【正文】 ? 職工應(yīng)有投訴機(jī)制和暢通無阻的意見渠道，公司應(yīng)指派專人負(fù)責(zé)給予回復(fù)，一旦發(fā)現(xiàn)問題、績效效果不理想、職工有意見，應(yīng) 及時(shí)設(shè)法解決，對于員工反映的熱點(diǎn)問題甚至公開回復(fù)。 ? 所有績效考核檔案資料均視為保密資料，由人力資源部統(tǒng)一專人負(fù)責(zé)保管，僅供有權(quán)限的人員查閱。 六、 推行計(jì)劃 1. 2020 年計(jì)劃 項(xiàng)目 具體事宜 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 管理機(jī)構(gòu)設(shè)立 成立績效評審委員會 方案制訂 管理層確定整體實(shí)施計(jì)劃 制訂細(xì)則 收集資料標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核表格 動員與培訓(xùn) 績效管理說明會，系列績效管理培訓(xùn) 確定內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 各接口人收集數(shù)據(jù) (目標(biāo)設(shè)定表 ) 試運(yùn)行 HR 各接口 人輔導(dǎo)，收集和匯總結(jié)果 運(yùn)行情況評估 5和 6月召開 2次績效管理評審會議 執(zhí)行 正式執(zhí)行評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 2. 績效管理三年計(jì)劃 A、 考核體系建設(shè)計(jì)劃 年度 建設(shè)重點(diǎn) 目標(biāo) 考核模式 2020年 半年、年終考核 傳統(tǒng)的年終考核（年終獎(jiǎng)） 2020年 建設(shè)體系，收集指標(biāo)數(shù)據(jù) 績 效 管 理 體系建設(shè)年 目標(biāo)管理考核（ MBO） 2020 崗位關(guān)鍵指標(biāo)考核 崗 位 體 系 建設(shè) 基于崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核 年 年 （ KPI） 2020年 全面績效管理 全 面 績 效 管理建設(shè) 年 全面 /穩(wěn)健 /均衡發(fā)展，多維度考核（ BSC） B、 與薪酬的關(guān)聯(lián)度 年度 考核成熟度 與薪酬的聯(lián)系 分配模式 2020年 考核標(biāo) 準(zhǔn)不成熟 部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤 基本工資＋ (績效工資績效系數(shù) )+年獎(jiǎng)金 2020年 業(yè)績指 標(biāo)成熟 行為指 標(biāo)不成熟 業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤 人人有考核，崗位級別工資與業(yè)績工資并存 2020年 業(yè)績指 標(biāo)成熟 行為指 標(biāo)完善 業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤 年薪制（月薪＋季薪＋年薪） C、 與培訓(xùn)和晉升的關(guān)聯(lián)度 年度 與培訓(xùn)的關(guān)系 與晉升的關(guān)系 2020年 提高公司和子公司業(yè) 績?yōu)閷?dǎo)向（整體化） 業(yè)績作為晉升參考，設(shè)立紅線與綠線 2020年 提高崗位績效為導(dǎo)向（人性化） 建立崗位素質(zhì)模型，與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合 2020年 個(gè)人和公司業(yè)績?nèi)婢獍l(fā)展（多元化） 全面考核，建立接班人計(jì)劃 七、 其它 ? 績效考核有個(gè)過程：從無到有，從管理員工到操作員工，從剛剛建立到完善，不能急于求成、一口吃個(gè)胖子，要有打持 久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，要注意積累與沉淀，先要打基礎(chǔ)，這期間要多講溝通，鼓勵(lì)部門多提考核方案，職工多提意見和建議，人力資源部側(cè)重于收集數(shù)據(jù)資料。 F、 年終獎(jiǎng)分配：每年 1 月集團(tuán)董事會根據(jù)子公司的經(jīng)營 目標(biāo)達(dá)成情況和每季度內(nèi)部滿意度考核結(jié)果匯總情況，給予綜合評定，年終獎(jiǎng)與子公司整體業(yè)績掛勾調(diào)整員工分配比例，比如： 子公司整體業(yè)績 員工年終獎(jiǎng)等級強(qiáng)制分配比例 優(yōu)秀 良好 合格 差 A 優(yōu)秀 40% 40％ 15% 5% B 良好 35% 30% 25% 10% C 達(dá)成 20% 30% 40% 15% D 未達(dá)成 5% 20% 55% 20% 申訴：建立員工績效申訴制度，公布績效申訴的郵箱和電話，由人力資源部指定人員負(fù)責(zé)接受和初步處理。分值換算如下 月 考 核 結(jié)果 S A B C D 對應(yīng)分值 ＋ 2 ＋ 1 0 1 2 D、 紅線 :當(dāng)某一員工本年度績效累計(jì)分值達(dá)到一定負(fù)數(shù)時(shí)（如 6 分），需要啟動特殊考核機(jī)制，人力資源部專門進(jìn)行調(diào)查訪談、面談和分析，提交處理意見，如換崗、待崗再培訓(xùn)、辭退等。 第二步：人力審核考核結(jié)果分布情況，并將子公司整體業(yè)績評定結(jié)果（集團(tuán)董事會評定）和該子公司各部門評定結(jié)果反饋給子公司主管經(jīng)理。 必須提交績效改進(jìn)計(jì)劃。 C 差 只部分地完成了規(guī)定的工作目標(biāo)和指標(biāo)，或者有少數(shù)非主要的工作指標(biāo)沒有達(dá)到。具體比例設(shè)定區(qū)間（如 A≤ 50%， C≥10%）限定。 A 優(yōu)秀 完成全部目標(biāo)，其中有部分超出規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對于部門有很大貢獻(xiàn)。 結(jié)果應(yīng)用 A、 評價(jià)等級及要件 評價(jià)等級 考核指標(biāo)描述 對應(yīng)績效系數(shù)及評定條件 S 卓越 超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個(gè)效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。面談中應(yīng)告知下屬考核結(jié)果、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和改進(jìn)的方向。被評為 D 級的員工必須提交績效改進(jìn)計(jì)劃。 評價(jià)實(shí)施：子公司各部門負(fù)責(zé)人每月 3 日前評定本部門所屬員工月 度考核系數(shù)表，交各子公司指定人員匯總交人力資源部審核。 B、 定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)不少于 60%。 C、 集團(tuán)董事會自行決定是否需要同子公司主管經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人績效面談。 績效溝通（評審、面談）： A、 各子公司主管經(jīng)理在收到各部門的《 月工作計(jì)劃》、《月工作總結(jié)》和《部門月考核自鑒表》后應(yīng)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通面談。 評價(jià)實(shí)施：集團(tuán)董事會、人力資源部和各子公司主管經(jīng)理各司其責(zé)進(jìn)行評價(jià)實(shí)施。 第二步：人力資源部審批收集到的由各子公司、職能部門和其它部門提交的《績效目標(biāo)設(shè)立申請》及歷史資料，編寫《部門月度考核目標(biāo)》（附頁， 48 項(xiàng)指標(biāo)），同時(shí)對上月該部門整體績效進(jìn)行初步評價(jià)，裝訂成《部門月度考核執(zhí)行手冊》，每月 5 日前 交集團(tuán)董事會最終審定。 績效溝通：集體面談，每月第一周的生產(chǎn)調(diào)度會通報(bào)評價(jià)結(jié)果。 評價(jià)實(shí)施：各子公司向集團(tuán)董事會每月提交經(jīng)營情況報(bào)告，集團(tuán)董事會審閱后填寫《各子公司月度經(jīng)營情況評價(jià)》，每月 5 日前轉(zhuǎn)績效管理推行委員會執(zhí)行評價(jià)結(jié)果。 財(cái)務(wù)部：執(zhí)行考核方案，包括向集團(tuán)董事會、績效管理推行委員會提交財(cái)務(wù)指標(biāo)考核數(shù)據(jù)，執(zhí)行集團(tuán)董事評定的子公司每月考核結(jié)果，績效管理推行委員會 評定的子公司各部門績效審定結(jié)果和員工個(gè)人每月績效考核結(jié)果。 子公司各部門：向 績效管理推行委員會 提交經(jīng)本公司負(fù)責(zé)人審批的本月工作計(jì)劃、上月工作總結(jié)、本月績效改善計(jì)劃和本部門所屬崗位績效考核方案，執(zhí)行和完成委員會下達(dá)的考核目標(biāo)。 績效管理推行委員會：由人力資源部牽頭成立，負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)各部門的績效管理工作，制定、討論和解釋相關(guān)的政策、流程，考查和審批各子公司及其部門提交的《績效目標(biāo)設(shè)立申請》，收集和 審核各子公司提交的《部門月度考核執(zhí)行手冊》，下達(dá)下月績效考核關(guān)鍵指標(biāo)，初步評定各部門每月績效評價(jià)，報(bào)董事會批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)各子公司財(cái)務(wù)執(zhí)行。 ? 設(shè)立集團(tuán)總經(jīng)理為組長，人力資源部經(jīng)理為副組長，各子公司負(fù)責(zé)人為組員的績效管理推行委員會，對績效過程中出現(xiàn)的問題或投訴或制訂相關(guān)政策進(jìn)行處理、決策、定期開會討論； ? 歡迎和鼓勵(lì)大家就目前的運(yùn)行提出好的建議、方法，并有一定獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)立改善考核的“意見箱”和“鼓勵(lì)獎(jiǎng)”； 二、 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé) 集 團(tuán)董事會：下達(dá)經(jīng)營任務(wù)，與各子公司經(jīng)營責(zé)任人簽訂《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，每月跟進(jìn)評審子公司經(jīng)營業(yè)績，并對子公司經(jīng)營責(zé)任人進(jìn)行行為考核，同時(shí)最后審批各子公司責(zé)任部門的月度評審結(jié)果。 需要的支持 ? 董事會的高度支持，初期作為推動的主力高調(diào)介入（電郵、公開信或動員會），并自始至終參與績效管理的過程中?？儍?yōu)員工要求提供有說服力的關(guān)鍵數(shù)據(jù)資料，績差員工需要跟進(jìn)改善計(jì)劃。同時(shí)，各部門甚至員工都可以申請?jiān)O(shè)立績效目標(biāo)并同自己的上級主管共同商討，這此過程中共同提高。 ? 強(qiáng)調(diào)溝通 —— 溝通作為績效管理的核心應(yīng)得到自始至終的貫徹，需要強(qiáng)調(diào)上級每個(gè)月的一份鐘面談，讓每一位管理 者成為現(xiàn)實(shí)中的“一分鐘經(jīng)理”人。 ? 逐步完善 —— 績效管理是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不可能一步到位，需要結(jié)合公司的現(xiàn)狀逐步推行。子公司第一經(jīng)營責(zé)任人對整個(gè)子公司的績 效負(fù)責(zé)，部門責(zé)任人對本部門績效結(jié)果負(fù)責(zé)，所有績效管理的設(shè)計(jì)都具有明顯的層級關(guān)系：集團(tuán)考核各子公司，各子公司第一負(fù)責(zé)人考核各部門主管，各部門主管考核本部門員工。 ? 積累數(shù)據(jù)，從體制上要求考核量化，從流程上注重?cái)?shù)據(jù)的積累，不斷完善和補(bǔ)充，為全面績效管理做準(zhǔn)備。 ? 為員工建立發(fā)展通道和退出準(zhǔn)則，為員工發(fā)展與淘汰提供參考意