【正文】 （ 3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造。 （ 2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問(wèn)題等進(jìn)行分析。 集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析 企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。作為集團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算）安排等。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。 （ 2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算 集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。第二，母公司的收益預(yù)算。主要包括：第一，總部職能部門的費(fèi)用預(yù)算。 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù) 算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，且有助于增強(qiáng)個(gè)人的預(yù)算責(zé)任意識(shí)和自律性。在這里，過(guò)程控制可能比結(jié)果考核更重要。 （ 3）全程性 預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的日常控制標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要標(biāo)桿。 （ 2）機(jī)制性 預(yù)算管理是一種管理機(jī)制?！肮緫?zhàn)略 — 中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 — 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 — 預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。 一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。 。 （ 3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制 擔(dān)保事項(xiàng)、控制擔(dān)保 風(fēng)險(xiǎn) 。 （ 2）擔(dān)?？刂? 企業(yè)可能會(huì)出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母公司 為子公司提供擔(dān)保 、為集團(tuán)外的 長(zhǎng)期客戶提供 信用 擔(dān)保 等 。企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。 （ 3） 授權(quán) 管理 。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資 事 項(xiàng)，由 集團(tuán) 總部直接決策。 如： 統(tǒng)一融資 戰(zhàn)略、統(tǒng)一 規(guī)劃集團(tuán) 及下屬成員企業(yè) 資本結(jié)構(gòu) 、 統(tǒng)一擔(dān)保與抵押 規(guī)則 、 統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信 等。但是 ， 不 管 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以 集權(quán) 為主還是以 分權(quán) 為主 ， 在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)， 都應(yīng)遵循以下基本原則： （ 1） 統(tǒng)一規(guī)劃。 則。多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過(guò)有的以直接交易為主（如美國(guó)），而有的以間接交易為主（如德國(guó)）。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。 （ 1）直接融資 在直接融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過(guò)發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外 部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。 融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場(chǎng)、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同， 企業(yè)集團(tuán)融資 戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn) 。 資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。 上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來(lái)業(yè)績(jī)的一定比率確定并購(gòu)的價(jià)格，并分期付款。 （ 4）賣方融資方式 賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。 杠桿并購(gòu)需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量有明顯的增長(zhǎng)潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資產(chǎn)和流 動(dòng)資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。 （ 3）杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)（ LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后， 再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購(gòu)。 企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn) 金的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過(guò)出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須交納所得稅。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易，采用現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無(wú)法承受。 并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗，因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。 通過(guò)審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。 （ 5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。 （ 4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （ 2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。 審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及 其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。 在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程，主要包括： （ 1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)； （ 2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證； （ 3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值； （ 4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。 保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。 （ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。 集團(tuán) 融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán) 戰(zhàn)略、自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為主要方式。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資 領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。 （ 1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略） 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。 。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面： （ 1）內(nèi)部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。 。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù) 化的管理文化。具體地說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）： （ 1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化 集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)計(jì)劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn) 職能部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對(duì)下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，協(xié)助其工作落實(shí)，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。 （ 3）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購(gòu)）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間 的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng) 營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理實(shí)踐 證明， 大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 （ 3）混合式財(cái)務(wù)管理體制 。其優(yōu)點(diǎn) 主要 是：第一，有利于 調(diào)動(dòng) 下屬成員單位的 管理積極性 ；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中 精力于 戰(zhàn)略 規(guī)劃與重大財(cái)務(wù) 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù) 。 （ 2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 。 集權(quán)制 依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán) 重大 財(cái)務(wù) 決策 失誤 ； 第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán) 總部 統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn) ；第二， 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù) 資源優(yōu)勢(shì) ，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三， 有利于發(fā)揮 總部財(cái)務(wù) 決策與管控能力 ，降低 集團(tuán)下屬成員單位的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 、 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 （ 1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是 如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配 總部 與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容 。 要內(nèi)容。 集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能 ，通過(guò)集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整