jìn)來(lái)了。人家進(jìn)到我們中國(guó)來(lái)會(huì)不會(huì)說(shuō)，啊呀？中國(guó)的開(kāi)放比較晚，我們給中國(guó)點(diǎn)時(shí)間，讓他學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)。因?yàn)槲覀冋脧?70年代以后才慢慢下放，正式開(kāi)放是 80年代，真的走進(jìn)開(kāi)放，其實(shí)到了 90年代，鄧小平先生死前做的最偉大的一件事情，就是把中國(guó)導(dǎo)向開(kāi)放。因 為這個(gè)市場(chǎng)，就是需要這樣慢慢建立起來(lái)。可是我不太相信這個(gè)市場(chǎng)永遠(yuǎn)是這個(gè)樣子打？所以這個(gè)安泰和大都會(huì)保險(xiǎn)，英國(guó)的壽險(xiǎn)，如果鉚足了全勁進(jìn)入中國(guó)，我相信馬上就不一樣了。那個(gè)美國(guó)的 AIA友邦，重新進(jìn)來(lái)了，美國(guó)安泰也進(jìn)來(lái)了，其實(shí)我認(rèn)為這些公司還沒(méi)有完全開(kāi)始，因?yàn)橹袊?guó)政府對(duì)他們的限制，多少還是有的。一個(gè)是醫(yī)療，中間包含醫(yī)療金、養(yǎng)老金。我們就拿中國(guó)人壽來(lái)講好了，中國(guó)有幾個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有完全開(kāi)放，一個(gè)是金融，中間包含保險(xiǎn)，也包含銀行。一個(gè)制度，影響到整個(gè)企業(yè)，一個(gè)國(guó)家社會(huì)企業(yè)的動(dòng)作，其實(shí)完全靠制度，而這個(gè)制度體現(xiàn)在管理上。所以，以后不要常常講中國(guó)跟國(guó)際接軌，我請(qǐng)你加兩個(gè)字，中國(guó)跟國(guó)際的軟件接軌，以后要這樣講話(huà)。在上海這個(gè)陸家嘴號(hào)稱(chēng)中國(guó)曼哈頓，那個(gè)叫做硬件。但是你敢說(shuō)，德國(guó)的效率不如中國(guó)嗎？所以，其實(shí)手機(jī)是一個(gè)工具。所以當(dāng)全世界都在用第三代的時(shí)候，我們?nèi)袊?guó)就進(jìn)入第四代手機(jī)了。我們中國(guó)大陸拿的手機(jī)全是第四代的，臺(tái)灣跟香港還拿第二代的，那個(gè)黑金鋼，其實(shí)我桌上就有一只，我有 四只手機(jī)。以后這句話(huà)不要常常這樣子講，以后要說(shuō)，中國(guó)跟國(guó)際的軟件接軌，硬件早冰接軌了，看看你們手上的手機(jī)，全世界最好的手機(jī)，都在你們的手上。這有一句話(huà)，以后把它修正一下。不愧是中國(guó)的總理，他知道這個(gè)東西出去哪里。因?yàn)槲簤劾そ淌谝呀?jīng) 90歲了，他的學(xué)生遍步中國(guó)江江南北，包鋼、首鋼、武鋼跟鞍鋼都是他的學(xué)生，他講這句話(huà)，哪一個(gè)學(xué)生敢講不對(duì)，哪一個(gè)中國(guó)人敢說(shuō)不對(duì)？我們中國(guó)是鋼鐵大國(guó)，但不是強(qiáng)國(guó)，最主要的原因是什么？我們來(lái)看第 2張圖片，最重要的原因是什么？ 我們中國(guó)聽(tīng)說(shuō)今天入世了，全中國(guó)我只聽(tīng)得朱镕基在講這句話(huà)時(shí)說(shuō)，中國(guó)要入世的時(shí)候，我非常的憂(yōu)愁。這就證明，國(guó)家要精，人民的素質(zhì)要高，生產(chǎn)的價(jià)值要強(qiáng)，這個(gè)國(guó)家就會(huì)富強(qiáng)。瑞典人口只有 850萬(wàn)，只有上海一半，國(guó)民所得 56000美金。北京科技大學(xué)的眼睛，魏壽坤教授講了這么一句話(huà)，值得我們特別注意，我們中國(guó)是鋼鐵大國(guó)，但是不是鋼鐵強(qiáng)國(guó)。 我們來(lái)開(kāi)啟我們的話(huà)題。反正這兩天我們不要當(dāng)作培訓(xùn)，太嚴(yán)肅了。我看大家坐得這個(gè)樣子，有時(shí)會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)難受，所以，你把你的椅子盡量調(diào)到比較舒服的位置，尤其這兩邊的人，他們統(tǒng)統(tǒng)都會(huì)眼光向前，即 使可以稍為調(diào)過(guò)來(lái)一點(diǎn)，無(wú)所謂。我不是一個(gè)很喜歡講理論的人，雖然晚上我都兩個(gè)大學(xué)，我其實(shí)講理論，問(wèn)題是對(duì)各位來(lái)講沒(méi)有意義，所以我的課盡量講實(shí)務(wù)。這 30年來(lái)圍繞地球 20圈，所以我在上課的時(shí)候會(huì)講很多的例子，是我自己親眼所見(jiàn)，或者我親身經(jīng)歷，或者是我在生活里面所體會(huì)。但是我工作的時(shí) 候在日本，然后我采購(gòu)的時(shí)候在德國(guó)。如果不是打仗，我相我會(huì)在上海長(zhǎng)大。所以關(guān)起門(mén)來(lái)一講到別人，盡量學(xué)人家的優(yōu)點(diǎn)，講到自己，盡量探討缺點(diǎn)，這是我上課的一個(gè)背景。所以開(kāi)人家的汽車(chē)，用人家的照相機(jī)，欣賞人家的電 視，手上拿著人家的手機(jī)，就不要講小日本。講到人家，就盡量學(xué)習(xí)人家的優(yōu)點(diǎn)。中華民族有多少優(yōu)秀，根本不需要我在這里講，你從小學(xué)到現(xiàn)在，你在課本上，不知道學(xué)了多少。但是我們講人家的時(shí)候，我們盡量學(xué)習(xí)人家的優(yōu)點(diǎn)，所以美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、日本、這些世界強(qiáng)國(guó)這個(gè)卑鄙的，無(wú)賴(lài)的，莫名其妙的，我統(tǒng)統(tǒng)都見(jiàn)過(guò)。在日本航空一共員工有四萬(wàn)多人，他是不輕意讓一個(gè)人在他 40歲前升他為副總的。其實(shí)我在外面跑了這么多年，在美國(guó)和英國(guó)讀書(shū)，而且我在日本航空做了 12年，從打字員一直干到副總，最高的職位了，因?yàn)榭偨?jīng)理永遠(yuǎn)都是日本人。因?yàn)橹袊?guó)人到哪里去都是中國(guó)人，這一點(diǎn)是我要在地域上稍微強(qiáng)調(diào)的。當(dāng)我講到中國(guó)人，在我們這兩天霽話(huà)的時(shí)候，是指所有的中華民族，所有的汗蒙壯苗及其他的所有的少數(shù)民族群。但發(fā)言的時(shí)候我們也自由發(fā)言，你想講就 講吧，而且每一桌也不是限定只有一個(gè)人可以講的，或者張三講了李四可以補(bǔ)充，或者王五提出反對(duì)的意見(jiàn)，這個(gè)沒(méi)有關(guān)系，所以我們就自由討論，自由發(fā)表。可是我看到諸位的桌子，坐次也不少，如果每一桌都要起來(lái)發(fā)言，指定不見(jiàn)得他愿意，或者他有時(shí)間。 如果今天算我開(kāi)始講話(huà)了，一直講到明天，我在體力上絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題，重要的是各位聽(tīng)起來(lái)會(huì)非?？菰?。管理技巧在交大啊，復(fù)旦啊，這樣的學(xué)校，還有浙江大學(xué)，他通常要學(xué) 23年，我們想想看有一天，只有我們講他最重要的事情。 第二大塊是中國(guó)人常常重視學(xué)校的文憑看分?jǐn)?shù)，但是對(duì) EQ，就是情緒的掌握，通常比較脆弱，這個(gè)部分在我們整個(gè)社會(huì)都非常的普遍，這是我講的第 2個(gè)部分，就是關(guān)于 EQ。那么，我就恭喜，厲害！但是如果真的犯過(guò)了，或者犯得不少， 那么我們自己把他檢討一下，我來(lái)這里的任務(wù)是煽風(fēng)點(diǎn)火。 第一大塊就是做一個(gè)管理者，主管（ petent），你常常犯哪些毛病。我寧愿把休息分作兩次，讓大家的注意力比較集中一點(diǎn)。 另外，這兩天上課上午大概 4小時(shí)，下午也接近 4小時(shí)，這 個(gè)時(shí)間通常比較長(zhǎng)。那么我講的普通話(huà)，大概各位聽(tīng)起來(lái)也非常的清楚。所以例子統(tǒng)統(tǒng)是我自己講的，教材實(shí)際上不用去看它。國(guó)為我上課所講的例子，這個(gè)教材里面都沒(méi)有。 毛病一：拒絕承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任 這兩天在課程沒(méi)有上之前，我們有幾點(diǎn)簡(jiǎn)單的事情，先把它講一下。他有心憑藉 慧泉咨詢(xún) 這個(gè)平臺(tái)，把自己前半生所積累的各種資源進(jìn)行整合，集團(tuán)隊(duì)的智慧，為發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)提供源源不斷的智慧源泉。近年來(lái)，他為日本航空、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵、紫江集團(tuán)、 3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門(mén)子、 ABB、貝爾、史克華瑞制藥、立達(dá)制藥、日本第一制藥、三得利、聯(lián)華超市、中國(guó)電信、摩托羅拉、金光紙業(yè)等多家著名企業(yè)做過(guò)企業(yè)文化、 21世紀(jì)成功經(jīng)理人、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、 MRPⅡ、全腦思考與創(chuàng)意思維、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與策略的選擇、客戶(hù)信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測(cè)、預(yù)算與成本控制等內(nèi)訓(xùn)課程，深受企業(yè)好評(píng)。不僅案例豐富，且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧。余博士為企業(yè)度身定制的內(nèi)訓(xùn)課程，更是企業(yè)確立新觀念、解決存在問(wèn)題的高效處方。余博士現(xiàn)任上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)、上?；廴髽I(yè)管理咨詢(xún)有限公司董事、總經(jīng)理。他曾任：日本航空公司臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理、美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理、泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理、誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理、全淥企業(yè)青島研發(fā)中心總經(jīng)理、美國(guó)富頓集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理 。他曾是多所國(guó)際知名學(xué)府的佼佼者，獲得美國(guó)諾瓦大學(xué)公共決策博士，哈佛大學(xué)企管博士后，牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后學(xué)位，是一位學(xué)識(shí)廣博，文化積淀深厚的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。這類(lèi)內(nèi)部信息表明你對(duì)他的真正信任和尊敬，會(huì)鼓勵(lì)他更有效地工作。即使你從內(nèi)心里認(rèn)為對(duì)下屬的信賴(lài)是一種極大的獎(jiǎng)賞和促進(jìn)，也不行，比較好的辦法是，向他們透露點(diǎn)個(gè)人的事情，如你與上司的問(wèn)題。怎樣獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)工作做得好的助手 ?許多情況下，管理者 獎(jiǎng)勵(lì) 給下屬的往往是更多更重要的工作．因?yàn)槭聦?shí)證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢 ?這種想法和做法從道理上講無(wú)可非議，但實(shí)際上卻有點(diǎn)濫用職權(quán)，如果一個(gè)有才能有責(zé)任心的下屬覺(jué)得他工作成功的獎(jiǎng)賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)，特別是當(dāng)他所做的工作是其他人的兩倍而報(bào)酬卻沒(méi)有相應(yīng)增加時(shí)，他便很難受到促進(jìn)。因?yàn)樗麄兪侨蝿?wù)的執(zhí)行者，對(duì)評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權(quán)。 為了做好委派工作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)工作，需 要解決這樣一些問(wèn)題：工作是否按期完成 ?工作的目標(biāo)是否達(dá)到 ?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法 ?他們是否從工作中學(xué)到了一些新東西或得到了某種益處？把這些問(wèn)題作為評(píng)價(jià)委派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請(qǐng)下屬進(jìn)行評(píng)論?？梢越M織一個(gè)小組，小組中的每個(gè)成員都可以評(píng)價(jià)和批評(píng)他們?cè)谕瓿晌晒ぷ髦械谋憩F(xiàn)。要求下屬向你報(bào)告工作是怎樣做的，還有多少工作沒(méi)有做完，讓他告訴你工作中遇到的問(wèn)題和他是怎樣解決這些問(wèn)題的。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵(lì)下屬在有問(wèn)題時(shí)隨時(shí)來(lái)找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵(lì)不必要的打擾。要讓下屬知道你對(duì)他的工作很關(guān)心并愿意隨時(shí)和他一道討論工作中遇到的各種問(wèn)題。對(duì)這種情況，你可以把檢查工作進(jìn)展的次數(shù)定為其他下屬的兩倍。這種階段的停起時(shí)間也是檢查和評(píng)價(jià)工作進(jìn)展情況的最好時(shí)間。這主要取決于工作的難易程度、職員的能力及完成工作需要時(shí)間的長(zhǎng)短。 檢查太勤會(huì)浪費(fèi)時(shí)間；對(duì)委派出去的工作不聞不問(wèn)，也會(huì)導(dǎo)致災(zāi)禍?？傊涀。珊霉ぷ?，不僅能節(jié)約時(shí)間，還可以在職員中創(chuàng)造出一種暢快的工作氣氛。 最后，你要肯定地表示自己對(duì)下屬的信任和對(duì)工作的興趣。向他講 清楚，完成工作的期限是怎樣定出來(lái)的，為什么說(shuō)這個(gè)期限是合理的。 給下屬規(guī)定一個(gè)完成工作的期限。讓他們了解過(guò)去的一些事情是怎樣處理的，得到了一些什么結(jié)果等。你要把所有的目標(biāo)全部擺出來(lái)：誰(shuí)要求做這件工作的，要向誰(shuí)報(bào)告工作，客戶(hù)是誰(shuí)等等。 在解釋工作的性質(zhì)和目標(biāo)時(shí)，要向下屬講出你所知道的一切。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項(xiàng)工作的；還必須強(qiáng)調(diào)你對(duì)他的信任。 第五步 委派工作 在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項(xiàng)工作的原因講清楚。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點(diǎn)，不留下錯(cuò)誤理解工作要求的余地。誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作 ?為什么選某人做這項(xiàng)工作 ?完成這項(xiàng)工作要花多長(zhǎng)時(shí)間 ?預(yù)期結(jié)果是什么 ?完成工作需要的材 料在什么地方 ?下屬怎樣向你報(bào)告工作進(jìn)展？委派工作之前，必須對(duì)這些問(wèn)題有個(gè)明確的答案。如果可能，最好是面對(duì)面地委派工作。 委派工作是一種人情事兒。如果要使下屬被新的工作所促進(jìn)和激勵(lì)，就要相信在委派工作上花點(diǎn)時(shí)間是值得的。獲得及時(shí)的信息反饋、充分利用面部感情和 動(dòng)作等形式強(qiáng)調(diào)工作的重要性。 面對(duì)面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣，有利于下屬為明天的工作作準(zhǔn)備，為如何完成明天的工作做具體安排。 委派工作的最好時(shí)間是在下午。職 員有什么感覺(jué)呢 ?下屬帶著一天做些什么的想法來(lái)到辦公室，一上班卻又接到新工作．他們被迫改變?cè)ǖ娜粘贪才牛ぷ鞯膬?yōu)選順序也要調(diào)整。 第三步 確定委派工作的時(shí)間、條件和方法 大多數(shù)管理者往往在最不好的時(shí)間里委好工作．他們上午上班后的第一件事便是委派工作。不量才用人，既浪費(fèi)錢(qián)財(cái)，又影響職員的積極性。時(shí)間價(jià)值就是一個(gè)很重要的因素。但有一點(diǎn)也要記住，那就是你要盡量避免把所有的工作都交給一個(gè)人去做的傾向。這種決策目標(biāo)將會(huì)向你說(shuō)明能夠勝任工作的人是什么樣的人?；氐綄?duì)工作的了解和職員完成工作速度這兩個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)。一旦你掌握了每個(gè)工作人員對(duì)其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后， 就可以估計(jì)出每個(gè)人能夠處理什么樣的工作，也就可以回到委派工作的分析上來(lái)，決定把工作委派給能達(dá)到目標(biāo)要求的人。 了解職員完成工作的速度是另一個(gè)重要任務(wù)。你要通過(guò)這種形式掌握職員對(duì)他自己的工作究竟了解多深。要特別注意兩個(gè)職員互相交叉的一些工作。你可以花幾天時(shí)間讓每個(gè)下屬用書(shū)面形式寫(xiě)出他們對(duì)自己職責(zé)的評(píng)論。如果某項(xiàng)工作涉及到只有你才應(yīng)該了解的特殊信息，就不要委派出去。這種工作要你親自去做。所謂 熱土豆 式工作，是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。而不要再把它委派出去了。最后，把工作委派出去以后，還要確定自己對(duì)工作的控制程度。 當(dāng)你對(duì)工作有了清楚的了解以后，還要使你的下屬也了解。對(duì)工作和下屬的評(píng)價(jià)是獲得這種了解的途徑。 第一步 選定需要委派他人去做的工作 原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給別人去做。皮爾斯提出 了有效委派系統(tǒng)的七個(gè)步驟。 W 現(xiàn)代管理者的一個(gè)非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。等到浪費(fèi)了很多時(shí)間以后，他們便又卷起袖子親自去做。他們雖然也分配工作，但對(duì)工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。 委派工作的秘決 身居管理者位置并不一定會(huì)自然產(chǎn)生正確委派工作給別人的能力。費(fèi)伊爾建議到： 對(duì) 個(gè)整體來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)這種能力是很重要的……為把這種滿(mǎn)足感讓渡給下屬，管理者必須能夠犧牲自己的某些虛榮心。當(dāng)主管（ petent）讓一名員工休息而跳剔另一名員工時(shí)，就會(huì)引起員工間的不滿(mǎn)和沖突。他相信常規(guī)程序可以使努力和浪費(fèi)最小化。 9．各種原材料應(yīng)該置放在合適的地方。實(shí)踐證明，允許和鼓勵(lì)不同部門(mén)之間相互交流工作信息是很好的想法。 8．命令和指示應(yīng)該按照從較高層管理者到較低層管理者的連鎖領(lǐng)導(dǎo)方式運(yùn)行。目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，這是很重要的。費(fèi)伊爾解釋到，如果有職權(quán)的人都各自為政，組織中的所有其它人就要受到傷害。比如，當(dāng)公司的整體信譽(yù)就是準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨，而供應(yīng)部門(mén)以較低價(jià)格從不可靠的供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)原材料造成生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)出不能按時(shí)完成時(shí)，統(tǒng)一指揮就被打亂了。混亂和沖突就將發(fā)生。費(fèi)伊爾把這稱(chēng)作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。換言之，如果你想從員工那兒得到忠誠(chéng)與合作，你自己首先要忠誠(chéng)并且樂(lè)于合