【正文】 另外，玉米濃湯、米漢堡、美士吐司、健康沙拉等都是德克士獨樹一格的特色產品。無忌的兒童在這里可以找到活潑的阿姨和游樂的天堂；浪漫的情侶在這里有互吐衷腸的場所；忙碌的商人則會邊品咖 啡邊洽談商務；同學聚會、生日聚會在這里同樣可以得到歡樂歡暢。如今，德克士在高速且平穩(wěn)的向前發(fā)展，已成為中國餐飲業(yè)的一顆閃耀的新星 銷售及價格定位 中國飲食可謂博大精深，南北口味千差萬別，德克士仍然贏得人們的交口稱贊！德克士餐廳以青少年和三口之家為目標顧客，著力突出溫馨、現(xiàn)代的特色。追求“顧客滿意”的最高準則及“成為中國人自創(chuàng)西式快餐 第一品牌；中國西式快餐特許加盟第一品牌”的愿景。正如德克士總經(jīng)理湯明鑫所說：我們在收購德克士之后，又投資 5000 萬美元對它進行改造，目的就是做全國范圍的規(guī)劃。德克士有一套完整而規(guī)范的培訓體系，每一個投資者都要到位于天津泰達開發(fā)區(qū)的集團總部接受封閉式培訓，而授課老師均為德克士各個業(yè)務部門的主管，這些主管均有著 6 年以上從事國際品牌的特許加盟的成功經(jīng)驗；至于員工，則隨著本人的每一個進步接受不同層次的脫產培訓；新店開業(yè)后，德克士派出輔導經(jīng)理至少駐店三個月輔導??現(xiàn)在，在許多省會城市，三個品 牌的西式快餐的競爭已經(jīng)達到白熱化程度，一個街頭便聚集了三個品牌的快餐廳。 競爭雖然激烈，但是，這三者對自己的品牌均非常愛惜，絲毫不敢大意。 總之，對于中國的投資者來說，麥當勞、肯德基的門檻有些過高，這也是許多投資者選擇德克士的理由。 麥當勞、肯德基一直采用區(qū)域投資、直營連鎖的方式，現(xiàn)在都在啟動特許加盟，跑馬圈地。于是，麥當勞出現(xiàn)在今年 6 月份的連鎖展會上，并宣布自己將發(fā)展特許加盟業(yè)務；而肯德基則在去年年底就已著手發(fā)展特許加盟。后來，德克士閉門思過，改用避實就虛的策略，即大力擴展省會城市的市場份額，結果獲得出人意料的成績：當麥當勞、肯德基注意到昆明的時候，人們已經(jīng)吃了數(shù)年的德克士炸雞了；在福州、鄭州，德克士也占據(jù)了絕對領先的優(yōu)勢，目前，已經(jīng)有數(shù)位加盟者在經(jīng)營半年以上，績效良好的情況下開了自己的第二家、第三家德克士餐廳。 德克士總是先在目標市場開直營性質的旗艦店，打開市場，然后發(fā)展特許加盟，繼而擴大市場份額。此種方式適合于創(chuàng)業(yè)者或轉業(yè)者。從加盟方式上來講，以特許加盟為主，合作加盟為輔。 德克士作為頂新集團麾下的一個新生力量、作為康師傅的親兄弟，采取是一種針對國內中小投資者特點的、靈活的擴張方式，概括起來，就是“四種店型，四種投資”。所以，麥當勞的老總自稱是做房地產的。但是，不同的身份、不同的策略，致使三大品牌采用了不同的發(fā)展方式 麥當勞、肯德基一直發(fā)展直營連鎖，德克士則以合作加盟為主?？偟目磥恚瑢Σ惋嫎I(yè)普遍感興趣。品牌效應、管理方法、物流配送等都是特許經(jīng)營的傳統(tǒng)優(yōu)勢。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調查結果顯示：三成以上的投資者對 50 萬元以下的投資項目感興趣，尤其是服務業(yè)。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會特許部主任武瑞玲女士說，特許經(jīng)營在中國已經(jīng)發(fā)展成為一種態(tài)勢，市場需要特許經(jīng)營。 一連串振奮人心的消息預示著中國經(jīng)濟將有新的飛躍，為服務業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了巨大的市場空間?！翱臁敝皇潜砻娆F(xiàn)象，背后功夫怎一個“快”字了得？ 第四屆國際特許經(jīng)營研討會暨展覽會在北京、廣州、上海依次展開。當然，這種整合應該是先進的管理方式與健康的食品結構的整合，是一種積極的“中庸之道”的體現(xiàn)。農業(yè)文明產生了中國的烹飪文明，由于農業(yè)文明的核心在東方，相應地，中國的烹飪文明也最發(fā)達；到了工業(yè)革命，以美國為代表的現(xiàn)代文明出現(xiàn)了，它的生活方式包括飲食結構發(fā)生了全方位的改變，于是產生了與之相適應的快餐文化，左手拿漢堡、右手拿可樂，一左一右、一餐一飲；知識經(jīng)濟時代對食品的要求是清潔、可口、營養(yǎng)。目前，德克士已經(jīng)在 29 個省、市、自治區(qū)擁有 265 家餐廳，已營業(yè)餐廳達到 195 家，而且，正在以每三天發(fā)展一家的速度前進。而在一些省會城市，如昆明、福州、鄭州等地，德克士要么一枝獨秀要么后來居上。當然，合作方式以及加盟費用是主要原因。無論是主人還是食品，德克士都算得上是中國人自己的西式快餐。其實，西式快餐只是一種食品形式，并非“三高”食品的代名詞。看來，西式快餐在發(fā)展連鎖問題上，似乎陷入了一種兩難選擇 既要保留控制能力，又要克服健康問題。以消費者的健康為代價來換取企業(yè)的發(fā)展速度，這種方法是不可取的，也是不可行的。相比之下，中式快餐的模糊性、隨意性就成為發(fā)展連鎖中的一大難題。這樣一來，既可以控制食品的品質，又可以控制加盟 者。西式快餐的一些配方以及加工過程是嚴格控制的，不是某個單店所能做到的。由物料配送實現(xiàn)控制，通過對分店的調查、選址、培訓、督導等方面進行服務?？磥?，餐飲連鎖的市場前景相當廣闊。 另外，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會為了對中國特許經(jīng)營市場未來的潛在投資者狀況有一定了解，在 2021 年中國特許加盟研討會暨展覽會上，以隨機的方式向參展觀眾散發(fā)了調查問卷。 在連鎖業(yè)“百強”中，餐飲企業(yè)占 12 家。 隨著生活節(jié)奏的加快，人們必須節(jié)省就餐時間，于是出現(xiàn)了快餐；隨著中國改革步伐的加快，快餐也以每年 20%的增長速度快速發(fā)展；但是，如何將美味和健康融入快速發(fā)展的快餐當中，卻 不是一般企業(yè)所能做到的?? 據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會所做的“ 2021 年中國連鎖業(yè)百強分析”顯示：連鎖業(yè)“百強”的銷售增長明顯高于社 會商品零售總額的增長，在銷售領域的地位進一步提高。今年年底，德克士的開店數(shù)量將超過 300 家，對于一個餐飲連鎖品牌來講，這是一個質的飛躍。 至此，德克士在福州市乃至整個福建省都穩(wěn)居西式快餐第一的位置，而且開店的速度、數(shù)量和質量均優(yōu)于兩大巨頭。在商圈劃分上，德克士密度在主商圈達到 800 米至 1000 米、次商圈達到 1000 米至 1200 米，社區(qū)商業(yè)型達到 1200 米至 1800 米。麥當勞在選點時更加看重人流量，而德克士則要遍地開花，只要能夠贏利，就去拓展店面。 以加盟者王洪開的三角井店為例，雖然業(yè)績與原來的麥當勞不相上下，但是租金卻比麥當勞低了 約 40%，再加上裝修成本、運營成本優(yōu)勢，贏利當然成為必然。也就是說，從 1997 年德克士剛剛進入福州市場從零開始至今，肯德基增加了 3 家，麥當勞增加了 2 家。 2021 年，三方開店數(shù)量持平； 2021 年年終，德克士開店數(shù)量達到兩家總和；在德克士發(fā)展加盟店的高峰期，即 2021 年 7 月份，平均每個月發(fā)展 4 家加盟店。 1997 年 5 月，德克士進入福州，比麥當勞、肯德基晚了 6 年，此時，肯德基和麥當勞已各開 7 家餐廳。對此，業(yè) 內人士的分析是：昆明的西式快餐市場已飽和趨于飽和。但是早在 1996 年 7 月，昆明人就已開始品嘗德克士，當兩大巨頭進入時，德克士已擁有 13 家連鎖店。兩大巨頭進入時雖然會引起一時的轟動，但是好奇階段一過，當?shù)鼐用窬蜁谖秲r位進行對比，德克士仍然是他們的首選； 其次，當?shù)丶用苏叩?參與使得德克士不但占據(jù)了好的店址，而且租金要比兩大巨頭便宜得多，這就為餐廳的贏利創(chuàng)造了良好的條件； 第三，經(jīng)過幾年的磨合，德克士的原物料及管理成本下降了大約 10 個百分點，而德克士將這部分利潤空間讓給了加盟店和消費者，以加強其市場競爭力。不過，此時的德克士已不再是當年的德克士，競爭地點也不是寸土寸金的一級城市的繁華商業(yè)街。截至目前，包括王洪在內的 福州幫 開的德克士加盟店已超過 60 家，他們的加盟店在全國遍地開花，其中有 26 家店為 當?shù)厥准业驴耸康? 再次遭遇 正如德克士當初所預料的，在德克士努力擴展二三級城市市場幾年后，肯德基、麥當勞也開始將觸角伸到這些地方。王洪無疑就是其中一個典型代表。而德克士方面更有意培養(yǎng) 10 至20 加盟者，每個加盟者至少擁有 5 個加盟店，由此發(fā)展成為德克士的子系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計，自 1999 年以來有超過 200 個投資者加盟德克士，其中開店數(shù)超過2 個的加盟者已達到 26 人，超過 3 個的達到 10 人，其中一位加盟者的第 10 個德克士店即將開業(yè)，更有一位加盟者已經(jīng)擁有了自己的分公司。于是，德克士的首家加盟店便于 1999年誕生在攀枝花市。于是，德克士決定吸收加盟者，充分利用他們在當?shù)氐牡乩⑷撕蛢?yōu)勢，在雙贏中跑馬圈地。德克士很清楚，兩大巨頭進入二、三級城市是遲早的事情。正如中國烹飪協(xié)會副會長、快餐委員會副主任閻宇所說，洋快餐在中國還是有發(fā)展?jié)摿Φ?，關鍵在于要找準定位。 借力用力 盡管肯德基、麥當勞一直在順利擴張，但是中國市場實在是太龐大了。在此期間，德克士的連鎖店也越開越多，到 1998 年 1 月，共開業(yè)三家店。 當時，這里的西式快餐乃至整個快餐市場還都是空白，西 式快餐在這里還是新鮮事物。之所以看好昆明市場，主要有以下幾個原因：當時昆明正在進行城市的改建和擴建，西式快餐市場是個空白；昆明已經(jīng)申辦成功世博會，未來的發(fā)展前景很好。 被迫調整 被肯德基、麥當勞擠出京、滬、穗等一線大城市的德克士一時陷入迷惘與困頓之中，只好將目光重新轉向最初起家的地方 成都、昆明等二級城市。高投資、高起點、高回報是他們在全球市場打拚幾十年積累下來的競爭優(yōu)勢，任何一個新生品牌都無法在短期內實現(xiàn)。 而作為西式快餐的老牌企業(yè)，無論是肯德基還是麥當勞，均具備完整的管理體系和雄厚的資本實力，完全可以從投資布局的角度進行長期規(guī)劃。但是，問題很快就暴露出來。 1996 至 1998 年，血氣方剛的德克士專揀麥當勞和肯德基進入的大城市駐扎，短短兩年，就在 13 個大城市建立了 54 家直營店。 1996 年，頂新集團將德克士收購，并投入 5000 萬美元，健全經(jīng)營體系、完善管理系統(tǒng)，重新建立了 CIS 系統(tǒng)，使其成為頂新集團繼 康師傅 之后的餐飲連鎖品牌。于是人們疑問：西式快餐市場真的已被兩大巨頭所壟斷？后起的快餐品牌該如何在夾縫中求生存？最有資格給出答案是德克士，它的經(jīng)驗告訴我們 只有新思路才有新出路。前不久，德克士還獲得了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會 2021 年度中國“十大優(yōu)秀特許品牌”的稱號。 據(jù)統(tǒng)計，德克士敗出京城的幾年間，已在上海、昆明、福州等南方省市發(fā)展了 260 多家特許加盟連鎖店，大有穩(wěn)步北進、卷土重來之意。 據(jù)透露，根據(jù)三大品牌西式快餐的連鎖規(guī)模和成本核算，當前德 克士快餐平均每月銷售 15 萬元即可不虧不賺，達到利益平衡點；肯德基的贏利點則要達到30 萬元左右，麥當勞的盈利點在 35 萬元。 吸取了盲目開設直營店的教訓后，德克士開始采取一套更適合中國國情的擴張戰(zhàn)略，以更靈活的特許加盟和低成本的營銷方式，并向肯德基、麥當勞無暇顧及的二三級城市，如福州、昆明、鄭州、大慶等地發(fā)展。 1996 年－ 1998 年間，剛剛完成收購的德克士短短兩年間在 13 個大城市建立了 54 家直營店。 德克士快餐市場分析 三年前被麥當勞、肯德基“擠”出京城的西式快餐品牌 —— 德克士炸雞，近日也在京亮出了特許加盟的家底：加盟的總準備金約 200 萬元，大大低于麥當勞的 30 萬美元和肯德基的 800 萬元。 展望未來，頂新今后要走的路還很漫長、很崎嶇。而中國強盛的飲食文化力量，也隨著 “ 康師傅 ” 擴散到世界各個角落，成為每一個中國人的驕傲。集團不乏迎戰(zhàn)世界級食品企業(yè)的經(jīng)驗，頂新深信憑著企業(yè)有效經(jīng)營策略，必可在國際市場上走出一條致勝道路。 扎根于本土的經(jīng)營策略，不僅使頂新在幾年間，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益，同時也在中國奠定了堅實的食品產業(yè)發(fā)展基礎。在企業(yè)領導人競合求勝的理念下，一方面頂 新不斷與世界知名企業(yè)交流，汲取技術、共享資源，讓本土的頂新從合作中得以快速成長；另一方面，必須適應新的管理模式，掌握新的管理的精髓 企業(yè)文化，利用這 “ 無形的、而又無所不在力量 ” 形成一種無形的約束與支柱。 集團深刻的認識到，當今的企業(yè)管理遇到很大的挑戰(zhàn)與難題。并將獲獎作品在臺北、上海、天津、重慶、廣州、大連等兩岸城市進行了巡回展出。 96 年集團將臺灣蘭陽舞蹈團介紹到大陸交流演出， 97 年作為回訪，集團又將大陸最優(yōu)秀的少兒藝術團 中央電視臺 “ 銀河少兒藝術團 ” 介紹給了臺灣觀眾， 小藝術家的精湛表演受在臺灣各界的普遍贊譽。短短幾天， “ 康師傅 ” 抗洪慰問團的足跡遍布各個重災區(qū)，共為災區(qū)捐贈方便面三萬五千余箱，餅干、純凈水八千余箱，各公司捐贈物品總計折合人民幣 500 萬元，均直接送到抗洪一線的大堤上。頂新人自發(fā)的捐衣捐物，當?shù)毓具€組成了 “ 康師 傅抗洪慰問團 ” ，帶著一車車的產品和頂新人的問候來到大提上慰問抗洪官兵。 三、洪水無情人有情 集團除有計劃的開展社會公益活動之外，還向受災地區(qū)伸出了援助之手，無論是張北地震還是兩江特大洪水， “ 康師傅 ” 都義無返顧的加入到支援救災的行列。同時又開展為希望小學 送圖書活動，集團計劃從 98年到 2021年的五內向全國貧困地區(qū)的 1000所中小學捐贈 1000套優(yōu)秀兒童圖書。 “ 頂新基金 ” 成立伊始正值長江流域遭逢百年未遇的特大洪水，許多學校校舍被淹，學生不能正常上課。 二、頂新專向基金 98 年 11 月 12 日 —— 孫中山先生誕辰 132 周年紀念日，頂新集團又與宋慶齡基金會合作，斥資五百萬元創(chuàng)立了 “ 頂新專項基金 ” 。 集團除關心邊遠地區(qū)兒童的教育事業(yè)，還非常關注未來社會 的棟梁 大學生的學習、成長。到 98 年為止，頂新已在青海、甘肅、福建、四川、河北、北京、天津、杭州等省市興建了 19 所希望（中）小學。 一、育苗行動